公司和業務單元的計劃和管理

為了確保執行正確的活動，營銷人員必須優先考慮三個關鍵領域的戰略計劃：將公司業務作為投資組合進行管理，評估市場增長率和公司在該市場中的地位，以及開發可行的商業模式。公司必須制訂一個行動計劃，以實現每個業務單元的長期目標。

一般來說，營銷計劃和管理可以發生在三個不同的層面：公司、業務單元和特定市場供應品（一般指產品或服務）。公司總部負責設計公司戰略計劃，以指導整個公司發展。它決定分配給每個業務單元的資源數量，以及啟動或放棄哪些業務。每個業務單元都要制訂計劃，以使該業務單元有可盈利的未來。最后，每個市場的供應品也都要制訂實現自身目標的營銷計劃（見圖2-1）。

本節將討論分析、計劃和管理公司或特定業務單元所涉及的關鍵問題。本章的其余部分將探討分析、計劃和管理公司供應品的過程。

公司一般進行四項計劃活動：定義公司使命，建立公司文化，建立戰略業務單元，以及為每個戰略業務單元分配資源。我們將簡要介紹每個過程。

定義公司使命

組織的存在總是為了完成某些任務：制造汽車、提供貸款、提供住宿……隨著時間的推移，使命可能會發生變化，以應對新的機會或市場環境。亞馬遜將使命從“成為世界上最大的在線書店”轉變為“成為世界上最大的在線商店”，億貝（eBay）從“為收藏家舉辦在線拍賣”轉變為舉辦“提供各種商品的在線拍賣”；唐恩都樂（Dunkin’ Donuts）將公司使命的重點從甜甜圈轉向了咖啡。

使命（mission）是關于組織因何存在的一個清晰、簡明和持久的聲明。公司使命通常被作為公司的核心目標，是為公司員工和管理層提供共同目標、方向和機會的長期目標。[2]

為了界定使命，公司必須回答彼得?德魯克的經典問題：[3]我們的業務是什么？我們的顧客是誰？什么對顧客有價值？我們的業務將是什么？我們的業務應該是什么？這些看似簡單的問題是公司面臨的最大難題。成功的公司會不斷地提出并回答這些問題。

一份清晰、深思熟慮的使命陳述，是由管理者、員工，乃至顧客共同制定的，它提供了共同的目標感、方向感和機會感。在最理想的情況下，公司使命反映了一種愿景，一個幾乎“不可能實現的夢想”，從而為未來10~20年指明方向。索尼前總裁盛田昭夫（Akio Morita）希望每個人都能擁有“個人便攜式音響”，因此他的公司創造了隨身聽和便攜式CD播放器。弗雷德·史密斯（Fred Smith）想讓郵件在次日上午10：30之前送達美國任何地方，為此他創建了聯邦快遞（FedEx）。

考慮以下使命陳述：

谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可訪問并能從中受益。[4]

在宜家，我們的愿景是為大眾創造更美好的日常生活。我們的經營理念是用足夠低廉的價格提供種類繁多、美觀實用的家居用品來支持這一愿景，以使盡可能多的人能夠負擔得起。[5]

臉書的使命是賦予人創建社區的權力，讓世界融合在一起。[6]

特斯拉的使命是加速世界向可持續能源的轉變。[7]

星巴克的使命是激發并孕育人文精神，每人，每杯，每個社區。[8]

微軟的使命是予力全球每一人、每一組織，成就不凡。[9]

優秀的使命陳述有五個主要特征：

●它們專注于有限數量的具體目標。包含一系列不相關活動的使命陳述往往不如明確闡明最終目標的聚焦型使命陳述有效。

●它們強調公司的主要策略和價值觀。縮小管理者個人決策靈活性的范圍，可以讓員工在重要問題上始終如一地采取行動。

●它們界定了公司旨在服務的主要市場。因為目標市場的選擇決定了公司的戰略和戰術，所以它應該由公司的使命聲明來定義和遵循。

●它們著眼于長遠。公司使命定義了公司的最終戰略目標，只有當它不再與最終目標相關時，才可更改。

●它們應當盡可能簡短、令人難忘并富有意義。3~4個詞的公司使命箴言通常比冗長的使命陳述更有效。

建立公司文化

戰略計劃是在組織場景下制訂的。公司組織由結構、政策和公司文化組成，所有這些都可能在快速變化的商業環境中變得功能失調。管理者可以改變結構和政策（盡管很困難），但公司的文化很難改變。然而，正如西南航空公司（Southwest Airlines）的經驗所表明的那樣，創造一種渴望成功的公司文化往往是市場成功的關鍵。

究竟什么是企業文化（corporate culture）？一些人將其定義為“刻畫組織特色的共享的經驗、故事、信仰和規范”。走進任何一家公司，首先讓你印象深刻的就是企業文化，包括員工穿著、交談和迎接顧客的方式。

以顧客為中心的文化影響著組織的各個方面。企業租車公司（Enterprise Rent-A-Car）在最新的“企業租車之路”（The Enterprise Way）廣告戰役中展示了自己的員工。通過“正確行事”（Making It Right）培訓計劃，企業租車授權所有員工做出自己的決定。戰役中的一則廣告以“解決所有問題”為主題，強調了任何地方企業租車門店都有權采取行動最大限度地提高顧客滿意度。 [11]

建立戰略業務單元

許多大公司管理著一系列不同的業務，這些業務通常被稱為戰略業務單元（strategic business unit，SBU），每個業務單元都需要自己的戰略。戰略業務單元具有三個特征：它是可以與公司其他業務分離的一項單一業務或一組相關業務的集合；它有自己的競爭者；它有負責戰略計劃和利潤績效的管理者，它們控制著大部分影響利潤的因素。

戰略業務單元構成了公司的業務組合。根據業務組合中各個戰略業務單元的多樣性，這些單元可以被定義為專業化組合或多元化組合。

專業化組合（specialized portfolio）是指由一條或幾條產品線組成的種類較為集中的戰略業務單元。例如，法拉利（高性能跑車）、Glacéau（瓶裝水）、GoPro（運動攝像機）和Roku（數字媒體流）戰略性地將其產品組合限制在相當狹窄的產品線中。

相比之下，多元化組合（diversified portfolio）是指擁有多條產品線且種類較為廣泛的戰略業務單元。例如，亞馬遜、通用電氣、強生（Johnson ＆ Johnson）和聯合利華等公司都提供種類繁多的產品線。多元化業務組合的主要理由是利用公司尚未涉足的領域的增長機會。

每個業務單元都需要在寬泛的公司使命下確定其特定的使命。因此，一家制造和銷售電視演播室照明設備的公司可能會將其使命定義為“瞄準主要的電視演播室，并成為它們的首選供應商，為其提供最先進和最可靠的演播室照明設施”。請注意，這一使命陳述并未提及用最低價從小型電視演播室那里爭取業務，或涉足非照明產品業務。

確認公司戰略業務單元的目的是為其制定單獨的戰略并分配適當的資金。資深的管理層知道其業務組合通常包括類似“昨日輝煌”和“明天贏家”這樣的業務。服務品牌Liz Claiborne更加重視一些針對年輕人的業務，例如Juicy Couture、Lucky Brand Jeans、Mexx和Kate Spade，同時也銷售不夠時髦的產品，例如Ellen Tracy、Sigrid Olsen和Laundry。

跨業務單元分配資源

一旦確定了戰略業務單元，管理層就必須決定如何將公司資源分配給每個單元。[12]這通常通過評估每個戰略業務單元的競爭優勢及其所經營市場的吸引力來完成。在評估各個業務單元時，公司可能還會考慮它們之間存在的協同效應。這種協同可能與公司流程（例如，研發、制造和分銷）或人員（例如，經驗豐富的管理人員、合格的工程師和知識淵博的銷售人員）有關。根據對業務單元組合的評估，公司可以決定是發展、“收割”（從中提取現金）還是保持特定業務。

業務組合管理側重于兩類因素：（1）特定行業或市場呈現出來的機會；（2）公司的資源，它決定了利用已發現機會的能力。在這里，一方面，市場機會通常根據整體市場/行業吸引力因素來定義，例如規模、增長和盈利能力。另一方面，公司資源也反映了其在市場上的競爭地位，通常根據戰略資產、核心能力和市場份額等因素來衡量。

由于跨不同業務單元進行資源分配決策的原則在不同行業中非常相似，因此許多公司已經制定了此類決策的通用戰略。這些通用戰略通常被整合到正式的業務組合模型中，為如何在多個戰略業務單元之間分配資源提供指引。

開發業務組合模型的一個關鍵方面涉及識別衡量特定業務單元所依據的績效指標。根據模型的假設，這些指標可以包括投資回報率、市場份額和行業增長率等因素。波士頓咨詢集團開發的BCG矩陣是一種被廣泛使用的業務組合分析方法，盡管它過于簡單和主觀。新的組合管理方法使用更全面的方式，基于全球擴張、重新定位或重新選擇目標市場，以及戰略外包的增長機會來評估業務潛力。