華為的“人人持股”告訴我們什么

華為成立于1987年，公司剛注冊(cè)的時(shí)候，任正非就遇到了沒(méi)有足夠的注冊(cè)資金的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，注冊(cè)資本最低是20000元，而任正非只有3000多元。為了湊齊注冊(cè)資本金，任正非開(kāi)始想辦法“借”。如今，當(dāng)初的這些借出錢(qián)的人都已經(jīng)賺得盆滿缽滿。

到了1990年，任正非發(fā)現(xiàn)公司依然缺錢(qián)，而且人員流動(dòng)也比較大，為了既讓公司拿到錢(qián)又避免員工隨便離職，任正非推出了員工持股計(jì)劃的雛形。當(dāng)時(shí)，任正非是這樣計(jì)劃的：?jiǎn)T工只要滿足相應(yīng)的條件，就能按照1元/股的價(jià)格買(mǎi)入公司虛擬股，只要不離職，每年都能拿到分紅。

這個(gè)方案的實(shí)施確實(shí)幫助華為解決了當(dāng)時(shí)的資金短缺難題，也讓員工在華為能工作更長(zhǎng)的時(shí)間。

可是，由于種種原因，員工離職不可避免。員工離職后，公司該怎么退股？華為當(dāng)時(shí)的策略是1元價(jià)格買(mǎi)入，1元價(jià)格退出。離職員工認(rèn)為自己很吃虧，因?yàn)樽约褐幌碛蟹旨t權(quán)，沒(méi)有享受增值權(quán)，甚至有員工還把華為告上了法庭。華為以此為契機(jī)，在2001年進(jìn)行了員工持股改革。

2001年員工持股改革之后，員工的虛擬持股多了一個(gè)股份增值權(quán)，員工離職時(shí)可以按照當(dāng)時(shí)的股權(quán)價(jià)格享受股權(quán)增值收益。此外，華為還針對(duì)每個(gè)崗位制定了可以申購(gòu)的股份數(shù)和鎖定期。比如，基層員工每年最高認(rèn)購(gòu)10萬(wàn)股，中層管理者認(rèn)購(gòu)30萬(wàn)股，高層管理者認(rèn)購(gòu)100萬(wàn)股。

當(dāng)時(shí)，還存在一個(gè)漏洞，即高層管理者太有錢(qián)，不想努力奮斗，每年僅分紅就獲得幾百萬(wàn)元。于是，2008年華為又進(jìn)行了一次改革，推出了“封頂”的概念。也就是說(shuō)，一個(gè)人不能無(wú)限度地買(mǎi)入華為股份；如果員工離職，公司會(huì)對(duì)其股份分批回收，每次不超過(guò)1/4。

不難發(fā)現(xiàn)，華為的員工持股計(jì)劃中有兩個(gè)重點(diǎn)，分別是每年分紅和股份增值。企業(yè)推出員工持股后，員工既沒(méi)有分紅又沒(méi)有任何增值，這點(diǎn)股份對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就像“一張大餅”，員工一旦找到好機(jī)會(huì)，就會(huì)離開(kāi)。因此，企業(yè)要想貫徹實(shí)施員工持股計(jì)劃，就要讓股份的價(jià)值量化，讓每個(gè)員工都有干勁，減少員工流失。

任正非是國(guó)內(nèi)員工持股計(jì)劃實(shí)施最成功的企業(yè)家，在實(shí)施過(guò)程中，雖然他也吃了很多虧，發(fā)現(xiàn)了很多弊端，交了很多學(xué)費(fèi)，不過(guò)任正非有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，即只要發(fā)現(xiàn)公司制度存在重大問(wèn)題，就會(huì)及時(shí)糾正，讓企業(yè)符合趨勢(shì)和人性，幫助企業(yè)快速成長(zhǎng)。

員工持股不可逆轉(zhuǎn)，如果公司的估值越來(lái)越大，個(gè)人的夙愿和預(yù)期也會(huì)被無(wú)盡放大，如此就會(huì)加大股權(quán)調(diào)整的難度，增加調(diào)整的成本，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)越早越好。

各公司制定的議事規(guī)則和表決方式一般都不同，公司要想真正將控制權(quán)掌握在手里，就要合理設(shè)定公司章程，制定規(guī)范的規(guī)章制度，掌握話語(yǔ)權(quán)。

在這個(gè)世界上，最完美的答案根本就不存在，只有更適合的解決方案。

不管是阿里巴巴、騰訊，還是華為，它們都是國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的頂級(jí)代表。可是，任正非的個(gè)人財(cái)富和馬云、馬化騰等相比，還是相差很遠(yuǎn)，為什么？最主要的原因就是華為沒(méi)有上市。如果任正非想當(dāng)千億富翁，簡(jiǎn)直輕而易舉；想當(dāng)中國(guó)首富，也不是不可能。可是，為什么任正非沒(méi)有這樣做，而是老老實(shí)實(shí)地當(dāng)了一個(gè)低調(diào)的百億富翁呢？這就要從華為的員工持股計(jì)劃說(shuō)起了。

任正非認(rèn)為，員工是公司的核心資產(chǎn)，為了讓員工享受到公司成長(zhǎng)帶來(lái)的盈余，爭(zhēng)取讓每個(gè)員工都持股，臘尾一起分成。華為設(shè)置的股權(quán)結(jié)構(gòu)別具一格，任正非只擁有1.01%的股份，剩下98.99%的股份通過(guò)工會(huì)由員工持有。

按照正常邏輯，一般的公司都是有限責(zé)任公司，而有限責(zé)任公司多半會(huì)在準(zhǔn)備上市前改制為股份有限公司。可是，從企業(yè)初創(chuàng)期，華為就沒(méi)有像其他企業(yè)一樣向社會(huì)公開(kāi)募集股金，而是在不斷積累，進(jìn)行內(nèi)部募資，因此一直發(fā)展到今天，始終是有限責(zé)任公司，并沒(méi)有改制。

華為的股權(quán)運(yùn)作規(guī)則和其他大公司完全不同，雖然多數(shù)員工都有數(shù)萬(wàn)股的持股量，但是在華為任何一個(gè)員工都無(wú)法動(dòng)搖任正非在公司的地位，任正非對(duì)華為有絕對(duì)的控制權(quán)。

作為華為的領(lǐng)頭人，任正非股權(quán)占比非常少，那么，他是如何利用股權(quán)對(duì)華為的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行控制的呢？

1.員工持有干股，不是實(shí)股

華為的頂層只有兩個(gè)股東：一個(gè)是任正非，持股1.01%；另一個(gè)是工會(huì)，持股98.99%。工會(huì)主要是為員工服務(wù)的，而員工主要通過(guò)虛擬受限股，持有華為股權(quán)。

虛擬受限股是一種虛擬股權(quán)，有一定的權(quán)利限制，其特點(diǎn)：第一，沒(méi)在工商登記過(guò)；第二，沒(méi)有投票權(quán)；第三，只有權(quán)進(jìn)行階段性的分紅。員工持有股份，只能和企業(yè)共享利益，但沒(méi)有投票權(quán)。因此，雖然任正非擁有的股權(quán)較少，卻對(duì)華為有著超強(qiáng)的實(shí)際控制力。

2.建立了利益分享機(jī)制

員工之所以為華為奉獻(xiàn)，想華為之所想，主要就在于他們能夠參與股份分紅。比如，在目前的華為有很多持有華為股份的員工，這些員工每年都能得到數(shù)百萬(wàn)元的分紅。任正非之所以能夠控制整個(gè)華為，能成為華為的主心骨，能夠讓所有員工心甘情愿地跟隨他，最主要的原因就是他通曉分享、舍得分享。每年，他都會(huì)拿出部分企業(yè)利益分享給員工，讓員工對(duì)華為產(chǎn)生家的感覺(jué)，提高歸屬感，并不覺(jué)得自己僅僅是一個(gè)普通員工。如此，就為華為凝聚了巨大的理想，大家勁兒往一處使，自然就能產(chǎn)生最大的效能，華為也能穩(wěn)步向前。

3.任正非擁有一票否決權(quán)

華為雖然將企業(yè)與員工的權(quán)益捆綁在了一起，但實(shí)行的策略卻是“同股不同權(quán)”。任正非擁有一票否決權(quán)，不管高級(jí)管理者做出了什么決定，不管員工討論得多么激勵(lì)，只要任正非不同意，這些決定就絲毫不起作用。因此，任正非雖然只有1.01%的股權(quán)，但卻控制著100%的投票權(quán)，掌握著華為的實(shí)際控制權(quán)。