第一章 引言

企業的出現深刻地改變了世界的方方面面：醫療、消費品、運輸、金融、農業、娛樂、通信，不一而足。企業之所以能做到這一點，是因為它們在組織能力的基礎上融合了人類獨有的想象能力，即擁有看到并創造出本不存在的事物的能力。

早在16世紀，誰能想到人類可以制造出這么多雙鞋子并把它們銷往世界各地？誰能想到劇本創作與戲劇表演會演化成影視行業，讓影視演員獲得像古羅馬貴族一樣的社會地位？誰能想到一小部分人加一部分機器就能夠將面積不亞于一個小型國家的農場運作起來？我們如果從未想象過，就不會采取行動一步步將過去不可想象的事物變成現實。

如今的我們比以往任何時候都更需要想象力。隨著科技水平與商業環境的快速變化，公司的競爭優勢所能持續的時間越來越短，許多公司經常面臨發展陷入停滯的風險。自20世紀60年代以來，跌出《財富》世界500強的公司平均每年增加36%，領軍企業能位居榜首5年以上的行業比例幾乎減少了一半。企業表現從優異到平庸的下降速度越來越快（參見圖1—1）。[1]

在人口結構趨于成熟的情況下，企業還面臨市場增速不斷下降的局面。自20世紀70年代以來，全球GDP（國內生產總值）增速從5.5%下降到3.3%，并且在過去10年中，全球GDP增速的預期不斷走低（參見圖1—2）。

當一切都處于增長狀態時，人們很難看到想象、探索與試驗的必要性。各個公司順勢而起，水漲船高。人們有更多的錢來購買更多的產品，人口的增長也意味著會有更多的人參與消費。但假如你身處歐洲，一個增長率在20世紀70年代為5.5%，如今只有2%的地方，你就需要有一些好的想法了。想要隨大流獲得增長變得越發困難，因此必須通過想象力來創造增長的動力。

而且，創新需要比以往更加頻繁。公司需要一遍又一遍地對自己與自己的產品進行革新。一個既滿足人們需求又能賺錢的絕佳商業模式有可能很快會流于平庸，甚至成為負累，因為昨天的有利條件與運作流程會成為惰性的源泉。

如今的企業起初都是在想象力的指引下，憑借無所畏懼的勁頭與開創進取的精神走到現在的。在如今的規模已與過去不可同日而語的企業中，保留與重獲這樣的能力是公司永葆活力、不斷鑄就成功的基石。

與此同時，當今世界還面臨著一系列錯綜復雜的共性問題：

? 流行病

? 氣候變化

? 不平等

? 民粹主義與社會兩極化

? 淡水短缺

? 精神健康問題

? 認知超載

? 其他

任何企業都無法獨立于自身所處的社會體系與環境，以自成一體的方式運作。正如我們在新冠肺炎疫情危機中所見，很多看起來企業早已無須擔憂的問題突然之間對企業的正常運轉能力造成了破壞。前文所列的問題能夠影響全人類與我們的組織。想要解決這些問題，我們需要借助自身的想象能力，而企業在這個過程中可以扮演核心的角色。

順便提一點，有趣的是，我們的許多麻煩或多或少都可以歸咎于想象力本身?！度祟惡喪贰返淖髡?，歷史學家尤瓦爾·諾亞·赫拉利（Yuval Noah Harari）指出，自從有了農業，人類一直在通過想象力解決問題，但新的想象往往為新問題的出現埋下了伏筆。[2]我們弄清楚了應如何種植小麥，并發明了儲存小麥的方法，但隨后小麥便引來了食腐動物與它們的天敵，于是我們發明了筑墻與防御工事，但此后定居地的出現又促進了傳染病的擴散，諸如此類。

任何充滿想象力的解決方案必然會進一步帶來預料之外的問題。但除了承認這是物種層面的諷刺，我們對此無能為力。我們應尋求能夠駕馭這種獨特能力的方法，讓想象力在下一次發揮出卓有成效的作用。

最后，盡管人工智能仍然處在發展階段，但它的變革能力已經顯而易見。與此前的技術浪潮不同，人工智能的威脅在于它取代的不是常規的體力勞動，而是常規的認知勞動，即多數情況下我們稱為“管理”的工作。這就帶來一個問題：人類還能做什么？答案是，留給我們的將會是那些依然只有人類才具備的獨特技能。未來的競爭優勢將會屬于那些能夠把重心轉移到這些技能上，通過充分挖掘人類的想象力與高等認知能力尋求發展的公司，低級的分析與決策將越來越多地成為自動化的工作。

正如蒸汽、鋼鐵、電力以及內燃機出現后的每一次變革，我們只有在摸索出與這些技術匹配的工作方式之后，才能最大程度地享受到技術帶來的福利。電動機發明之后，我們是在重新整改工廠后才從這項技術中獲益的。[3]由于人工智能是一種認知技術，如果要享受它帶來的好處，我們就必須要重新思考商業中與認知相關的部分。我們需要建立一種公司，它能夠充分培養與利用員工最具價值的人類智力潛能，并與智能算法配合完成工作。

在圍繞人員的聘用、升職以及一些其他任務所需要的技能評估之外，認知范疇的工作從來不是企業關注的重點。從歷史上來看，不去過多關注人們想些什么并不會對工業生產的過程產生影響，因為這個過程只需要人們遵守崗位規定。這個關注重點至今依然未變。相比于其他領域，比如說心理治療行業或優秀的體育團隊，商界人士首要關注的是外部因素，他們較少在意人們的思維潛能與其中的細微差別。

然而人工智能的崛起將有可能把人類的工作重點向更高階的能力進行轉移。企業需要更懂得、更善于從人類大腦獨特的思維過程中提取價值。做個類比，現代企業把巨大的野心與能力用在了攻克極其艱巨的任務上，比如從數公里深的海底或從巖層的有機質中提取石油。我們需要用同等嚴肅的態度，即以百倍于前人的效率做事的渴望，去培養與發掘人類的想象力。在石油開采初期，人們只需要到處挖一挖就有機會開采出油礦。這大抵也是我們如今在想象力開發上所處的階段。

除了改變我們在企業內的工作方式，人工智能的出現為全新的服務形式與徹底的商業模式變革創造了可能，讓我們得以進一步顛覆行業，填補此前需求的空白。隨著人工智能的出現，我們將重新思考應如何開發能源、建設基礎設施、保衛國家、管理與促進健康、對自己進行終身教育、進行儲蓄與投資、加強溝通、了解自己、尋找樂趣。能夠有效地培養與運用想象力的公司將會在這些充滿可能性的領域中成為先頭部隊，找到突破性的新產品，為自己創造增長的動力。

為了恢復公司的活力，也為了讓我們的公司更好地服務于社會，我們必須更好地駕馭想象力。要想通過新方法的開拓與實踐去滿足集體與個人的需求，公司必須充分發掘員工身上所蘊含的人文特質，而獲得的回報將是公司的持續發展。

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本書講述的是應當如何充分運用想象力這種人類獨有的能力。之前，我們曾就此主題寫過相關內容，當時主要面向的是有志于在自己的組織中重新激發與捕捉想象力的商界領袖。我們寫本書的原因，一方面在于許多成熟的公司在日漸疲軟的創造力面前備感沮喪，另一方面在于我們不僅渴望能夠把過度金融化、流程化的公司體系重新變得人性化，還希望能夠把人類的想象力置于集體企業的核心地位。

盡管我們在理解想象力方面還有很長的路要走，但我們確實從認知科學與人文科學中獲得了重要的啟示。本書旨在將我們所掌握的有關想象力的最佳知識用從業者的大腦進行篩選，也就是根據我們的自身經驗與對商業領袖的采訪提供一份從業者指南，來指導如何組建和運行一個想象力機器——一個能夠系統地利用想象力來推動自身發展的公司。

我們在書中使用了“機器”一詞，因為想象力是一種工具，而公司是服務于人類需求的工具。盡管想象力有些難于掌控，但這并不能說明我們無法找到一種更加系統的方式去培養與使用它，就像商業在廣告、人力資源等以人類思維的獨特性質為基礎的領域中已經有所建樹一樣。此外，“機器”這個詞可能會讓人們聯想到20世紀的工廠，但現代機器已經變得越發靈活與智能。一個擔得起“想象力機器”這個稱號的公司，將是一個有能力持續重塑自己、不斷為世界提供創新產品與服務的公司。

本書關乎思維，但又不完全局限于此。要想充分利用想象力，需要處理思維、行動以及這些因素之間的相互關系。它不僅有關于個人的創造力，還與各種想法的碰撞、集體想象力的激發，以及將想法落地的能力有關。而且本書講的不完全是產品的創新，它面向的是那些希望重新構想整個公司并提升公司想象力潛能的商業領袖。我們會著眼于一個理念從靈感變為新現實的整個生命周期，會研究企業應如何轉變才能捕捉到想象力，還會探索人工智能如何與組織機構進行融合才能幫助企業在想象力方面取得更大的成果。

我們的旅程將從理解這個十分熟悉卻又未能準確定義的能力開始：什么是想象力？它的作用機制是什么，又是如何運用在工作中的？我們將在下一章探索這些問題。

[1] Since the 1960s, the proportion of industries in which the top player has led for more than five years has dropped from 77 percent to 44 percent. The graph shows the changing rate at which companies whose total shareholder return is in the top quartile of their industry fade to the mean of their industry. For example, companies that were in the top quartile of their industry in the five years leading to 1990 only dropped around 10 percent back toward the mean in each of the subsequent five years. Whereas companies in the top quartile of their industry in the five years leading to 2010 dropped about 90 percent back toward the mean on average in each of the subsequent five years.We analyzed companies with inflation-adjusted revenue greater than $50 million each year; top and bottom 5 percent of outliers truncated (winsorized) to reduce impact of extreme outliers.

[2] Yuval Noah Harari, Sapiens: A Brief History of Humankind (New York:Harper, 2011).

[3] Carlota Perez, Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages (Northampton, MA: Edward Elgar Publishing, 2002).