第一章 轉軌

入職YC前

第一節 暫離職場

雖去意已決，但真到離職的那一刻，李敏心中還是有諸多不舍，畢竟她在這家外企度過了近10年的時光。在這10年里，她成功地從一名業務主管轉身，進入HR領域。回看職業生涯，李敏從商務運營和分析做起，剛加入HR團隊時負責的是薪酬福利。后來恰逢外企在中國市場飛速發展的好時機，憑借對業務的洞見，她被任命為負責大中華區業務的人力資源業務合作伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）。在HRBP角色中，她進一步拓展了對業務的理解，并及時有效地給予專業人力資源支持，大力推動了多個人力資源項目，助力業務目標的實現。正因如此，她不斷獲得業務和總部的認可。同時，這段工作經歷也點亮了她在OD[1]領域發展的理想之光。于是，李敏在職業生涯的巔峰期轉崗到新成立的組織發展部，在當時國內剛剛興起的OD領域赤手空拳地闖下了一片天地。這一干就是5年，她聯手HRBP一起為業務實施組織診斷，結合業務目標推進了組織架構的設計和調整，實施了關鍵人才培養、組織痛點甄別和改善等各項舉措。這一系列改革和落地實施措施獲得了業務部門的高度認可，也讓李敏的職位不斷晉升，直至升任公司的人力資源副總裁。

這家公司是李敏曾經一手參與構建的精神家園，有著令人向往的組織氛圍，讓她成就滿滿。但是，自從新的投資人進入，董事會結構隨之變化，公司逐漸變得越來越短視，一味地鞭打快牛，對員工也越來越苛刻。組織能力建設方面的舉措則一律被擱置，實施了有些年頭且口碑良好的項目也被無故喊停。李敏深深地感覺到自己做事的空間越來越狹窄，而她曾經引以為傲的組織及組織氛圍正在被逐漸侵蝕。最讓李敏難受的是，現在的高管會議常常演變為一場指責和自保的甩鍋大戲，難道高管們就不懂得，一些問題表面上看起來是個人的錯誤，但其背后往往都有系統的因素？找到一個“替罪羔羊”就能讓系統大為改善嗎？上述種種現象，讓李敏漸漸地萌生了去意。

曾經與李敏共事了3年的CEO，在各方壓力之下，一改往日的溫和，變得有些冷酷無情，他常掛在嘴邊的一句話是：“企業不是慈善機構，不能把員工給慣壞了，沒有強力的手段，是不會有好績效的。”這話無從反駁，企業要考慮盈利，在運作上必須關注經濟有效性，李敏也認同。只是，李敏堅信，一個真正可持續的高績效組織，必須兼顧所有利益相關者的需求，大大小小的組織成敗案例都體現了這個規律。員工是重要的利益相關者，與組織運作息息相關，對員工沒有足夠的尊重、關懷和培育，不可能有長遠的積極效果。公司的投資者和領導層如果在這個基本價值取向上和自己有如此明顯的差異，未來一定會發生難以彌合的沖突。李敏做著一些自己內心極度不認同的事情，無法給予自己職業上的滿足感。難道要在這里痛苦地熬到退休嗎？每每想到此，李敏就更加不想繼續干下去了。

李敏也跟從事IT行業的先生幾次提起離職的想法，雖然這位IT“直男”聽不太懂李敏常常掛在嘴邊的專業術語，但對她的決定一向都持包容和支持的態度。反正，家有他養著，太太暫時不工作也無妨。女兒多多今年9歲，剛上小學三年級，作業難度比以前大多了，媽媽能多一點時間陪陪孩子也是好的。女兒在旁邊聽到父母的對話，開心地跳了起來：“太好了，媽媽可以多點時間陪我玩啦……”李敏知道，自己在女兒心目中的地位是先生無法取代的，且不說別的，就拿輔導作業來說，爸爸只會吼，根本就沒有方法。而她讀大學時好歹同時輔導過3個中小學生，陪讀經驗非常豐富……

帶著先生的支持和女兒的期待，李敏向公司遞交了辭呈——中年人的裸辭，42歲，重新再出發。李敏在多家公司加起來擁有十幾年的工作經歷，親歷過各種大大小小的變革，這幾年她投入了很多精力、時間和金錢去學習OD，在OD的理論和實踐世界，逐漸找到了一些與自己有強烈共鳴的東西。李敏從心底渴望能用自己這些年所學的理念和方法來幫助組織發展。

對李敏來說，OD吸引人的地方是，它所呈現出來的美好愿景及底層的價值觀讓她從靈魂深處感受到了共鳴與期待。OD關注的是組織中每個實實在在、有血有肉的人，謀求的是共贏。通過改善組織中人的狀態，讓組織變得更有效，從而實現組織整體的發展。這樣的組織發展是一種有溫度的方法論。想象一下，工作在這樣的組織中，無論你身居何職，都會感受到被接納、被認同、被支持，也會得到信任與機會去嘗試創造更多的價值，這時候的工作不再只是一種養家糊口的手段，而是激發你生命底層的能量與激情的“扳機”。那種“上班如上墳”的感受在這樣的組織中是不會存在的。這是李敏夢寐以求的組織環境，若有機會去創建這樣一種組織，將讓她永遠充滿激情和動力。

第二節 天降機緣

離職后不久的一天，李敏接到閨蜜的電話：“妮子，明天下午3點半，你家旁邊的那家慢咖啡，我幫你約了個人，別遲到哈！”啥意思？李敏一頭霧水。原來閨蜜有個相識多年的朋友，是一家公司的創始人兼CEO，正在物色合適的CPO人選來幫助自己處理“組織”相關的事宜。閨蜜聽說后，覺得李敏可能就是他要找的人，當下便自作主張，幫李敏約了和他見面的時間。李敏乍一聽還有點后悔太早宣布自己離職的消息，才剛剛過了幾天逍遙日子，還沒有很強的動力去找工作。不過因為是朋友介紹，不算正式的面試，而且見面地點離自己家也不遠，就當認識個朋友吧。就這樣，李敏第一次見到了楊逸。

初次見面的那個下午天氣特別好，暖暖的陽光透過落地玻璃慵懶地斜灑在咖啡桌上。咖啡廳里的顧客不多，藍調薩克斯風的樂曲緩慢而輕柔地響起，氤氳的咖啡香氣彌漫在整個咖啡廳。也許是因為環境溫暖，也許是因為閨蜜是彼此共同的朋友，初次見面的李敏和楊逸，完全沒有陌生人之間的疏離和拘謹，兩人一見如故，很快就暢聊開了。

楊逸分享了他公司的基本情況。他創立的公司叫Yours’Care（以下簡稱“YC”），是一家醫療器械行業的上市民營企業，產品覆蓋心血管、手術、急重癥支持等醫療領域，并致力于以先進的醫療科技為患者提供全面的醫療解決方案。上一年YC實現營業總收入將近11億元，較前年增長了18%。楊逸認為目前公司整體發展勢頭還不錯，主營的醫療器械業務營收約8億元，新業務的營收占比也在快速增長。YC在醫療行業發展了12年，3年前已經上市，現在的人員規模有800多人，楊逸自己擔任CEO，高管成員還包括器械事業部VP、醫療服務事業部VP、技術服務部VP、法務合規VP、首席運營官（Chief Operating Officer，COO，統管生產和質量、供應鏈部門）、首席財務官（Chief Financial Officer，CFO）、首席科學官（Chief Scientific Officer，CSO，統管研發和醫學事務部）和首席技術官（Chief Technology Officer，CTO）。

YC成為上市公司后，獲得了長足的發展，各方面的資源、機會更多了，發展明顯在加速……現在公司希望業務能有進一步的擴張，深化市場布局，搶占民營醫療診所市場。作為CEO，楊逸期待有朝一日，公司能夠在提高整個社會的醫療可及性方面做出更大的貢獻，這是他多年來的創業夢想。因此，他希望找到一位CPO，負責公司整體的組織發展與人才發展，以支撐公司立足于未來的戰略目標。從朋友介紹的情況來看，他認為李敏可能是自己要找的人。

李敏在表達了被欣賞的感謝以外，為了判斷這家公司是否適合自己，還詢問了很多關于組織的情況。她了解到，YC的HR部門是一個十幾人的團隊，HRD帶領3名核心骨干，以人力資源通才的職責定位統管兩大事業部和職能部門的人力相關工作，既擔任業務人力資源伙伴，又分別兼任招聘、培訓、薪酬福利等事務性工作。HR部門其他成員則更側重后臺系統、各地分公司行政管理等工作。李敏在了解YC的同時，也嘗試著澄清楊逸對CPO這個角色的期待，并主動分享了自己的職業經歷和對組織的理解與理念，以幫助楊逸來判斷自己是否真的是合適的人選。在這個過程中，兩人完全感知不到面試中常有的彼此評判與拿捏，更多地像朋友之間的交流，既有真誠的分享，也有直接的甚至觸及靈魂的拷問。就這樣，在短短幾小時里，李敏和楊逸就建立了不錯的連接，感覺非常美妙。李敏知道有些說不清道不明的化學反應發生了。

但猶豫還是有的，李敏從楊逸的介紹中得知，YC相對于自己的前東家規模更小一些，自己好歹在大型外企做到了人力資源副總裁，如果去一家小公司做CPO，職位實質上是降了級，似乎有點……楊逸誠意十足，表示薪水由李敏來定，自己就是想把公司做大做強。李敏沒有被薪水打動，她不缺高薪的職業機會，卻被楊逸表達的理想和愿景觸動了……

楊逸分享了自己小時候得哮喘的經歷。當時他居住在小城鎮，一時看不上病，那種無奈、恐懼給他小小的心靈留下了難以磨滅的印記，從那時起，他就發誓要做點什么來創造改變。后來他有機會通過讀書來到了上海，在創業熱潮中憑借對兒時夢想的執著，踏入了醫療行業，一路破風而行，在國家大力推動本土醫療發展的時代背景下，抓住機遇打拼至今。公司做到現在的規模，一方面圓了自己的創業夢想，另一方面他希望別人不要再經歷他小時候曾遭受的磨難，讓醫療成為更多人都能享受的一種服務。

當話題慢慢聚焦到組織能力建設上時，楊逸對李敏在上一家公司所做的搭建長期組織能力的舉措非常感興趣，不斷追問具體的實施經過。這讓李敏頗有一點知音難求的共鳴，也就一五一十地分享了具體過程和其間自己的心得……

談話結束前，一個抉擇擺在李敏的面前：要接受眼前這份工作邀約嗎？楊逸明顯求賢若渴，也很有組織理想。從他的創業經歷來看，他是一個不拘一格、敢于創新的企業家。對于自己踐行OD，這應該是一個難得的機遇。但是，這也意味著自己從一個百億級的跨國企業進入一家小型民企，如果能夠支持這家公司快速發展，自己當然倍有面子，也證明自己確實“實力杠杠的”。但萬一不順利呢？這到底是“陷阱”還是“餡餅”呢？

雖然帶著一絲猶豫，但李敏最終選擇把握這個不確定的機會，為了理想而放下對“保住面子”的執著。

這次談話讓李敏與楊逸建立了初步的連接和信任。更可貴的是，兩人的首次接觸塑造了一種比較平等、坦誠和深入探尋的溝通模式，這為兩人將來的互動建立了重要的基礎。“模式一旦建立，本身就拒絕改變。”李敏想起當時學習OD時的一個金句，她慶幸這重要的第一步應該是邁對了……

[1] OD是一個研究領域，也是一個實踐領域，其實踐基于行為科學，目的是促進組織系統的變革，宗旨是提升組織有效性。