第二章
魅力領導的迷思

推銷術是種美德：安東尼·羅賓的演講現(xiàn)場

“你激動吧？”年輕的斯泰西在我遞交登記表時喜極欲泣。這句話伴著她甜美的聲音，顯然聽起來是個感嘆句。我一邊點頭一邊盡可能讓自己笑得燦爛些。在亞特蘭大會議中心的大廳里，我聽到了此起彼伏的尖叫聲。

“那是什么聲音？”我問道。

“他們正在給人們打氣呢！”斯泰西興奮不已，“這是整個UPW（激發(fā)潛能）培訓的一部分。”她遞給我一條紫色螺旋狀的帶子和一張壓層的姓名牌，讓我掛在脖子上。那條帶子上印著：激發(fā)潛能，歡迎來到安東尼·羅賓的入門級研習班。

根據(jù)宣傳材料上所寫，我支付了895美元去學習如何變得更有活力，如何在生活中獲得動力，以及如何戰(zhàn)勝我的恐懼。事實上，我到這里來不是為了激發(fā)我內(nèi)在的力量（雖然我很樂意學到點兒什么），而是因為參加這次研習班是我探索外向理想型征途的第一步。

我曾經(jīng)看過安東尼·羅賓的資訊型廣告節(jié)目，我覺得他是這個世界上最外向的人之一。但他并不僅僅是一個外向者，他還是那些心理自助者心中的王者，他的客戶有克林頓總統(tǒng)、泰格·伍茲、納爾遜·曼德拉、撒切爾夫人、戴安娜王妃、戈爾巴喬夫、特蕾沙修女、小威廉姆斯、唐娜·卡蘭等名人，此外還有5 000萬人。每年都有成千上萬的美國人傾心傾力地投入心理自助產(chǎn)業(yè)中，每年流入該行業(yè)的資金可達110億美元。我們對心理自助的定義揭示了我們心中的理想自我——那種僅靠遵循這七項原則和那三條規(guī)定就能達成的自我。我很想知道到底這個理想的自我是個什么模樣。

斯泰西問我有沒有帶便當來。這個問題聽起來有點兒奇怪：誰會從紐約帶著晚餐到亞特蘭大來呢？她看我一臉疑惑便對我解釋說：“你會不愿離開自己的座位，即使在吃飯的時候也不愿離開。在接下來的4天里，從周五到下周一，你們每天會學習15個小時，從上午8點到晚上11點，下午只休息一個小時。安東尼會一直在講臺上，你會不舍得錯過每一分鐘。”

我環(huán)顧了一下前廳。其他人似乎都有備而來，他們都興高采烈地拖著塞滿了能量棒、香蕉和玉米片的購物袋朝講堂走著。我從小吃店里隨便抓起幾個不算新鮮的蘋果就走進了講堂。接待員在入口處站成一排，他們身穿UPW的T恤衫，臉上帶著狂喜的笑容，又蹦又跳，你不和他們擊掌就別想進去。我深知這一點，因為我試過。

寬敞的講堂里，一隊舞者正在熱場，比利·愛多爾的《莫尼，莫尼》（Mony Mony）被一個世界級的音響系統(tǒng)放大，舞者的身影也被講臺側面的巨大屏幕放大。他們步調一致，就像“小甜甜”布蘭妮在視頻中的伴舞一樣，只是他們都打扮成中層管理者的模樣。領舞的是一個40多歲禿頂?shù)募一铮泶┮患咨念I尖有紐扣的襯衫，系著一條保守的領帶，卷著袖子，向人群拋去“友好”的笑容。從這期間傳遞的信息來看，似乎我們都可以在這里學會保持這般旺盛的精力，并帶著這種精力開始每天的工作。

事實上，這些舞蹈動作都非常簡單，我們在自己的座位上就可以模仿：跳起來拍兩次手——左邊一次，右邊一次。當歌曲播放到《給我你的愛》（Gimme Some Lovin）的時候，很多聽眾站到自己的金屬折疊椅上，繼續(xù)吶喊、拍手。起初，我有些煩躁地交叉雙臂站著，可是后來我發(fā)現(xiàn)我真的別無他法，只能加入瘋狂的人群，和我鄰座的人一起跳上跳下。

我們一直等待的那一刻終于到來了：安東尼·羅賓站到了講臺上。羅賓原本就有近2米高，在那個巨大的屏幕上他更是顯得有足足30米高。他帥氣如電影明星，有著一頭濃密的棕色頭發(fā)、白速得（Pepsodent）牙膏廣告式的笑容，還有輪廓分明的顴骨。“體驗與安東尼·羅賓在一起的生活”，正如研習班廣告所說的那樣，現(xiàn)在他就在這兒，和亢奮的人群一起翩翩起舞。

講堂內(nèi)的溫度大概只有10攝氏度，而安東尼卻只穿了短袖襯衫和短褲。許多聽眾都隨身帶來了毛毯，不知為什么，他們竟知道這里的溫度會低得像在冰柜里一樣，我想這大概是為了適應安東尼興奮點較高的新陳代謝。這將需要另外一個冰河時代來冷卻這個男人的熱情。他跳躍，他興奮，而且不知怎的，他已經(jīng)開始與3 800雙眼睛交流起來。那些接待員滿心狂喜地跳到了過道上。安東尼張開雙臂，做了一個擁抱所有人的動作。如果耶穌現(xiàn)世，并把第一站定在亞特蘭大會議中心，只怕也很難想象出更喜慶的接待儀式了吧。

我所描述的這個場景毫不夸張，即使是在后排的我與那些只愿意支付895美元成為“普通學員”的人，也被卷入了這場狂歡之中。與“普通學員”相對的是“鉆石學員”，他們要支付2 500美元，但是可以坐在最前排，近距離地接觸安東尼。當我打電話訂票時，業(yè)務員一再建議我買前排的票，說在前排“可以直接看到安東尼”而不需要依賴大屏幕，這樣通常會使我“更能取得成功”。“那些坐在前排的聽眾會獲得更多的能量，”她建議說，“坐在前排真的會讓你尖叫。”我無法判斷坐在我旁邊的人會有多么成功，但可以肯定的是，他們很高興到這里來。安東尼就在他們的視線里，精致的講臺襯托著他的臉龐，他們尖叫著，擠進搖滾音樂會風格的過道里。

很快，我就加入了他們的行列。我一直喜歡跳舞，而且不得不承認，一群人的狂歡確實是一種很好的消磨時間的方式。根據(jù)安東尼的理論，激發(fā)能力要從高能量開始，我想我能理解他的觀點了，難怪人們大老遠跑來想親眼見見他（有一個可愛的來自烏克蘭的女孩在我旁邊坐著，哦不，應該是跳著，她看起來是那么興奮）。看來我回到紐約之后得重新開始做有氧操了。

* * *

當音樂終于停下來的時候，安東尼用一種刺耳的聲音開始介紹他的“實用心理學”理論，那種聲音帶著一半提線木偶的感覺，又帶著一半臥室里性感的慵懶。他的理論要點是，除非應用到實踐中，否則任何知識都是無用的。他的說話方式很誘人，語速又偏快，這讓威利·洛曼（阿瑟·米勒的小說《推銷員之死》的主人公）都自嘆弗如。為了用行動說明實用心理學的理論，安東尼讓我們各自找一個伙伴，并且想象在遭到社會排斥時的自卑和恐懼，并帶著這種情緒相互問候。我與一名來自亞特蘭大市中心的建筑工人組隊，我們試著握手，背景音樂《我想你要我》（I Want You to Want Me）響起的時候，我們都羞怯地看向地面。

接下來安東尼問了一系列巧妙而簡短的問題：

“你的呼吸是平穩(wěn)還是急促？”

“急促！”聽眾一起喊道。

“面對你的隊友你猶豫了嗎？”

“猶豫了！”

“你現(xiàn)在是緊張還是放松？”

“緊張！”

安東尼讓我們重復這個練習，但是這一次問候增加了一個條件：我們要在第一次見面三五秒以后，根據(jù)第一印象讓搭檔決定會不會與我們建立商業(yè)關系。如果他們不愿意，那“你關心的人都會變得非常凄慘”。

安東尼對商業(yè)成功的強調令我很驚訝——這是一個關于個人潛能的研習班，而不是營銷研習班。隨后我才想起，安東尼不只是一個人生導師，還是一個出色的商人。他以營銷起家，如今已是擁有7家私人控股企業(yè)的董事長。《商業(yè)周刊》曾經(jīng)估計過他的年收入約為8 000萬美元。今天，他似乎正在用他強大的人格力量努力傳授他的營銷經(jīng)驗。他希望我們不僅能夠感受到這種力量，還能將其傳播出去，不僅要讓別人喜歡，還要讓人們情不自禁地喜歡；他想讓我們知道怎樣自我推銷。此前我已經(jīng)得到了安東尼·羅賓公司的建議，為準備周末的培訓而參加了一次在線性格測試，生成了一份45頁的報告，上面建議“蘇珊”應該在如何闡述她的想法上下功夫，而不是在營銷她的想法上動腦筋。（那份報告是用第三人稱寫的，就像是一些虛擬的管理人員通過測試來評價我的人際交往能力。）

聽眾再一次被分成一個個小組，大家都熱情洋溢地進行自我介紹并與隊友擊掌。我們做完這些之后，安東尼的問題又來了：

“這一次感覺好多了，是不是？”

“是！”

“你身體感知的方式不同于上次了，是不是？”

“是！”

“你們動用了更多面部肌肉，是不是？”

“是！”

“這一次你們毫不猶豫直接握住了對方的手，是不是？”

“是！”

這項練習似乎旨在表現(xiàn)我們的生理狀態(tài)是如何影響我們的行為和情緒的，但這同樣說明營銷甚至控制了最中性的互動。這意味著，每一次邂逅都是一次高風險的博弈，是贏是輸取決于對方的喜好。這就告誡我們，要克服社交恐懼就要盡可能表現(xiàn)得外向些。我們必須時刻保持活力和自信，我們必須拋棄猶豫的外衣，我們必須保持微笑，這樣與我們交談的人才會對我們笑臉相對。按照這些步驟來，我們會感覺好一些——感覺越舒服，我們就能越好地推銷自己。

安東尼認為完美的人就要表現(xiàn)出這些技能。他給我的印象是個情感增盛的人，所謂“情感增盛”是一種“升級版”外向型性格。一位心理學家稱，擁有這種特質的人通常具有“生機勃勃、樂觀、精力無比充沛以及過分自信等性格特征”，這種性格被視為商業(yè)中的資本，尤其是在營銷方面。擁有這些性格特征的人，往往可以創(chuàng)辦卓越的企業(yè)，就像安東尼這樣。

可是，如果你既欣賞我們中間的那些情感增盛的人，又喜歡那些安靜而善于思考的人呢？如果你只是為了自身需要而求知若渴，而不是為了某項宏偉目標去汲取知識呢？如果你希望這個世界能有更多那種勤于默默思考的人出現(xiàn)呢？

安東尼似乎早就預料到了諸如此類的問題。“但你可能會說‘我不是一個外向者’，”他在研習班一開始的時候就這么對我們說，“會怎樣呢？那你們就不用努力去變成一個外向者，來表明你們的存在了！”

確實如此。但依安東尼所見，事情似乎是這樣的：如果你不想搞砸你的銷售電話，也不想眼看著你的家人窮困潦倒，那你最好就按照他的方式去做。

* * *

那天晚上的高潮伴著“火中行走”而到來，這是UPW研習班上最有特色的項目之一，參加者們要挑戰(zhàn)的是走過一個約3米長的點著炭火的火床，同時雙腳不被火舌燒到。很多人參加UPW就是因為他們聽聞了“火中行走”這個項目，想親身一試。這個項目就是設法讓你進入一種無畏的心理狀態(tài)，甚至可以承受600多攝氏度的高溫。

那一刻到來之前，我們花了數(shù)小時來反復練習安東尼的技巧——角色扮演、舞蹈動作，以及想象力訓練。我注意到聽眾開始模仿安東尼的每一個動作、每一個面部表情，甚至是他的招牌動作——像棒球運動員一樣甩胳膊的姿勢。晚上的熱度一直持續(xù)到最后，就在午夜前，我們手持火把，整齊列隊前往停車場。將近4 000人的隊伍一邊前進一邊高喊著“Yes! Yes! Yes!”，像極了某種部落重拍節(jié)奏。這就像是給我那些UPW的伙伴通了電一樣：Yes ！吧——嗒——嗒——嗒，Yes ！咚——咚——咚——咚，Yes ！吧——嗒——嗒——嗒……對我而言，這伴著鼓點的呼號聽起來真像羅馬人在宣告他們即將攻城。先前在白天時，那些站在門口用擊掌和笑容迎接我們的接待員，此刻化身“火中行走”的把關人，伸出雙臂把我們引向火焰之橋。

據(jù)我所知，成功完成“火中行走”并不取決于你的信念，而是看你的腳底板夠不夠厚，因此我站在一個相對安全的距離靜觀。但我似乎是唯一一個退縮的人，幾乎全部的UPW成員都一邊高喊著一邊完成了這個項目。

“我做到了！”他們走到火床的另一邊時高興地哭喊起來，“我做到了！我成功了！”

毫無疑問，他們已經(jīng)進入了“安東尼·羅賓精神狀態(tài)”。但是，這種狀態(tài)究竟包含什么呢？

首先，它是一種優(yōu)越的信念——這是對抗阿爾弗雷德·阿德勒的自卑情結的一劑良藥。安東尼使用的詞語是“力量”而非“優(yōu)越”。（如今，我們都已經(jīng)變得太過諳于世故，以至于無法單純地根據(jù)自己的社會位置來建構對自我提升的需求，就像在個性文化誕生之初人們所做的那樣。）但是從安東尼的一切來看，從他偶爾稱呼聽眾為“孩子們”，從他關于他的大房子和強勢朋友們的故事中，以及他高高在上的姿態(tài)來看（他的確在物理上就處于人群之上），他就是一個優(yōu)越感叢生的上佳例子。另外，他超凡的身材應該是其個人品牌很重要的一部分，在他的暢銷書《喚醒心中的巨人》中也提到了這一點。

他的才智同樣讓人印象深刻。雖然他認為大學教育有些有名無實（他說因為大學里并不會教你如何控制你的情緒和身體），而且他已經(jīng)放緩了寫作下一部書的計劃（他說已經(jīng)沒有人讀了），但他努力吸收一些專業(yè)心理學家的成果，并把這些包裝成了一場秀，那些真正有洞察力的受眾同樣可以做到。

安東尼的另外一個天才之處在于，他并沒有事先告知我們，他會跟我們分享自己從自卑到滿是優(yōu)越感的歷程。他告訴我們，他并不是一直都這么輝煌的。當他還是個孩子的時候，他是一個默默無聞的小蝦米；在健身之前，他還是個大胖子；在住進加利福尼亞州德爾馬的城堡之前，他也只能租一間小到只能把餐具放在浴缸里的公寓。他的言外之意是，我們可以克服任何讓我們處于低谷的困難，即使是內(nèi)向者也可以一邊大聲喊著“Yes”，一邊走過燃燒著的火床。

安東尼精神狀態(tài)的第二個部分是好心腸。如果他沒有讓人們感受到他是真心想要幫在座的每一個人喚醒心中的巨人，他就不會鼓舞那么多的人。當安東尼站在舞臺上，你會感受到他在用他全部的精力和內(nèi)心唱著、跳著、表現(xiàn)著。很多時候，當人們也開始齊歌共舞的時候，你會情不自禁地愛上他，就像人們第一次聽到奧巴馬超越了紅、藍兩營之爭的演說時，帶著一絲喜悅的震撼，然后情不自禁地愛上他一樣。重點是，安東尼談到了人們不同的需求——愛、肯定、變化等。他傳遞給我們的這一切都是源于愛，而他更厲害的地方在于，他讓我們毫無保留地相信了。

但問題是，在整個研習班上，他不斷對我們做上行營銷，他與營銷團隊利用UPW活動來獲利。在這次活動中，參與者們已經(jīng)支付了一筆非常可觀的費用，但借著UPW活動的噱頭，安東尼還是在研習期間安排了更多明碼標價的活動，這些活動的名稱也更誘人：“與命運約會”，約5 000美元；“征服大學”，約10 000美元；“白金會員”，這個價格非常高昂，達45 000美元一年，這筆錢買到的是你和另外11位白金會員與安東尼一起去國外度假的權利。

下午休息的時候，安東尼沒有離開講臺，與他一起留在上面的還有他甜美的金發(fā)妻子塞奇。安東尼凝視著她的眼睛，撫摸著她的秀發(fā)，在她的耳邊低語。我的婚姻非常幸福，但是此時此刻，我的丈夫肯在紐約，而我人在亞特蘭大，即使是我看到這樣一幕都會覺得孤獨。試想，如果我單身或者婚姻不幸，那又會是怎樣一種心情呢？那么這個場面必將喚起我內(nèi)心的渴望，就像多年前戴爾·卡內(nèi)基建議營銷人員用建立未來的愿景來銷售商品一樣。果然，休息結束的時候，屏幕上開始放映一部長片，宣傳安東尼關于如何建立親密關系的研習班。

這個研習班還有另一個出色的構思：安東尼用一部分時間來解釋為自己營造對的人際圈子可以給你帶來經(jīng)濟和情感利益，而接下來的時間，就該用來推銷45 000美元的白金項目了。購買這個項目的12個人將進入“終極同行組”，安東尼告訴我們，這些人是“百里挑一”的，是“精英中的精英的精英”。

我不禁懷疑，為什么其他的UPW成員都沒有意識到甚至是注意到，這些都是上行營銷的計謀呢？現(xiàn)在，他們中的很多人腳邊的購物袋已經(jīng)被他們從大堂買來的東西塞得滿滿的——DVD、書籍，甚至是8cm×10cm大小的安東尼的照片，準備回家后用相框裝起來。

然而，問題在于，是什么促使人們競相購買他的產(chǎn)品——同所有推銷員一樣，安東尼清楚自己用的是什么招式。他顯然認為在幫助別人和自己住進豪宅之間不存在什么矛盾。他灌輸給我們的想法是，他在用他的營銷技能盡可能多地幫助他所能幫助的人，而不是為了他的個人利益。事實上，我認識一個很有想法的性格內(nèi)向的成功推銷員，他在一次個人舉辦的銷售研習班上信誓旦旦地說安東尼·羅賓不僅幫他提高了業(yè)務水平，還使他變得更好。當他最初參加類似UPW的活動時，他說他全神貫注于他想成為的那個人，而現(xiàn)在，當他開辦他個人的研習班時，他真的變成了那個人。“安東尼給了我能量，”他說，“現(xiàn)在，當我站在講臺上的時候，我也可以為其他人帶來能量。”

* * *

從個性文化發(fā)端起，我們就出于種種自私的原因，陷入了被迫發(fā)展成外向性格的境地——為了在一個全新的帶有匿名性且競爭激烈的社會中脫穎而出。但如今，我們總認為變得外向些不僅能讓我們更加成功，還會讓我們變成更好的人。我們把營銷手段當成向世界宣告一個人天賦的方式。

這就是安東尼一次性面向這么多人的營銷手段不會被視為某種自戀情結或者強制營銷，反而被看成最高級別的領導行為的原因。如果說亞伯拉罕·林肯是品格文化中美德的代表，那么安東尼·羅賓就是個性文化中可以與之爭鋒的人物。事實上，當安東尼提到他曾經(jīng)想要競選美國總統(tǒng)的時候，觀眾中間爆發(fā)了熱烈的掌聲。

但是，把領導力與超外向的性格等同起來是不是可行呢？為了一探究竟，我走訪了哈佛商學院這個一直以培養(yǎng)各個時代中最杰出的商業(yè)和政治領袖為傲的地方。

魅力領導的迷思：哈佛商學院與卓越

在哈佛商學院里，首先引起我注意的是人們走路的方式。沒有一個人優(yōu)哉游哉，沒有一個人閑逛，也沒有一個人四處徘徊。他們大步走著，充滿一往無前的氣勢。我走訪哈佛的那一周剛好是9月初秋時節(jié)，學生們提前返校，每個人都顯得精力十足。當他們遇到熟人時，不是簡單地點頭致意，而是熱情地相互問候，詢問對方在摩根大通度過的夏天，或者在喜馬拉雅山跋涉的經(jīng)歷。

他們在裝飾豪華的學生活動中心——斯潘格勒中心的社交區(qū)，也表現(xiàn)得同樣熱情。斯潘格勒中心裝飾著海綠色的綢緞落地窗簾，擺著豪華皮革沙發(fā)、播放校園新聞的特大號三星高清電視，高瓦數(shù)的吊燈裝點著高高的天花板。桌子和沙發(fā)沿著房間四壁擺放，形成了一個燈火通明的中心秀場，學生們旁若無人地聊著天，炫耀著，全然不覺別人對他們的注視。我真的很佩服他們對于他人目光的無動于衷。

學生們的表現(xiàn)甚至比四周的環(huán)境還耀眼。沒有一個人超重多于5磅，沒有一個人皮膚不好，也沒有一個人佩戴過氣的首飾。女士們都是介于啦啦隊隊長與成功人士之間的模樣，她們穿著合身的牛仔褲、薄薄的襯衫，露趾的高跟鞋踩在斯潘格勒中心光亮的木地板上，發(fā)出嗒嗒的聲音。有些人走起路來像模特一樣，只是她們臉上掛著社交和愉快的笑容，而非模特臉上的孤傲和冷漠。男士們則都留著利落的發(fā)型，體格健壯；他們看起來很像那些負責的管理人員，但他們表現(xiàn)得十分友善，像鷹級童子軍那樣。看到他們你會有一種這樣的感覺：如果你向他們中任何一個人問路，你一定會得到一個大大的“我可以”的微笑，然后他們會全力投入幫你指路的任務中——不管他到底知不知道路。

我坐在一對正計劃一次旅行的學生旁邊——哈佛商學院的學生永遠都在協(xié)調酒吧活動、舉行晚會或者描述一場他們剛剛完成的極限旅行。當他們問我為什么要到校園中來時，我說我在為一本關于內(nèi)向和外向的書進行采訪。我沒有告訴他們我有一個從哈佛商學院畢業(yè)的朋友，他曾稱這片土地為“外向的精神圣地”。而事實證明，我壓根兒不需要告訴他們。

“在這里很難找到一個內(nèi)向者，祝你好運。”其中一個學生說道。

“進入這個學校的前提就是外向，”另一個學生補充道，“你的成績和社會地位都取決于此。這是這里不成文的規(guī)定。你身邊的每一個人都在開口講話，都在變得社會化，變得外向。”

“這里就沒有人是偏沉默的嗎？”我問道。

他們吃驚地看了我一眼。

“那我就不知道了。”第一個跟我講話的學生淡淡地說。

* * *

無論從哪個角度講，哈佛商學院都不是一個普通的地方。哈佛商學院創(chuàng)建于1908年——那時戴爾·卡內(nèi)基剛剛走上推銷員之路，距離他首次開設公開演講的課程還有3年時間——學院自譽為“致力于教育那些可以改變世界的領導者”。前總統(tǒng)小布什是商學院的畢業(yè)生，此外，畢業(yè)生名單中還有一些人們熟悉的名字：世界銀行行長、美國財政部部長、紐約市市長，以及各種公司的總裁，比如通用電氣、高盛、寶潔，當然也有聲名狼藉的，比如杰弗里·斯基林——那個安然丑聞的主角。2004—2006年，《財富》世界500強企業(yè)里位列前三的高管中，有20%畢業(yè)于哈佛商學院。

哈佛商學院的畢業(yè)生可能在以一種讓你毫無察覺的方式影響著你的生活。他們決定了誰將奔赴戰(zhàn)場，決定了何時爆發(fā)戰(zhàn)爭，決定了底特律汽車行業(yè)的命運，在每一次撼動華爾街、平民階層以及賓夕法尼亞大道的危機中起著主導作用。如果你在一家美國企業(yè)工作，那么很有可能哈佛商學院的畢業(yè)生也為你打造了你的日常生活：決定了你在工作中享有多少隱私權，一年要參加幾次關于團隊建設的活動，甚至還決定了獲得創(chuàng)造力的最佳方式是頭腦風暴還是獨立思考。鑒于其影響力的范圍之廣，在這里求學的人都是誰，以及他們畢業(yè)時的價值觀，都是很值得一探究竟的。

那個祝我在哈佛商學院找到一名內(nèi)向者的學生，毫無疑問認定了那里沒有一個這樣的人存在。但是很顯然，他并不認識他一年級的同學——陳唐。我第一次在斯潘格勒中心見到陳唐的時候，他就坐在計劃旅行的那兩個學生不遠處，只隔了一個位子。他看起來是一個典型的哈佛商學院的學生，身材高大，談吐親切文雅，顴骨輪廓分明，微笑十分迷人，而且還留著一個時髦的波浪發(fā)型，看起來有點兒花花公子的模樣。他希望畢業(yè)的時候能進入一家私人控股的企業(yè)工作。可是，你跟陳唐交談一段時間之后，就會發(fā)現(xiàn)他的聲音要比他的同學們更柔和一些，他的頭總是微微歪向一側，他的笑容透露著一絲不確定。陳唐自嘲是一個“心酸的內(nèi)向者”，因為在商學院待得越久，他就越覺得應該改變自己的性格。

陳唐喜歡有些屬于自己的時間，但是對于一個哈佛商學院的學生而言，這不太現(xiàn)實。他每天清晨有一個半小時的時間要與他的學習小組一起度過，這是一個由學院預先分配的強制性的學習小組（哈佛商學院的學生幾乎連洗澡都是以小組為單位的）。上午的其他時間他還要上課—90個同學一起坐在一個鑲木板的“U”形、帶著階梯座位的教室里。教授通常會以引導學生描述當天的案例分析來開始一天的課程，案例學習則是基于現(xiàn)實中的商業(yè)場景，比如說，一家公司的總裁正在考慮改變公司的薪酬結構。人物是案例學習的核心部分，在這個案例中，總裁就是其中的“主角”。“如果你是這個主角，”教授會這樣問——當然，你很快就會成為一名總裁，這是暗示——“你會怎么做？”

哈佛商學院教育的精華之處，在于領導者在工作中要表現(xiàn)出自信，并能在信息不完整的情況下做出裁決。這種教學方法引出了一個老生常談的問題：如果你沒有完整的事實——通常情況下會是這樣——你會等到收集到盡可能多的信息之后再開始行動嗎？或者說，你是否會冒著失去他人信任、喪失自己優(yōu)勢的風險遲疑猶豫？答案沒有定論。如果你只是基于那些不好的消息就妄下定論，你可能會讓你的員工陷入災難之中。但如果你流露出不確定，士氣就會受到影響，出資者會不再投資，你的公司就會面臨倒閉。

哈佛商學院的教學方法其實暗示了，你應該表現(xiàn)出果斷與確定。這位執(zhí)行總裁也許并不知道最佳的解決方式是什么，但是無論如何他都必須采取行動。而對于哈佛商學院的學生來說，他們要輪流發(fā)言了。理想的情況是，那位被叫起來發(fā)言的學生已經(jīng)與學習團隊討論過這個案例，也已經(jīng)準備好闡述這位總裁的最佳做法是什么。他的發(fā)言結束之后，教授還會鼓勵其他學生就這個問題各抒己見。學生們一半的成績和決定其社交地位的主要因素，都取決于他們在這個環(huán)節(jié)中的表現(xiàn)。如果一名學生經(jīng)常發(fā)言，而且觀點很有力，他就會成為班上強有力的競爭者；如果不經(jīng)常發(fā)言，他就會不受待見。

許多學生輕輕松松就適應了這種教學方法。但是，陳唐卻不是他們中的一員。他總是不敢舉手參加班級討論，在某些課上，他甚至沒有發(fā)過言。他只會在覺得自己深思熟慮后的觀點可以作為補充時，或者全然不贊同他人的觀點時才愿意發(fā)言。這聽起來似乎并無不妥，但是陳唐覺得自己應該更積極地發(fā)言，這樣他才能填補自己那些寶貴的發(fā)言時間。

陳唐在哈佛商學院的朋友，也是想法細膩、思想成熟、跟他性格相似的人，他們經(jīng)常會探討學校這種發(fā)言型的課堂模式。課堂參與怎樣就是過多？多少就算太少？什么時候公開反駁一位同學的觀點可以形成一種良性的辯論，什么時候這種辯論則是偏激而武斷的？陳唐的一位朋友有些擔心，原因是她的教授群發(fā)了一封郵件，大意是讓那些對于每日的案例學習有過實際工作經(jīng)驗的學生提早告訴他一聲。她很清楚，教授這樣做是為了減少像她上周那樣的愚蠢言論。而另一位同學則擔心自己的聲音不夠洪亮：“我天生就是這種偏柔的聲音，所以當我的聲音聽起來屬于正常音量的時候，我就感覺自己是在大喊了。我不得不在這方面努力一下。”

學校也在努力把那些沉默的學生培養(yǎng)成滔滔不絕的演說者。教授們也有自己的“學習小組”，在這些小組里，成員之間會慫恿對方用科學的方法找出那些沉默寡言的學生。當學生們未能在課堂上發(fā)言時，這并不只是他們自己的損失，同樣也是教授的損失。“如果到了學期末還有人沒有發(fā)言，那就成問題了，”米歇爾·安特比教授對我說，“那意味著我的工作沒有做好。”

學校甚至舉辦線下的信息會議，并在網(wǎng)上發(fā)布“如何成為一名優(yōu)秀的課堂參與者”的文章。陳唐的朋友們認真記下了那些步驟：

哈佛商學院的刊物《哈佛巴士》（Harbus）上也會刊登一些這樣的建議，發(fā)表一些類似題材的文章，例如《如何想得更好，說得更好——現(xiàn)場秀》、《開發(fā)你的舞臺表現(xiàn)力》以及《傲慢還是自信？》等。

這些要求完全超出了課堂范疇。課后，大多數(shù)人都會到斯潘格勒食堂吃午飯，一個畢業(yè)生形容該食堂“比高中食堂更像高中食堂”。陳唐每天都在糾結：是要回到公寓里享受一頓安靜的午餐——這是他渴望已久的——還是和同學們一起去食堂呢？即使他強迫自己去了食堂，也并不意味著社交壓力就可以止于此。隨著時間的流逝，類似的困境會越來越多。是傍晚和同學一起去喝酒，還是參加一次鬧騰到很晚的晚會？陳唐說，哈佛商學院的學生們每周都會有好幾個晚上成群結隊地出去玩。這些都不是強制參加的，但是對于那些并不熱衷于集體活動的人來說，卻像是被迫的一樣。

“這里的應酬就是一種極限運動，”陳唐的一個朋友說，“他們總是出去玩兒。如果有一天晚上你沒有去，第二天就會有人追問你昨晚去哪兒了。晚上跟他們出去似乎成了我的工作。”陳唐注意到，那些組織去酒吧喝酒、晚宴、酒會等社交活動的人，往往都是社交等級里的“上層人士”。“教授告訴我們，我們的同學都是要參加我們婚禮的人，”陳唐說，“如果你從哈佛商學院畢業(yè)的時候還沒有建立起廣泛的社交網(wǎng)絡，那你就荒廢了你在哈佛的經(jīng)歷。”

陳唐每天晚上上床睡覺的時候，都會覺得筋疲力盡。有時他也會迷茫，他究竟是為了什么，要這么努力地讓自己變得外向起來。陳唐是一名美籍華裔，最近他在中國做暑期工。他為中國不同的社會規(guī)范所吸引，這里讓他覺得更舒服。在中國，傾聽被視為一種很重要的美德，中國人更注重傾聽，注重詢問，而不是把滔滔不絕地講話作為美德，中國人還注重以他人的需求為主。而在美國，他覺得，對話往往圍繞著有效地把你的經(jīng)歷變成故事講述出來——對于中國人來說，他們擔心的可能是自己無效的信息會占用對方太多的時間。

“夏天的時候，我對自己說：‘現(xiàn)在我才明白為什么他們才是我的同胞。’”陳唐這樣說。

但那是在中國，而這里是馬薩諸塞州劍橋市。如果你以培養(yǎng)學生與現(xiàn)實世界接軌的程度來評價哈佛商學院，很顯然哈佛商學院確實做得很成功。斯坦福商學院的一次調查研究顯示，在一個以商業(yè)文化為主導的社會中，口頭表達的流暢性和社交技巧是成功的兩大法寶。畢竟，陳唐畢業(yè)之后還是要進入這樣一個社會的。通用電氣的一位中層管理者曾經(jīng)告訴我，世界的現(xiàn)狀是這樣的：“如果你沒有準備好演示文稿或者演講要點，很多人甚至都不愿跟你會面。即使你拿到了學校的推薦信，你也不能坐在對方的辦公室里談你的想法。你必須要做一個報告，內(nèi)容要涵蓋你的優(yōu)勢和劣勢，以及你的紀律性。”

除非是自由職業(yè)者或者可以遠程辦公，否則很多坐辦公室的白領都需要不斷留心從走廊經(jīng)過的同事，并熱情而自信地向他們問好。2006年，沃頓商學院課程里為專業(yè)人士撰寫的一篇文章中指出：“這個商業(yè)化的世界被那種辦公環(huán)境所充斥，一位亞特蘭大地區(qū)的企業(yè)講師對此做過很恰當?shù)拿枋觯骸谶@里，每個人都很清楚做一個外向者有多么重要，以及做一個內(nèi)向者會有多么糟糕。因而人們都在努力讓自己看起來更像一個外向者，不管那樣做自己到底舒不舒服。這和你要確保自己和總裁喝的是同一款蘇格蘭威士忌、去的是同一家健身會所一樣重要。’”

即使很多公司雇用了藝術家、設計師或者其他創(chuàng)新型人才，這些人也同樣需要表現(xiàn)得外向。“我們想吸引一些富有創(chuàng)造性的人才。”一位主流傳媒公司的人力資源負責人這么告訴我。而當我問到她所謂的“富有創(chuàng)造性”是什么意思時，她脫口而出：“那樣的人應該是外向而幽默的，還應該在工作中活力十足。”

威廉斯高檔剃須膏廣告如果出現(xiàn)在今天，當代廣告為商業(yè)服務的性質會對其構成極大的威脅。美國消費者新聞與商業(yè)頻道（CNBC）播放了一則電視廣告，刊登了一個上班族在一次任務分配中被他人取代的故事：

其他廣告也明確表明其產(chǎn)品是外向性的催化劑。2000年，美國鐵路公司（Amtrak）鼓勵乘客們“從你的拘謹中解脫出來”。而耐克之所以能成為著名的品牌，一部分原因是公司的“Just Do It”（想做就做）的宣傳語。在1999年和2000年時，抗抑郁藥物帕羅西汀的一系列廣告宣稱，該藥可以治療被稱為“社交焦慮障礙”的為人極度靦腆的問題，廣告的說服效應通過講述灰姑娘性格轉變的故事而表現(xiàn)。有一則帕羅西汀的廣告表現(xiàn)了一位衣著考究的經(jīng)理與一樁生意握手，廣告的標語是：“我能品嘗到成功的滋味。”另一則表現(xiàn)的則是沒有使用這種藥的情景：一位商人獨自待在辦公室里，沮喪地把額頭靠在一只緊握的拳頭上，這則廣告的標語是：“我應該多參加社交活動了。”

* * *

然而，即使是在哈佛商學院，也有跡象顯示，那種看重快速而自信地做決定、否定三思而行的領導方式可能是錯誤的。

每年秋天正式上課前，學生們都要參加一個精心設計的角色扮演游戲，名為“亞北極生存訓練”。“時間是10月5日下午兩點半，”學生們被告知了這些信息，“你們剛剛隨一架浮筒式水上飛機緊急降落在勞拉湖東岸。勞拉湖地處亞北極地區(qū)，在魁北克北部與紐芬蘭交界處。”學生們被分成若干個小組，并被要求想象自己的小組如何打撈到飛機上的15件物品，包括指南針、睡袋、斧頭等。接下來他們要根據(jù)小組的生存條件對這15樣東西按照重要性進行排序。學生們先各自為這些東西排序，再以小組為單位進行整合，然后由一名專家對他們完成的情況進行評分。最后，他們要觀看自己團隊討論過程的錄像，來分析自己哪里做得對、哪里做得不對。

這個訓練的核心就是團隊協(xié)同。成功的協(xié)同意味著整個團隊獲得較好的名次，而不是讓團隊中的某個人獲得名次。如果團隊失敗了，即使團隊中的某些成員取得了好成績，團隊整體的失利局勢也不會因此而改變——這種失敗恰恰會在某些學生過分自信的時候出現(xiàn)。

陳唐的一位同學所在的小組恰好有一名擁有在北方荒野豐富生活經(jīng)歷的年輕人，他對于這15樣東西怎么排序有很多很好的想法。但是他的小組并沒有聽取他的意見，因為他在表達自己觀點的時候表現(xiàn)得太過沉悶而且不自信。

“我們的行動計劃是依照小組發(fā)言中最健談的人的意見而定的，”那位同學回憶起當日的情景，“那些聲音微弱的人即便表達了自己的想法，也沒有被采納。也許那些被我們拒之門外的觀點，可以讓我們生存下去并走出困境，但是這些想法被忽略了，因為那些聲音洪亮的人是那么堅信自己的想法。事后，當他們給我們回放這段錄像的時候，場面顯得很尷尬。”

“亞北極生存訓練”聽起來就像一個在象牙塔里的無害游戲，但是，如果想想你曾經(jīng)參加過的會議，你可能會回想起一些場景。很多時候，那些表現(xiàn)得最活躍、最健談的人的觀點往往會占上風，并且最終成為決定性意見。比如，低風險的情境也許是學生家長和教師聯(lián)誼會（PTA），要決定是在周一晚上還是周二晚上舉行會議。但是在下面的例子里，意見可能就變得很重要了：安然公司的一次高層緊急會議，決定是否要對外披露公司內(nèi)部的財務問題（關于安然公司的信息詳見第7章）；或者一個陪審團決定要不要將一位單身母親送進監(jiān)獄。

我與哈佛商學院的奎因·米爾斯教授討論過這個“亞北極生存訓練”的問題。米爾斯教授是領導風格研究方面的專家，是一位彬彬有禮的紳士。我們見面那天，他身穿細條紋西裝，系著一條黃色的斑點領帶。他的聲音洪亮而富有磁性，他還能將聲音運用得恰到好處。他告訴我說，哈佛商學院的教學方式就是“假設這些領導者都是聲音高亢有力的，而在我看來，這只是現(xiàn)實的一部分”。

然而，米爾斯還指出了一個被稱為“贏家詛咒”的普遍現(xiàn)象，這是指兩家公司在為收購另一家公司而競標時會高估商品價值，直到價格攀升到某種高度，競標就不再是一種經(jīng)濟行為了，而變成了一種自我的戰(zhàn)爭。贏得項目的一方會被“詛咒”，因為他們會以一個虛高的價格收購目標公司。米爾斯說：“通常那些性格張揚的人會陷入這樣的問題之中。你會發(fā)現(xiàn)這樣的事情一直在發(fā)生。總有人會問：‘怎么會這樣？我們怎么會付這么多錢？’通常的解釋是，他們被那時的情境牽著鼻子走了，但是也未必。應該說，牽著他們鼻子走的，是他們的自負和霸氣。而對于我們的學生而言，雖然他們在自我定位方面做得很好，但這并不意味著他們的定位就是準確的。”

我們假設那些沉默和喧鬧的人，心里的想法（包括好的想法和不好的想法）大致在數(shù)量上相同，那么我們就該擔心那些聒噪和強勢的人會在各種決策中占據(jù)主導地位了。因為這就意味著那些不好的想法可能成為準則，而好的想法卻遭到排擠，這將是多么糟糕的一件事！然而小組學習的實例說明了這是會真實發(fā)生的事情。我們認為那些健談的人往往要比沉默寡言的人更聰明些，即使平均學分績點（GPA）、SAT（美國學術能力評估測試）以及智力測試均顯示這種看法是不正確的。在一項實驗中，兩個陌生人被安排打電話，講話多的一方通常會被認為更聰明、長得更好看，也更加討人喜歡。我們還會視講話者為領導者。一個人講得越多，小組的其他成員就會將越多的注意力集中到這個人身上，這也就意味著這個講話多的人會隨著會議的進行而在小組中變得越來越有分量。加快語速也能起到作用，因為我們總是認為那些語速快的人會比那些語速慢的人更有能力，也更有號召力。

如果講話多與洞察力強之間存在相關性，那也未嘗不是一件好事，可是研究表明這兩者之間并不存在這種關聯(lián)。在一項研究中，幾組大學生以小組為單位共同解答數(shù)學題，然后互相評價智力和判斷力。那些首先發(fā)言和發(fā)言次數(shù)最多的人獲得了最高的評價，但他們的意見（和SAT數(shù)學成績）并不比那些發(fā)言較少的學生好。同樣是這些發(fā)言較多的學生，在另外一項獨立的為新成立的公司提供發(fā)展策略意見的實驗中，在創(chuàng)造力和分析能力方面也獲得了很高的評價。

一項由組織行為學教授菲利普·泰特洛克牽頭，在加州大學伯克利分校進行的著名研究發(fā)現(xiàn)，電視行業(yè)所謂的權威（不過是那些靠著有限的信息自信地侃侃而談來維持生計的人），在政治和經(jīng)濟領域做出的預測甚至比隨機猜測的結果還糟糕。而那些最糟糕的所謂“預言家”，往往都是那些最有名和最自信的人——就是哈佛商學院的課堂上那些被視為“天生的領導者”的人。

美國陸軍將這種類似的現(xiàn)象稱為“通往阿比林的巴士”。2008年，斯蒂芬·杰拉斯上校（現(xiàn)已退役）——一位曾任職于美國陸軍軍事學院（Army War College）的行為科學家，曾對《耶魯校友雜志》的記者說：“每一個陸軍長官都能告訴你‘通往阿比林的巴士’是什么意思。故事說的是在一個炎熱的夏天，一家人坐在得克薩斯州的一處門廊里，其中有一個人說：‘我覺得很無聊。我們?yōu)槭裁床蝗グ⒈攘帜兀俊斔麄兊竭_阿比林的時候，又有人說：‘你知道，我本來并不想來這里。’另一個人說：‘我本來也不想來，我以為你想來的。’只要你在軍隊里聽到有人說‘我覺得我們要上通往阿比林的巴士了’，這就是個危險信號，意味著你要停止你的話題了。這是我們文化中一件非常強大的武器。”

“通往阿比林的巴士”揭示了我們的一種傾向：通常我們都愿意聽從那些首先提出某種行動計劃的人——無論是什么計劃。同樣的道理，我們也傾向于賦予那些活躍的講話者某種權力。一位風險投資家經(jīng)常被視為成功典型來激勵年輕企業(yè)家，他告訴我，他因為同事在區(qū)分良好的臨場表現(xiàn)能力和真正的領導能力上的不足而感到萬分沮喪：“我擔心的是有些人因為口齒伶俐而被重用，可是他們又缺乏好的想法。閑聊的能力與真正的工作能力很容易混淆。有的人看上去像是一個很好的演說者，很好相處，而這些特點在當今都是被嘉獎的。好吧，為什么會這樣呢？他們看重這些東西，但是我們對于表現(xiàn)——這個花里胡哨的問題——看得太重了，相反，對于實質性的和批判性的思考卻不夠重視。”

在《孤星叛逆者》（Iconoclast）一書中，神經(jīng)經(jīng)濟學家格雷戈里·伯恩斯探索了當企業(yè)太過看重臨場表現(xiàn)技巧，而指望毫無成功希望的人提出好的想法時，將會發(fā)生什么。他描述了一家名為“禮儀解決方案”的軟件公司，該公司成功地讓其員工通過在線的“概念市場”來分享各自的主意，通過這種方式展示了公司重視的是本質而非形式。公司董事長喬·馬里諾和總裁吉姆·拉沃伊創(chuàng)建了這個系統(tǒng)，以解決之前經(jīng)歷過的一些問題。“在我以前的公司里，”拉沃伊對伯恩斯說，“如果你有一個好主意，我們會告訴你：‘好的，我們來開個會讓你說服項目審查委員會。’”也就是說會有一群人來負責審核你的新想法。馬里諾描述了接下來發(fā)生的事情：

與哈佛商學院推崇的自我展示型領導力模型相反，那些榜上有名的、最有領導手段的總裁都是些內(nèi)向者，包括查爾斯·施瓦布、比爾·蓋茨、莎莉集團總裁布倫達·巴恩斯以及德勤會計師事務所前總裁詹姆斯·科普蘭。“半個世紀里，在我所遇到的或者共事過的最高效的領導者中，有的喜歡把自己鎖在辦公室里，有的則極愛交際。他們有的做事果斷而沖動，有的則審時度勢，要花很長時間才能做一個決定……他們在性格特征上的唯一共同點，恰恰是他們不具備的東西，即他們都沒有所謂的‘魅力’，也不會去利用這種所謂的魅力。”管理大師彼得·德魯克這樣寫道。無獨有偶，對于德魯克的觀點，楊伯翰大學管理學教授布拉德利·阿格爾調查了128家大型公司的總裁，發(fā)現(xiàn)對于他們來說，那些在高管看來有魅力的人通常是有高薪水的人，而不是有高績效的人。

我們總是高估領導者的外向程度。“在公司里，大部分的領導工作都是通過小型會議來完成的，而且這些會議都是遠程的，比方說采用書信或者視頻會議的形式。”米爾斯教授告訴我，“這些領導層管理會議的規(guī)模不用太大，你不需要召集太多人參加，但是你必須能應付這種場面；如果你走進一間滿是分析師的會議室，緊張得臉色煞白然后倉皇而逃，那你必然成不了一家公司的領導。不過事實上，你也不會總是面對這樣的事情。我認識的很多企業(yè)領導都是那種高度內(nèi)向的人，他們確實需要鍛煉一下自己應對公開場合的能力。”

米爾斯教授提到了IBM的傳奇董事長郭士納。“他曾經(jīng)來這里求學，”米爾斯說，“我不清楚他到底是怎么評價自己的。他要做很多大型演講，實際上他也做過很多次大型演講，在演講的時候，他看起來也很平靜。可是我感覺他在小型團隊中工作會覺得更舒服一些。其實，很多企業(yè)的領導者都是如此。當然，這不代表所有人。可顯而易見，很多人都是這樣的。”

事實上，頗具影響力的管理理論家吉姆·柯林斯在一項著名的研究中發(fā)現(xiàn)，20世紀末很多最出色的公司都是由那些他稱之為“第五級領導者”的人運作的。這些杰出的總裁并非因他們的光彩或是魅力而聞名，相反，他們?yōu)槿朔Q道的正是他們極其謙遜的品格與強烈的專業(yè)意志。柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中為我們講述了達爾文·史密斯的故事，史密斯在金佰利任負責人的20年間，成功地將金佰利打造成為世界造紙業(yè)的一流品牌，其股票收益高于市場平均水平4倍以上。

史密斯是個靦腆而舉止溫和的人，喜歡穿著彭尼西裝，戴著書生氣十足的黑邊眼鏡，他喜歡在威斯康星州的農(nóng)場里獨自消磨假期。當一名《華爾街日報》的記者讓他描述一下自己的管理風格時，他盯著記者看了很久，然后說了兩個字：“古怪。”但他溫潤如玉的風度下卻隱藏著雷厲風行的態(tài)度。在他被任命為總裁后不久，他就做了一個大膽的決定，出售了公司核心業(yè)務——生產(chǎn)銅版紙的米爾斯公司，并投資耗材類的紙制品，他認為在這個領域里會獲得更好的經(jīng)濟收益，有更好的發(fā)展前景。所有人都認為這是一個天大的錯誤，那時華爾街甚至把金佰利的股票降了級。盡管如此，史密斯依然不為他人的意見所動，堅持做著自己認為正確的事情。結果，金佰利公司不斷發(fā)展壯大，很快就將競爭對手甩在身后。事后，當史密斯被問及他的戰(zhàn)略時，他只是淡淡地說，他從來沒有停止過讓自己成為一名合格總裁的腳步。

柯林斯起初并沒有打算把史密斯平和的領導方式納入研究之中，而當他開始研究之后就發(fā)現(xiàn)，自己想研究的一切都可以歸結到一個問題上，那就是：究竟什么樣的特質能讓一個企業(yè)在競爭中一枝獨秀？他選擇了11家優(yōu)秀的企業(yè)作為深入研究的對象。最初，他忽略了領導方面的問題，因為他想避免簡單化的回答。但當他分析這些最優(yōu)秀的公司有什么共同點時，那些杰出的總裁就跳了出來。每一家優(yōu)秀的公司都是由處事低調的像達爾文·史密斯那樣的紳士領導的。與這些領導者一起工作的員工形容他們的詞語有：平靜、虛心、謙遜、矜持、靦腆、親切、溫和、不愛出風頭、低調……

柯林斯說，這項研究告訴我們的道理是顯而易見的：我們不需要什么大人物來改造公司；我們需要的領導不僅要能建構自我，還要能建構他們所運營的機構。

* * *

那么內(nèi)向的領導者與外向的領導者有什么不同呢？或者說，內(nèi)向者為何有時會優(yōu)于外向者呢？

沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特給出了一個答案，他曾花了大量的時間來咨詢那些《財富》世界500強企業(yè)的首席執(zhí)行官和軍事領導人——從谷歌到美國陸軍再到美國海軍。我們第一次交談的時候，格蘭特正在密歇根大學羅斯商學院任教，就是在此期間，格蘭特證實了現(xiàn)有的研究結果——外向性與領導力之間存在一定的關系，但這一假設并不完全成立。

格蘭特給我講了一個關于一位美國空軍中校的故事。中校比上將軍銜低，這個故事的主人公可以指揮數(shù)千人，負責保護一個高度機密的軍事基地。他是典型的內(nèi)向者，同時也是格蘭特見過的最優(yōu)秀的領導者之一。中校與其他人接觸太多之后，就覺得迷失了方向，所以他經(jīng)常空出一些時間來思考和充電。他說話從容，沒有太多音調上的起伏，也沒有太多面部表情的變化。比起表達自己的意見或者主導談話，他對傾聽別人的意見和收集信息更感興趣。

他非常受人尊敬，在他講話的時候，所有人都會聆聽。當然，這并不算是一個典型的例子——如果你在軍事機構的上層任職，人們當然都得聽你的。但是在這位中校的案例里，格蘭特說，人們對中校的尊敬并不僅僅出于他的權力，此外還有他的領導方式：通過鼓勵下屬努力來獲得主動權。他給予下屬參與重要決策的機會，采納合理的意見，自然，他會明確地告訴他的手下，最終的決定權還在他。他并不擔心所謂的名譽，也不關心自己的領導身份，他只是簡單地把工作分配給那些他認為能夠出色完成的人。這就意味著他將一些最有趣、最有意義，甚至最重要的任務分配了下去，而其他的領導者或許會把這些任務留給自己處理。

但為什么許多研究并沒有反映出像中校這樣的人的才華呢？格蘭特認為他能參透其中的玄機。首先，當他進一步查閱現(xiàn)有的對于性格和領導力之間關系的研究時發(fā)現(xiàn)，外向性與領導力之間的相關性并不大。其次，這些研究通常都是基于人們對于誰是一個優(yōu)秀領導者的主觀看法，而非實際的結果，但個人觀點往往是文化偏見的簡單反映。

然而，最讓格蘭特覺得值得玩味的是，現(xiàn)有的研究并沒有將一個領導者要面臨的各種情境進行區(qū)分。他認為，對于某些組織來說，或者在某些情境下，內(nèi)斂的領導模式更合適，而對于其他企業(yè)來說，外放的方式更有效，只是那些研究中并沒有做出這種區(qū)分。

格蘭特提出了一個關于哪些情境下需要內(nèi)向型領導者的理論。他的假設是外向型領導者可以在員工們情緒消極時改善團隊的表現(xiàn)，而內(nèi)向型領導者則對那些積極的員工更有效。為了印證這一想法，格蘭特與他的兩個同事——來自哈佛商學院的弗蘭切斯卡·吉諾和北卡羅來納大學克南–弗拉格勒商學院的戴維·霍夫曼教授——展開了一系列的研究。

在第一項研究中，格蘭特及其同事分析了來自美國最大的五家連鎖比薩店之一的數(shù)據(jù)。他們發(fā)現(xiàn)那些由外向型領導者管理的門店的周利潤，比那些由內(nèi)向型領導者運營的門店要高16%，但前提是，那些員工都屬于消極的性格類型，往往不會主動去工作。而對于內(nèi)向型領導者來說，情況恰恰相反。當內(nèi)向型領導者雇用的員工積極努力地改善工作程序時，他們門店的利潤就會比那些外向型領導者管理的門店多出14%。

在第二項研究中，格蘭特研究小組將163名大學生分成幾個小組進行比賽，看哪個小組在10分鐘內(nèi)疊好的T恤數(shù)量最多。參與者互不相識，每個小組中有兩名演員。在某些小組里，這兩名演員只會很被動地聽從小組領導的指示。而在其他小組里，其中一名演員會說：“我覺得應該會有更有效率的辦法來疊好更多的T恤。”另外一名演員就會接他的話，說他的一位日本朋友有一種更快速的疊T恤的方法。“這可能要花費一兩分鐘的時間來教你們，”演員向小組的領導者建議，“我們要試試嗎？”

結果顯而易見。那些內(nèi)向型的領導者接受建議的可能性比外向型領導者高20%，而他們的小組成績要優(yōu)于其他組24%。當小組成員表現(xiàn)得并不積極的時候，也就是說他們只是簡單地聽從小組領導者的指示，并未提供他們自己的方法時，那些外向型領導者帶領的團隊要比內(nèi)向型領導者帶領的團隊成績好22%。

為什么這些領導者的工作成效與其員工的工作態(tài)度相關呢？格蘭特認為，內(nèi)向型人才在領導原創(chuàng)性工作方面有著獨特的優(yōu)勢。他們傾向于傾聽他人意見，而且對于主導社交情境興趣不大，因而更樂于傾聽并執(zhí)行他人的建議。從追隨者的才能中獲益后，他們就更愿意激發(fā)對方，使其在工作中更加主動。換句話說，內(nèi)向型領導者創(chuàng)造了一個積極的良性循環(huán)。在疊T恤的實驗中，團隊成員們在反饋中表示，他們覺得那些內(nèi)向型領導者更開放也更善于采納他們的意見，這會激勵他們加倍努力地工作。

而從另一個方面來說，外向型領導者可能會在處理事情時過于堅持己見，這樣可能會在工作過程中失去很多來自他人的寶貴意見，并讓他們的員工變得越來越消極。“通常，這樣做的結果是，領導者要做很多很多的動員工作，”弗蘭切斯卡·吉諾說，“卻不會聽取員工們試圖提供的任何意見。”但是外向型領導者天生具有鼓舞人心的能力，這種能力往往能在那些偏消極的員工身上產(chǎn)生更佳的效果。

這些研究還處于起步階段，但是在格蘭特的努力下——他本人也非常主動——這方面的研究也許會迅速發(fā)展起來。（格蘭特的一位同事形容他是“可以把時間表上規(guī)定的事情提前28分鐘開始”的人。）格蘭特對于這些研究發(fā)現(xiàn)非常興奮，因為那些能抓住瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中的機會，而不需要等待領導告訴他們要做什么的主動的員工，對于一個企業(yè)的成功尤為重要。因此，了解如何將這些員工的貢獻最大化，就成為所有領導者的一件關鍵武器。對于企業(yè)而言，提拔傾聽者來擔任領導者也變得與提拔那些演說家一樣重要。

格蘭特稱，大眾媒體提供了很多針對內(nèi)向型領導者如何鍛煉公開演講和微笑示人的建議。但格蘭特的研究顯示，至少有一樣重要的發(fā)現(xiàn)要引起重視——激發(fā)員工的工作主動性，這是內(nèi)向型領導者要始終堅持去做的。對于外向型領導者而言，從另一個角度講，他們“應該試著采取一種更為持重從容的領導方式”，格蘭特寫道。他們或許應該學著坐下來聆聽，這樣其他人才有可能站起來發(fā)言。

這也許同羅莎·帕克斯的所作所為是同樣的道理。

* * *

1955年12月，羅莎·帕克斯在蒙哥馬利的公交車上拒絕讓座，此前幾年，她曾經(jīng)在美國全國有色人種協(xié)進會（NAACP）從事幕后工作，當時也接受了非暴力抵抗的培訓。很多事件激發(fā)了她政治上的主張：兒時，三K黨在她家門前行進；她哥哥從“二戰(zhàn)”的戰(zhàn)場上返回故鄉(xiāng)，他是一名美國陸軍二等兵，在戰(zhàn)爭中挽救了很多白人士兵的性命，如今卻遭人唾棄；一名18歲的黑人郵遞員因被誣告強奸而被送上了電椅。帕克斯整理美國全國有色人種協(xié)進會的記錄，跟蹤會員的會費繳付情況，為鄰居家的孩子們講故事。她既勤奮又可敬，但是沒有人覺得她會是一個領導者。看起來，帕克斯更像是一名默默無聞的普通員工。

很少有人知道，在她于蒙哥馬利的公交車上與司機叫板的12年前，她也曾遇到過這名司機，也許就是在這輛車上。那是1943年11月的一天下午，由于公交車后門太過擁擠，帕克斯就從前門上了車。那個帶有嚴重種族歧視思想的司機詹姆斯·布萊克讓她從后門上車，并試圖將她推下車。帕克斯從容地對他說不要碰她，她會自己下去，而布萊克卻氣急敗壞地吼道：“從我的車上滾下去！”

帕克斯答應了，但她在下車的途中故意弄掉了錢包，并坐在一個“白人專屬”的座位上把它撿了起來。“直觀地看，那是一次消極抵抗的行為，‘消極抵抗’是列夫·托爾斯泰提出的，也是圣雄甘地所信奉的訓誡。”歷史學家道格拉斯·布林克利在帕克斯的傳記中如是寫道。“消極抵抗”理念的提出早于馬丁·路德·金宣揚的“非暴力”概念10多年，也遠早于帕克斯的非暴力抵抗，但是布林克利同樣也提到，“這些原則完美地匹配了帕克斯的性格”。

帕克斯對布萊克厭惡至極，所以在此后的12年間都拒絕搭乘他開的車。直到后來有一天她坐上了他開的車，也就是那一天，帕克斯成了“民權運動之母”，布林克利稱，帕克斯之所以會搭乘那輛公交車，完全是一時疏忽。

帕克斯那天的行為勇敢而杰出，但后續(xù)的法律流程，才是她從容沉默的力量發(fā)光的地方。當?shù)氐拿駲囝I袖把她視為挑戰(zhàn)城市公交法的實驗案例，鼓動她提起訴訟。這并不是一個簡單的小決定。帕克斯有一位年邁多病的母親需要贍養(yǎng)，起訴意味著她將失去工作，連她的丈夫也不能幸免。她的母親和丈夫也擔心，這意味著她在冒著被人用私刑“吊死在鎮(zhèn)上最高的電線桿上”的危險。“羅莎，那些白人會殺了你的。”她的丈夫懇請她屈服。布林克利在書中寫道：“對于這件事情，因為一件單純的公交事件被捕是一回事，但是，就像歷史學家泰勒·布蘭奇說的那樣，‘主動退回禁區(qū)’就是另一回事了。”

然而，由于她的天性使然，帕克斯是一個出色的原告。這不僅因為她是一名虔誠的基督教徒，還因為她是一位堅毅的公民，而且為人溫和。“這次他們招惹錯人了！”那些聯(lián)合抵制的黑人在步行數(shù)英里上班、上學的路上高喊著。這句話也成了他們的戰(zhàn)斗口號。它的力量在于自身的矛盾性。通常，這樣的句子意味著你同當?shù)氐拇蚴纸Y下了梁子，或者和強勢的人鬧了別扭。但也正是帕克斯這種從容的力量使她無懈可擊。“這個口號告訴人們，那個激發(fā)了這場聯(lián)合抵制行動的女人，是那種柔聲細語的戰(zhàn)士，這樣的人，上帝永遠不會拋棄。”布林克利寫道。

帕克斯想了很久，最終同意上訴。在她被審判的當晚，她還出席了一個集會，而新上任的蒙哥馬利市權利促進協(xié)會負責人、年輕的馬丁·路德·金激起了蒙哥馬利市全體黑人聯(lián)合抵制公交車的斗志。“既然事情發(fā)生了，我很高興它發(fā)生在帕克斯太太這樣一個人身上，因為沒有人懷疑她無比高尚的品格，沒有人懷疑她崇高的人格。帕克斯太太是謙遜的，但是她的品格和人格永存！”

同年，帕克斯加入了馬丁·路德·金與其他民權領袖巡回演講籌款的隊伍中。一路上，她飽受失眠、潰瘍和思鄉(xiāng)之苦。她遇到了她的偶像埃莉諾·羅斯福，埃莉諾將她們相遇的情形寫進了自己的專欄里：“她（帕克斯）是一個很安靜、很文雅的人，真的很難想象她是怎樣確定了一個這么積極而獨立的立場的。”當聯(lián)合抵制運動落下帷幕的時候，一年過去了，公交系統(tǒng)交由最高法院立法管理，而帕克斯也漸漸淡出了媒體的視線。《紐約時報》刊登了兩個頭版消息來慶祝馬丁·路德·金的勝利，但絲毫沒有提及帕克斯。其他的報刊刊登了聯(lián)合抵制行動領導者坐在公交車前面的照片，而帕克斯甚至都沒有被邀請參加。但她對此毫不在意，全城公交車被整合的那天，她寧愿待在家里照顧自己的母親。

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帕克斯的故事生動地告訴我們，那些低調的領導者的光輝照亮了整條歷史長河。比如摩西，根據(jù)對他事跡的解讀，他并不屬于性情急躁而健談的類型——那些能組織旅行，還能在哈佛商學院的課堂上滔滔不絕的人。相反，以如今的觀點來看，他是極其膽小的人。他講話有點兒口吃，而且還自我感覺口齒不清。《民數(shù)記》中描述他“非常溫和，比地球上的其他男人都要溫和”。

當上帝在燃燒的灌木中現(xiàn)形時，摩西還只是被自己的岳父雇用的牧羊人，他甚至都沒有想要擁有屬于自己的羊群。當上帝啟示他是猶太人的解放者時，摩西有沒有抓住這個機會呢？“讓別人去做吧。我是什么人，我怎能去見法老呢？”他誠懇地說，“我素日不是能言的人，我向來都是笨嘴拙舌的。”

直到上帝讓他與外向的哥哥亞倫一起完成這項使命，摩西才同意接受這個任務。摩西準備他們當說的話，充當幕后英雄，如同“大鼻子情圣”西哈諾，亞倫則充當面對公眾的臺前英雄。“打個比方，這就好比他是你的嘴巴，而你是他的上帝。”上帝這么對摩西說。

在亞倫的幫助下，摩西帶領希伯來人離開了埃及，帶領他們經(jīng)歷40年的艱難跋涉，前往一處富饒之地，并從西奈山上帶來了“十誡”。推動他完成這一切的力量是典型的與內(nèi)向相關的東西：艱難攀登以尋求智慧和真理，在兩塊石板上仔細記錄沿途所領悟的一切。

我們想寫出《出埃及記》故事之外摩西的真實性格。（塞西爾·德米耶的經(jīng)典之作《十誡》中，將摩西描繪成一個虛張聲勢的人物，影片中的摩西自己完成了所有的演說，并沒有出現(xiàn)亞倫的角色。）我們不去問上帝為什么要選擇一個又口吃又有公開演講恐懼癥的人來充當先知，但也許我們應該問問。《出埃及記》中并沒有做過多解釋，但這個故事說明了內(nèi)向表陰、外向表陽，而媒介也并不總是信息；人們之所以跟隨摩西，并不是因為他講得多好，而是因為他的一言一行都是深思熟慮的產(chǎn)物。

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如果說帕克斯用行動來說話，摩西通過他的兄弟亞倫發(fā)言，那么今天，另外一種模式誕生在那些內(nèi)向型領導者身上，就是通過網(wǎng)絡來公開表達意見。

馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點》一書中探討了“聯(lián)系員”的影響，所謂“聯(lián)系員”是指那些“能將世界聯(lián)系在一起的有特殊才能的人”，他們“擁有連接社會關系的本能和天賦”。在書中，他描寫了一個名為羅杰·霍肖的“典型聯(lián)系員”。霍肖是一個魅力非凡而且成功的商人，也是百老匯劇目如《悲慘世界》等的贊助人，他可以“像收集郵票一樣把人們都聚集起來”。“如果你在乘飛機飛越大西洋的旅途中恰好坐在羅杰·霍肖的旁邊，”格拉德威爾這樣寫道，“在飛機滑行到跑道的時候，他就會開始同你交談，當你系好安全帶的時候你就會大笑起來，而當你降落在目的地的時候，你會發(fā)現(xiàn)你的時間就這么過去了。”

我們普遍認為的“聯(lián)系員”就像格拉德威爾描寫的那樣：健談、外向，甚至令人著迷。可是，再讓我們看看一個叫克雷格·紐馬克的謙遜而聰明的男子。紐馬克矮小、禿頂、戴著眼鏡，在IBM做了17年的系統(tǒng)工程師。在此之前，他對恐龍、象棋和物理學有著濃厚的興趣。如果你同他乘坐同一班飛機，并且就坐在他旁邊，他大概會一直埋頭看一本書。

而紐馬克正是“克雷格列表”（Craigslist）分類資訊網(wǎng)站的創(chuàng)始人和大股東，克雷格列表是一個允許用戶之間交互聯(lián)系的網(wǎng)站。截至2011年5月28日，它已經(jīng)成為全球第七大英文網(wǎng)站，用戶遍及70多個國家的700多個城市，人們通過網(wǎng)站找工作、約會，甚至有人在這上面聯(lián)系腎臟捐獻。他們加入歌唱團體，他們閱讀對方的俳句，他們懺悔自己的風流韻事。紐馬克形容這個網(wǎng)站已經(jīng)失去了商業(yè)性，而變成了一個公共社交網(wǎng)站。

“隨著時間的推移，通過將人們聯(lián)系起來以修復世界，你便可以得到最深刻的精神價值。”紐馬克如是說。“卡特里娜”颶風過后，克雷格列表幫助那些受困家庭找到了新的家園。在2005年紐約市公交大罷工期間，克雷格列表是尋找拼車者的首選之地。“在另一場危機中，克雷格列表充當了社會的指揮員。”一位博主在博客中提到克雷格列表在罷工中起的作用時寫道：“克雷格列表為何能夠影響那么多階層的人，克雷格列表的那么多不同階層的用戶又是怎樣滲透到對方的生活中的？”

答案是：社交媒體為大量的不適合哈佛商學院模式的人創(chuàng)造了一種全新的、可能實現(xiàn)的領導形式。

2008年8月10日，暢銷書作家、演講家、企業(yè)家、硅谷傳奇人物蓋伊·川崎發(fā)推特說道：“也許你覺得難以置信，但我是個內(nèi)向者。我有‘角色’要去扮演，但事實上我是一個孤獨的人。”川崎的話引發(fā)了全世界范圍內(nèi)社交媒體的廣泛轉發(fā)。一篇博客中這樣寫道：“那時，川崎的頭像是一張他在派對中戴著粉色圍巾的照片。蓋伊·川崎是個內(nèi)向者？開玩笑的吧！”

2008年8月15日，新聞博客、社交媒體的在線指南Mashable的創(chuàng)始人皮特·凱什摩爾也加入了這場討論。“這像不像是一個巨大的諷刺呢？”他問道，“那些高喊著‘這是與大眾切身相關’的人原來并不喜歡在現(xiàn)實生活里參與大型集體活動！也許社交媒體為我們提供了我們現(xiàn)實生活中缺乏的社交控制能力：屏幕就像是隔在我們與世界之間的一道屏障。”然后凱什摩爾在自己的社交網(wǎng)站上發(fā)布了這么一條狀態(tài)：“請果斷地將我扔進蓋伊的‘內(nèi)向’陣營。”

研究顯示，事實上，內(nèi)向者比外向者更愿意通過網(wǎng)絡來表達自己較為私密的事實，他們的家人和朋友都會對此感到驚訝，實在想不到他們會在網(wǎng)絡上如此開放地表達一個“真我”，而且相對外向者來說，內(nèi)向者會花更多的時間在某些網(wǎng)絡討論上。他們很喜歡這種數(shù)字化的交流方式。對于同一個人來說，也許他永遠不會在一個200人的課堂上舉手發(fā)言，但他卻可能不假思索地發(fā)一篇受眾可能達到2 000人甚至200萬人的博客；或者他會覺得向陌生人介紹自己是一件非常困難的事情，但他卻可能通過網(wǎng)絡與他人建立某種關系，并把這種關系帶進現(xiàn)實世界中。

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如果“亞北極生存訓練”這個項目是在網(wǎng)絡上完成的，那些內(nèi)向者（像羅莎·帕克斯、克雷格·紐馬克、達爾文·史密斯這樣的人）的意見可能會讓小組獲益，那又會發(fā)生什么呢？如果小組成員都是些積極型的人，負責人卻是一位能夠從容地鼓勵成員們各抒己見的內(nèi)向領導者，結果又會怎樣呢？如果這個小組由一名內(nèi)向者和一名外向者共同執(zhí)掌，就像羅莎·帕克斯和馬丁·路德·金一樣，那么結果又會怎樣，他們能獲得最佳的效果嗎？

這真的很難說。據(jù)我所知，沒有人曾經(jīng)做過這樣的研究——這真讓人羞愧。哈佛商學院的領導模式將自信和快速決策擺在一個如此之高的位置上，這一點是可以理解的。過于自信的人往往會按照自己的方式行事，那么這對于那些職責是影響他人的領導者而言，也是一項有用的技能。畢竟，果斷能激發(fā)信心，而動搖（甚至是表現(xiàn)出動搖的跡象）則會打擊士氣。

然而，有的人卻正好相反。在某些情況下，從容、溫和的領導方式可能同樣有效，甚至更得人心。在我離開哈佛商學院時，我在貝克圖書館大廳里著名的“《華爾街日報》漫畫展”前停了下來，其中一幅漫畫描繪的是一位憔悴不堪的總裁看著急劇下跌的利潤表黯然神傷。

“這都是因為弗拉德金，”總裁告訴他的同事，“他是一個有著極高領導才能但是商業(yè)頭腦差到極點的人，每個人都毅然決然地跟著他走了絕路。”

上帝愛那些內(nèi)向者嗎？福音派的困境

如果說哈佛商學院是全球精英在東海岸的一塊飛地，那我的下一站就是全然不同的一處地方。它地處加利福尼亞州，占地約48公頃的校園坐落在森林湖市的遠郊，這個地方曾經(jīng)是一片沙漠。與哈佛商學院不同的是，這個學校允許任何人進入。一家?guī)卓谠诒蛔貦皹洵h(huán)繞的廣場上漫步，人行道都保持著天然的模樣。孩子們在人造的溪流和瀑布中嬉戲。工作人員面帶笑容，坐在高爾夫球車上慢慢駛過。隨便你想穿什么都可以，穿雙運動鞋或者拖鞋都是完美的搭配。這所學校的管理者并不是那些揮舞著諸如“領導者”或者“案例分析法”的大旗、穿戴整齊考究的教授，而是些和藹如圣誕老人，身著夏威夷T恤，留著棕色頭發(fā)、山羊胡的人。

每周出席人次可達22 000人的馬鞍峰教會（Saddleback Church）是美國最大的也是最有影響力的福音派教會。該教會的領導人里克·沃倫是著名暢銷書《標桿人生》（The Purpose Driven Life）的作者，也是在奧巴馬總統(tǒng)的就職典禮上做禱告的人。馬鞍峰教會并沒有采用哈佛商學院那樣培養(yǎng)順應時代的偉人的方式，但其在社會中起到的作用卻是無與倫比的。福音派的領導人消息極為靈通，他們主宰著數(shù)千小時的電視時間，運營著價值數(shù)百萬美元的企業(yè)，擁有最杰出的為自己產(chǎn)品做宣傳的公司、錄音棚、發(fā)行渠道，甚至可以與傳媒巨頭時代華納分一杯羹。

馬鞍峰教會有一點倒是與哈佛商學院相同，那就是對個性文化的貢獻以及宣傳。

那是2006年8月的一個周日，我站在馬鞍峰教會校園人行道交會的中心地帶。我試圖從路標上找到目的地，路邊就有你在迪士尼看到的那種帶著一個可愛箭頭的指示標：禮拜中心、客房、露天咖啡廳，以及海灘咖啡館。而附近張貼的海報上是一名微笑的年輕男子，穿著亮紅色的馬球襯衫和運動鞋，標語寫著：“想找一個新的方向嗎？那就給交通部一個機會吧！”

我在找一家露天的書店，我與當?shù)氐囊晃桓Ｒ襞赡翈焷啴敗溈诵菁s好在那里見面。麥克休是一位眾所周知的內(nèi)向者，我們談話的主題就是：在福音派運動中，作為一名內(nèi)向而善思的人，尤其還是一位領導者，他的感受是什么。同哈佛商學院相似，福音派教會通常也將外向性格作為選擇領導者的一個先決條件，有時會有明確的要求。“牧師必須是外向者，能夠同成員和新人熱情地打成一片，就像球隊的球員一樣。”一則招聘有1 400人的教區(qū)副校長的廣告上這樣寫道。另外一個教會的一名高級牧師曾在網(wǎng)絡上承認，他曾建議教區(qū)在招聘校長的時候，要詢問其心理測試成績。“如果第一題表明他不是外向者，”他對他們說，“那就要三思了……我確信我們的上帝一定是個外向的人。”

麥克休顯然不符合這樣的描述。他在克萊爾蒙特·麥克納學院讀大三的時候發(fā)現(xiàn)了自己內(nèi)向的性格特征，因為他每天早上早起的動力就是享受一段獨處的時光，自己喝一杯熱氣騰騰的咖啡。他喜歡晚會，可是每次都會提前離開。他告訴我：“其他人總是會變得越來越吵鬧，而我卻會越來越沉默。”他做了邁爾斯–布里格斯性格測試，發(fā)現(xiàn)有一個詞對應的是像他那樣分配自己時間的人，那就是“內(nèi)向者”。

起初，麥克休覺得給自己留下一些時間獨處是愜意而舒服的。可是，在他活躍于福音派之后，他就開始為自己的這種孤僻感到內(nèi)疚。他甚至覺得上帝會不同意他的選擇，推而廣之，他甚至覺得上帝會對他不滿。

“在福音派的文化中，忠誠往往與外向緊密相連。”麥克休解釋說，“福音派文化的重點在于大眾，在于參與到越來越多的項目和活動中，在于接觸越來越多的人。對于很多內(nèi)向者來說，他們在生活中表現(xiàn)出的遠遠不夠張揚的性格是件長久困擾他們的事情。在宗教世界里，當你覺得緊張或不安的時候，你要面臨的問題更大。那種感覺不是簡單的‘我沒有做到自己希望的那樣’，那種感覺簡直就是‘上帝對我不滿了’。”

從一個福音派的局外人角度來看，這樣的自白還真是驚人。從什么時候開始，孤單也變成“七宗罪”之一了？但是從福音派教徒的角度來看，麥克休的精神挫敗感卻非常合理。當代的福音派稱，每一個你未能認識的、未能使他歸附的人，都原本可以被你拯救。它還強調在信徒間建立團體，每一個教會都鼓勵（甚至是要求）其成員參與到其他領域的團體中，這些團體的主題范圍非常之廣，如烹飪、房地產(chǎn)投資還有滑板等。因此，麥克休的每次提前結束社交活動、每個獨處的清晨、每個未參與其中的小組，都意味著對與他人相處機會的浪費。

但諷刺的是，麥克休不知道，其實他并不孤獨。只要環(huán)顧四周，他就會發(fā)現(xiàn)很多在福音派社團里的人同他有相同的矛盾情緒。后來他被任命為長老會牧師，并與一組克萊爾蒙特學院的學生領導一起工作，這些人中有很多內(nèi)向者。這個團隊成了研究內(nèi)向領導和牧師的“實驗室”。他們把研究的重點放在一對一和小型的小組互動中，而非大型的群體互動，麥克休幫助這些學生找到了他們的生活節(jié)奏，承認他們對于孤獨的需要和享受孤獨的主張，同時對保留社交能量以領導他人的主張也予以肯定。此外，他還敦促學生們勇于發(fā)言，并鼓勵他們?nèi)ソY識新的朋友。

數(shù)年之后，社交媒體迎來了一次空前的大爆發(fā)，福音派開始以博客的形式發(fā)表他們的經(jīng)驗，福音派內(nèi)部對內(nèi)向者與外向者的不同看法也最終浮出水面。一個博客中寫出了博主內(nèi)心的彷徨：“作為一個內(nèi)向者，不知要如何適應以外向價值為傲的福音教會。很可能有很多人，每一次在教堂里聽人布道的時候，就會開始一次內(nèi)疚的旅途。在上帝的王國里，總有一塊土地是為那些敏感、沉思的人而準備的。想承認這一點不容易，但它確實是存在的”。另外一篇博客則表達了博主最簡單的愿望：“為上帝服務，而不是為教區(qū)社團服務。在普世教會里，應該有一處是為那些不合群的人準備的。”

麥克休也在這次為內(nèi)向發(fā)聲的“合唱”中添加了自己的唱段，他首先發(fā)表了一篇呼吁加強對宗教習俗中獨處與沉思的重視的博客，接下來他寫了一本書，書名為《教會的內(nèi)向者：在外向型文化中找到我們的位置》。他認為，福音意味著傾聽與高談闊論同樣重要，福音派教會應該將沉默和神秘感納入宗教信仰之中，還應該在領導層中給內(nèi)向者留一席之地，因為也許他們會證明沉默的人同樣有一條朝圣之路。畢竟，祈禱不就與沉思和群體都有關嗎？那些宗教領袖，還有那些鮮為人知的圣人、僧侶、巫師和先知，都獨自離開了這個世界，也許他們會在未來與我們分享這些孤獨的經(jīng)歷。

* * *

當我最終找到那家書店的時候，麥克休已經(jīng)在等我了，他臉上帶著一種平淡的神情。他30歲出頭，高個子、寬肩膀，身穿牛仔褲、黑色的馬球衫和一雙黑色的拖鞋。麥克休留著棕色的短發(fā)、紅色的胡子和鬢角，看起來就像一個典型的X世代人（指出生于20世紀60年代中期至70年代末的一代人），但是他講話的語調舒緩，像極了大學教授。麥克休并不在馬鞍峰教會講道或主持禮拜，我們之所以在這里見面是因為這里是福音派文化的一個重要標志。

由于書店就要開始營業(yè)了，我們沒太多時間做深入交談。馬鞍峰提供了6個不同的“敬拜場所”，位于不同的建筑或帳篷中，并且有嚴格的順序：禮拜中心（Worship Center）、傳統(tǒng)地點（Traditional）、過載巖石（Overdrive Rock）、福音（Gospel）以及家庭（Family），還有一種名為歐哈納島嶼風格的禮拜。我們直接前往禮拜中心，沃倫牧師正在那里布道。這里有著極高的天花板與縱橫交錯的強弧光燈，使得整個場館像極了搖滾音樂會場地，一個并不算顯眼的木質十字架掛在房間的另一側。

一個名為斯基普的男子正在用歌聲調節(jié)會眾的氣氛。在5個超大屏幕上，歌詞與波光粼粼的湖面、加勒比日出的圖片穿插播放。負責技術的人員坐在房間中的一個王座樣式的高臺上，將他們的攝像機對準了人群。鏡頭流連在一個少女身上，她有柔順的金色長發(fā)、迷人的微笑，還有雙閃亮的藍眼睛，正在唱著她的心聲。此情此景，使我不由想起了安東尼·羅賓主持的那個“激發(fā)潛能”的研習班。安東尼是以像馬鞍峰這樣的大教堂為原型選擇項目場地的嗎？還是以其他的什么方式？

“大家早上好！”斯基普一臉高興地對我們說，然后讓我們向坐在旁邊的人問好。大多數(shù)人都對身邊的人報以大大的笑容，并向對方伸出了手，包括麥克休在內(nèi)，但我能感覺到，在他微笑的背后，帶著一絲緊張。

沃倫牧師登臺了。他穿著一件短袖的馬球衫，留著他那標志性的山羊胡。他告訴我們，今天布道的內(nèi)容基于《耶利米書》。“沒有商業(yè)計劃的商業(yè)是愚蠢的，”沃倫說，“但是大部分人并沒有人生規(guī)劃。如果你是一名商界的領導者，那你就要反復去讀《耶利米書》了，因為耶利米真是一位天才般的首席執(zhí)行官。”我們的座位上沒有《圣經(jīng)》，只有鉛筆和幾張印著今日傳教要點的卡片，卡片上還有些填空要聽眾在沃倫的演講過程中完成。

與安東尼·羅賓一樣，沃倫牧師看起來也是絕對的和善之人，他不求回報地創(chuàng)建了這個龐大的馬鞍峰教會系統(tǒng)，他在全世界人的眼里都是無比優(yōu)秀的。但與此同時，我知道，對于那些馬鞍峰教會里的內(nèi)向者來說，在這個盧奧式的禮拜和通過超大屏幕祈禱的世界里，想讓他們自我感覺良好，是多么困難的一件事。隨著傳教的進行，我感受到了麥克休曾描述過的那種疏離感。這類活動并不會帶給我其他人似乎很享受的那種合一的感覺；能讓我感覺到這個世界上悲喜的往往是那些私人一點的場合，通常以同作家和音樂家交流的方式。普魯斯特稱這些讀者與作家交流的時刻為“在孤獨中的一種充滿奇跡色彩的交流”，他對于宗教語言的使用必然已熟稔于心。

麥克休就像會讀心術一樣，在這些程序結束之后，他轉過臉，用一種既紳士又憤懣的口吻對我說：“這里的每一次傳教都會包含這些交流的部分。寒暄，冗長的說教，還有唱歌。絲毫沒有對寧靜、禮儀、儀式的強調，更不會給你任何沉思的時間。”

麥克休的不舒服其實倒不如說是一種痛苦，因為他是真正地信仰著馬鞍峰教會及其代表的一切。“馬鞍峰一直在自己的社區(qū)乃至世界范圍內(nèi)做著了不起的事情，”他說，“這是一個友好、好客的地方，會真正地試圖與新人建立聯(lián)結。你真的很難說這個教會究竟有多大，這里的人有多么容易就會與其他人徹底失去聯(lián)系。友好的相互問候、非正式的氣氛、結識你周圍的人，這一切都是源于那么美好的愿景。”

然而，麥克休發(fā)現(xiàn)有的儀式，比如在傳道開始前這種強制性的微笑問安的方式，確實有點兒讓人痛苦——雖然他個人是愿意去接受的，甚至也能看到其中的價值，但他擔心會有許多內(nèi)向者不能接受。

他解釋說：“這樣一來就營造了一種外向型氛圍，讓那些像我一樣的內(nèi)向者覺得很難繼續(xù)下去。有時我覺得自己就像在走過場一樣。把這種外向的熱情和激情作為馬鞍峰教會文化的一部分似乎并不合適。并不是說內(nèi)向者就不虔誠、不熱情，只是我們并不會像外向者那樣明顯地表達出來罷了。在馬鞍峰這樣的地方，你可能會質疑你朝圣的體驗——難道真的只有表現(xiàn)得像其他人那樣強烈，才能算是一名虔誠的信徒嗎？”

麥克休告訴我們，現(xiàn)在福音派已經(jīng)把外向理想型作為一種極符合邏輯的表現(xiàn)。如果你不大聲喊出你對耶穌的愛，這種愛定然不是真正的愛。僅僅將你的精神朝向神圣的殿堂是遠遠不夠的，你必須把你的虔誠擺在公眾面前。像麥克休牧師這樣的內(nèi)向者，會不會因此開始質疑他們虔誠的內(nèi)心呢？

麥克休承認他的自我懷疑，這著實是勇敢的，他的精神和專業(yè)取決于他與上帝的聯(lián)結。他這樣做是因為他想與其他人分享他內(nèi)心激烈的掙扎，因為他深愛著福音派，并且希望福音派能夠通過傾聽內(nèi)向者的心聲來不斷發(fā)展壯大。

但是他明白，宗教文化會慢慢迎來一些意義非凡的變化，外向型已經(jīng)不只是一種簡單的個人特征了，它也漸漸成為一種美德的指標。我們關起門來行善，沒有人會稱頌；正義的行為就是我們“拿出來給別人看的”。安東尼·羅賓的那些讓人招架不住的上行營銷在他的粉絲看來是合適的，因為他傳播的那些有用的想法已經(jīng)讓他站進了好人的隊伍；哈佛商學院希望自己的學生能成為演說家，因為這似乎是成為領導者的一個先決條件；同理，那么多福音派教徒把虔誠與社交能力聯(lián)系在一起就不難理解了。