第一部分 競爭優(yōu)勢解剖：SELECT分析框架

競爭優(yōu)勢乃超常經(jīng)營績效之根基。了解競爭優(yōu)勢的解剖對那些肩負(fù)企業(yè)長期生存和成功之責(zé)的戰(zhàn)略管理者意義重大。本書第一部分提出一個名為SELECT的分析框架, 來幫助戰(zhàn)略管理者系統(tǒng)地考察競爭優(yōu)勢解剖的方方面面: 實質(zhì)要素、表現(xiàn)形式、存在方位、作用影響、起因緣由和時間跨度。參見圖Ⅰ. 1。

分析競爭優(yōu)勢的起因可以幫助企業(yè)創(chuàng)造和獲取競爭優(yōu)勢。研究競爭優(yōu)勢的實質(zhì)、表象、定位和作用可以使企業(yè)更好地發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。審視競爭優(yōu)勢的時間跨度能夠幫助企業(yè)更完全地了解競爭優(yōu)勢的潛能和可持續(xù)性, 從而更有效地加以利用。

具體而言, 競爭優(yōu)勢的實質(zhì)要素 ( Substance) 意指其構(gòu)成要素與內(nèi)容分類。首先, 我們可以區(qū)分同質(zhì)優(yōu)勢 ( Homogeneous Advantage) 與異質(zhì)優(yōu)勢 ( Heterogeneous Advantage) , 比如電商相對于實體店的優(yōu)勢以及同類電商之間的優(yōu)勢差異。其次, 我們區(qū)分位置優(yōu)勢 ( Positional Advantage) 和動態(tài)優(yōu)勢 ( Kinetic Advantage) 。概而言之, 前者包括以所有權(quán) ( Owner-ship) 和獲取權(quán) ( Access) 為基礎(chǔ)的優(yōu)勢, 比如企業(yè)擁有的專利和與供應(yīng)商的良好關(guān)系; 而后者則包括以知識 ( Knowledge) 和能力 ( Capability)為基礎(chǔ)的優(yōu)勢, 比如研發(fā)實力。

競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)形式 ( Expression) 可以通過如下兩個分類來考察:單體優(yōu)勢 ( Discrete Advantage) 與復(fù)合優(yōu)勢 ( Compound Advantage) 以及有形優(yōu)勢 ( Tangible Advantage) 和無形優(yōu)勢 ( Intangible Advantage) 。單體優(yōu)勢可以獨自存在并產(chǎn)生作用, 比如店鋪的優(yōu)質(zhì)地點本身; 復(fù)合優(yōu)勢則是由多種單體優(yōu)勢疊加構(gòu)成, 比如成本優(yōu)勢。有形優(yōu)勢顯而易見, 比如連鎖店的規(guī)模與覆蓋面; 無形優(yōu)勢秘而不宣, 比如企業(yè)的獨家知識產(chǎn)權(quán)與技術(shù)訣竅。

競爭優(yōu)勢的存在方位 ( Locale) 可以從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層級以及競爭優(yōu)勢的可獲益性 ( Appropriability) 主體兩個方面來分類。首先, 我們可以從制度戰(zhàn)略 (如良好的社會形象)、公司戰(zhàn)略 (如卓越的公司治理能力)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 (如產(chǎn)品與服務(wù)的成功差異化) 和職能戰(zhàn)略 (如品牌打造能力) 等多個層面來考察競爭優(yōu)勢在組織中的方位歸屬。其次, 不同的相關(guān)主體從競爭優(yōu)勢中獲益的權(quán)利和機(jī)會是不同的。我們可以分別考察以所有者、管理者抑或員工等個體為依托的優(yōu)勢 ( Individual-Based Advan-tage) , 比如經(jīng)紀(jì)人公司中明星經(jīng)紀(jì)人的社交網(wǎng)絡(luò)與影響力; 以組織集體為依托的優(yōu)勢 ( Firm-Specific Advantage) , 比如百年老店的總體聲譽(yù)往往高于任何當(dāng)下的明星雇員的影響; 以及存在于組織之外的抑或組織與外部實體關(guān)系層面上的所謂虛擬優(yōu)勢 ( Virtual Advantage) , 比如依靠開放式創(chuàng)新獲取的商業(yè)先機(jī)。

競爭優(yōu)勢的作用影響 ( Effect) 則指的是競爭優(yōu)勢與企業(yè)經(jīng)營績效( Performance) 的關(guān)系。競爭優(yōu)勢對經(jīng)營績效的影響可以是絕對的 ( Abso-lute) 抑或相對的 ( Relative) 。比如近乎壟斷的市場地位帶來的絕對壓倒優(yōu)勢所導(dǎo)致的超額利潤, 以及幾乎旗鼓相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)之間具有微弱優(yōu)勢者所享有的較小的利潤增值。競爭優(yōu)勢對于企業(yè)績效的作用方式可以是直接的( Direct) 抑或間接的 ( Indirect) 。制造企業(yè)之產(chǎn)品在賣場中顯眼的貨架擺放位置可以直接為其貢獻(xiàn)銷售與利潤, 而優(yōu)秀企業(yè)文化對利潤的貢獻(xiàn)鏈條則相對較長, 因此影響相對間接。當(dāng)然, 也存在這樣一種可能: 企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不對其經(jīng)營績效產(chǎn)生明顯的或者實質(zhì)性的影響。比如, 在獲取某項競爭優(yōu)勢的過程中, 企業(yè)已經(jīng)過多地支出, 耗費掉了未來潛在的增值空間。再比如, 企業(yè)與對手間只忙于“互掐死磕”, 忘記了為顧客創(chuàng)造價值的根本使命, 即使獲得了暫時的競爭優(yōu)勢, 也難以輕易地從中獲利。還有, 競爭優(yōu)勢的作用影響往往是具有很強(qiáng)的情境性的, 并不是在所有的游戲中都能夠貢獻(xiàn)于企業(yè)經(jīng)營績效或者決定績效的優(yōu)劣?？傮w而言, 競爭優(yōu)勢與經(jīng)營績效之間的關(guān)系通常并不完全確定。

競爭優(yōu)勢的起因緣由 ( Cause) 也許是關(guān)于競爭優(yōu)勢的最為令人感興趣的話題。我們可以從內(nèi)部 ( Endogenous) 原因和外部 ( Exogenous) 原因以及主動謀求 ( Purposeful) 與自然涌現(xiàn) ( Serendipitous) 兩個維度來系統(tǒng)地考察競爭優(yōu)勢的源泉, 或者將其簡單地歸類為運作與運氣。運氣( Luck) 可以來自純粹不可控的外部事件與契機(jī), 比如重大災(zāi)難降臨之際那些原本銷售不旺但恰巧可以用來救災(zāi)的產(chǎn)品; 也可以是來自企業(yè)內(nèi)部的“有用的雜草” ( Useful Weed) , 比如萬艾可那樣的偶然發(fā)明, 無心插柳、歪打正著。介于主動謀求和自然涌現(xiàn)之間的則通常是半明半暗、亦正規(guī)亦嘗試的所謂“地下工作者” ( Skunk Work) 所帶來的創(chuàng)新, 比如騰訊公司的遠(yuǎn)離其深圳總部的廣州研發(fā)中心所獨立開發(fā)的微信產(chǎn)品與服務(wù)。運作則包括管理舉措與戰(zhàn)略運作。企業(yè)可以著力于內(nèi)功修煉與管理舉措 ( Manag-erial Initiatives) , 從而提高運作效率; 改善和提高組織能力 ( Organization-al Improvement) , 從而增強(qiáng)組織韌性和靈活性以及快速有效的應(yīng)變能力。當(dāng)然, 戰(zhàn)略管理的重點在于不斷地進(jìn)行產(chǎn)品與市場上的創(chuàng)新以及有意識地規(guī)劃和協(xié)調(diào)自己與對手間的競爭 ( Competition) 、合作 ( Cooperation) 、競合( Co-Opetition) 和對第三方利益相關(guān)者的拉攏 ( Co-Option) 。

競爭優(yōu)勢的時間跨度 ( Time-Span) 主要涉及競爭優(yōu)勢的時效表現(xiàn)。我們可以從競爭優(yōu)勢的整個生命周期的視角來考察其在不同階段的表現(xiàn)特點以及相關(guān)的管理含義。我們可以區(qū)分潛在優(yōu)勢 ( Potential Advantage) 與實際優(yōu)勢 ( Actual Advantage) 以及短期優(yōu)勢 ( Temporal Advantage) 與持久優(yōu)勢 ( Sustained Advantage) 。潛在優(yōu)勢通常指的是暫時沒有得到充分認(rèn)識、開發(fā)和利用的某種優(yōu)質(zhì)資源與能力, 比如某些人才濟(jì)濟(jì)但業(yè)務(wù)定位錯亂或者領(lǐng)導(dǎo)輕視人才的企業(yè); 實際優(yōu)勢則是人盡其才、物盡其用, 優(yōu)勢得以淋漓盡致地發(fā)揮。短期優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝, 比如犬牙交錯、你追我趕的對手間的暫時的市場份額差異; 持久優(yōu)勢則通常指的是那些基業(yè)長青的百年老店, 比如De Beers在鉆石業(yè)務(wù)上的霸權(quán)或者同仁堂在中藥界的地位。當(dāng)然, 在競爭日益激烈的當(dāng)今時代, 也許持久競爭優(yōu)勢越來越難以存續(xù)。企業(yè)需要不斷通過積極主動地構(gòu)建短期優(yōu)勢從而以階段性繼起的迭代創(chuàng)新( Successive Innovation) 來促成總括包絡(luò)性的長期優(yōu)勢 ( Enveloping Advan-tage) , 比如谷歌通過不斷進(jìn)行各類貌似互不相干的業(yè)務(wù)創(chuàng)新來充分地利用其網(wǎng)絡(luò)信息搜尋能力以及與之密切相關(guān)的廣告收入和盈利能力。

行動中的 SELECT: 耐克的競爭優(yōu)勢解剖

自1962 年以來, 耐克公司的競爭優(yōu)勢主要包括成本優(yōu)勢和形象優(yōu)勢兩方面, 如表 I. 1 所示。首先, 我們來看耐克的成本優(yōu)勢。菲爾·奈特( Phil Knight) 關(guān)于利用海外廉價勞動力造鞋的遠(yuǎn)見, 以及根據(jù)這個遠(yuǎn)見制定的戰(zhàn)略, 是耐克在運動鞋企業(yè)中享有成本優(yōu)勢的主要原因。這個精明的戰(zhàn)略在耐克成立初期幫助其有力地與當(dāng)時運動鞋領(lǐng)域的世界頭號霸主阿迪達(dá)斯進(jìn)行競爭。這一成本優(yōu)勢基本上是單體的、有形的。這一優(yōu)勢并不是什么秘密: 制鞋業(yè)是勞動密集型行業(yè), 控制了勞工成本就解決了根本問題。

如今, 耐克成本優(yōu)勢的實質(zhì)主要是同質(zhì)的。這是因為耐克并沒有從根本上采取不同于別人的制鞋方法。它的制鞋方法與對手一樣勞動密集, 只不過它的人工成本相對較為低廉。耐克在整個運動鞋產(chǎn)銷價值鏈上, 只關(guān)注設(shè)計和營銷——附加價值較高的環(huán)節(jié)。它的成本優(yōu)勢來自與制造商的關(guān)系和對它們的控制。因此, 耐克的成本優(yōu)勢是一種位置優(yōu)勢。從這個意義上講, 耐克成本優(yōu)勢的存在方位其實是虛擬的。但由于可觀的規(guī)模和強(qiáng)大的議價能力, 相對于它的那些比較小而且分散的代工企業(yè)而言, 耐克在這種關(guān)系中占上風(fēng), 因而能夠獲得絕大部分的利潤。

耐克的成本優(yōu)勢的作用影響很明顯, 為其打敗阿迪達(dá)斯立下了汗馬功勞。至少在早期, 耐克相對于阿迪達(dá)斯的成本優(yōu)勢是絕對的, 因為當(dāng)時阿迪達(dá)斯在德國雇用成本極高的德國工人制鞋。后來, 這種優(yōu)勢便逐漸變得相對化了, 因為包括阿迪達(dá)斯在內(nèi)的其他對手們成功地模仿了耐克的海外廉價制鞋戰(zhàn)略。雖然導(dǎo)致這一優(yōu)勢的戰(zhàn)略可以被模仿, 但是對手在這一方面超過耐克的可能性應(yīng)該不太大。耐克的先動者地位和經(jīng)驗使它的成本優(yōu)勢比較容易持續(xù)。隨著從最初的日本、韓國向中國、泰國以及后來的墨西哥和越南等多個國家的遷移, 耐克不斷通過尋找擁有廉價勞動力的代工企業(yè)來延續(xù)其制造優(yōu)勢。其協(xié)調(diào)代工企業(yè)關(guān)系的能力、實現(xiàn)采購規(guī)模經(jīng)濟(jì)的能力以及拉攏和安撫代工企業(yè)及其所在國民眾與社區(qū)的能力 (比如各類社會責(zé)任舉措) 等多種因素, 使得其成本優(yōu)勢日益成為一種相對可持續(xù)的復(fù)合優(yōu)勢, 并為其超常經(jīng)營績效貢獻(xiàn)卓著。但隨著其他運動鞋企業(yè)對其外包制造戰(zhàn)略的模仿, 耐克的成本優(yōu)勢逐漸從初始的絕對優(yōu)勢轉(zhuǎn)變成當(dāng)下的相對優(yōu)勢。

耐克的形象優(yōu)勢從哪里來? 一句話: 明星效應(yīng), 亦即體育明星的示范效應(yīng)。耐克的形象是冠軍的形象、贏者的形象。這種形象來自耐克與眾多全球超級體育明星多年的合作關(guān)系。這一優(yōu)勢的起因也來自創(chuàng)始人菲爾·奈特為耐克制定的初始戰(zhàn)略——雖然成本相對低廉, 但設(shè)計和質(zhì)量爭取達(dá)到世界一流, 為最好的運動員服務(wù)。首先, 耐克為參加奧林匹克運動會的運動員提供運動鞋。到耐克成立20 年的1982 年為止, 所有中長跑世界紀(jì)錄均由穿耐克運動鞋的選手創(chuàng)造。品牌認(rèn)知和轟動效應(yīng)隨之而來。其次,廣告為耐克提供了一個塑造品牌形象的有力武器。 20 世紀(jì)80 年代以后,所有的耐克廣告都集中在耐克品牌上, 而不是某一個具體的產(chǎn)品系列上。簡單易記的“對號”商標(biāo)和干脆響亮的“盡管干” ( Just Do It!) 口號極為奏效。再有, 對體育項目和不同層次的體育隊伍的贊助使耐克在年輕人中得到很好的品牌宣傳。最后, 可能也是最重要的一點, 就是請體育巨星作為耐克的形象代言人。從籃球到足球, 從網(wǎng)球到高爾夫, 以喬丹等體育巨星為代表的耐克代言人在各類廣告和促銷活動中頻頻出現(xiàn), 并產(chǎn)生了持久的品牌影響。

形象優(yōu)勢是一種復(fù)合優(yōu)勢, 而不是簡單的單體優(yōu)勢, 因為它從多種活動和領(lǐng)域中結(jié)晶而成。它是無形的, 因為在顧客心目中它以某種難以琢磨、難于言表的社會心理意識和情感訴求來打動顧客, 影響其感知和對耐克品牌的好感。它又是有形的, 因為耐克明星代言人在廣告中展現(xiàn)的卓越與求勝的精神如此生動感人, 真實得似乎可以觸摸。耐克已不只是一個品牌, 它甚至要求并創(chuàng)造社會文化趨同性: 大家都有耐克, 你有嗎?

與成本優(yōu)勢不同, 耐克的形象優(yōu)勢的存在方位是企業(yè)內(nèi)部。雖然每個耐克明星代言人的個人魅力都很強(qiáng), 但總的贏家是耐克。企業(yè)大于個人。這種形象優(yōu)勢是以企業(yè)為依托的, 它與位置優(yōu)勢更為接近, 因為它表現(xiàn)了耐克的市場地位。它是異質(zhì)的和絕對的優(yōu)勢, 因為在很多顧客心目中, 耐克獨樹一幟、不可替代。形象幫助賣鞋, 耐克在賣形象。 60 年來, 耐克的品牌形象深入人心, 其形象優(yōu)勢延續(xù)持久。

顯然, 耐克的兩個主要競爭優(yōu)勢的構(gòu)成是不一樣的。成本優(yōu)勢比形象優(yōu)勢相對更容易被模仿, 形象優(yōu)勢的作用更大而且可持續(xù)性更強(qiáng); 成本優(yōu)勢來自與供應(yīng)商的良好關(guān)系, 形象優(yōu)勢取自協(xié)調(diào)高效的營銷組合; 成本優(yōu)勢表現(xiàn)在同質(zhì)化的操作效率, 形象優(yōu)勢派生自異質(zhì)性與獨特性; 成本優(yōu)勢在耐克發(fā)展早期功不可沒, 形象優(yōu)勢的被強(qiáng)調(diào)和利用越來越多; 成本優(yōu)勢基于對他人資源的獲取, 形象優(yōu)勢靠的是耐克自身的能力。如果說是耐克的成本優(yōu)勢幫助造就了它的形象優(yōu)勢, 似乎顯得突兀牽強(qiáng)。但是, 必須注意到, 成本優(yōu)勢給耐克帶來了很大的邊際利潤, 使得昂貴的明星代言和奪人眼球的廣告促銷成為可能。要在這一行業(yè)獲得勝利并持續(xù)領(lǐng)先, 很顯然, 耐克需要兩種競爭優(yōu)勢共同效力。

從耐克的案例中可以看出, 研究競爭優(yōu)勢的解剖能夠幫助戰(zhàn)略管理者更好地了解一個具體的優(yōu)勢如何組合構(gòu)成和發(fā)揮作用, 同時也可以幫助企業(yè)了解該競爭優(yōu)勢在整個企業(yè)競爭優(yōu)勢集合中逐漸演化的角色。如此, 這個企業(yè)可以更好地將其戰(zhàn)略承諾聚焦在它能夠創(chuàng)造更大價值的活動中, 并捕獲所創(chuàng)造的價值。

總體而言, SELECT 框架的六個側(cè)面其實是緊密相關(guān)而又有所重合的。它們之間的關(guān)系更是千絲萬縷、錯綜復(fù)雜。出于行文簡潔的需要以及分類解剖的初衷, 我們不得不分別單獨呈示每個側(cè)面的具體細(xì)節(jié)。筆者也盡可能地在行文中關(guān)注和梳理不同側(cè)面間的關(guān)系與相互作用。下面六章(第三章到第八章) 將具體闡釋SELECT框架中的六個側(cè)面。