導論 戰略管理之終極訴求：持久超常經營績效

第一章 從競爭優勢到卓越價值

一個世紀以來, 戰略管理領域及其前身——企業政策研究所面臨的終極問題是企業間經營績效的差異。為什么有些企業能夠長期持久地享有超常的經營績效? 早期的解釋聚焦于競爭優勢及其可持續性, 近期的研究則專注于卓越價值的創造與捕獲。本章概要地回顧競爭優勢與價值創造的相關研究與實踐含義, 并系統地比較二者的特點及其一體互鑒的總體關系。在此基礎上, 我們提出通過競爭優勢來創造卓越價值從而贏得持久超常經營績效的核心命題, 并以此奠定全書的基調與主題。

企業是現代社會中不可或缺的重要經濟和社會實體。企業經營管理這一游戲的實質在于對社會與生態環境中有限資源的競爭。游戲中的勝者,根據定義, 注定是那些能夠攫取、占有和使用大量社會與經濟資源并對社會和民生產生深遠影響者。對于企業, 尤其是優勝企業而言, 它們的存在證明了它們相對于其他企業或社會經濟實體的競爭優勢 ( Competitive Ad-vantage) 。換言之, 它們之所以存在, 是因為它們能夠更好地為顧客提供價值、滿足社會的需求。正因如此, 它們也通過獲取持久超常經營績效( Persistent Supranormal Performance) 而贏得應有的嘉賞與褒揚。一言以蔽之, 要在競爭中生存并取勝, 一個企業需要擁有競爭優勢并創造卓越價值。

在戰略管理學 ( Strategic Management) 領域, 從源自哈佛商學院的企業政策 ( Business Policy) 傳統的創立算起的一個世紀以來, 學者們所關注的核心因變量 ( Dependent Variable) 一直是企業間經營績效的差異。為什么有些企業能夠獲得比其他企業更加持久超常的經營績效? 此乃戰略管理學的標志性追問與終極訴求。而對這一問題的回答, 自從戰略管理學科在20 世紀七八十年代正式定名之后, 主要聚焦于對競爭優勢的探究, 尤其是對可持續競爭優勢 ( Sustainable Competitive Advantage) 的考察。無論是戰略管理研究中先后出現的兩大主導范式——產業定位學派與資源本位企業觀, 還是之后的動態能力學說, 都是力圖揭示可持續競爭優勢的來源與特點。同樣, 在管理實踐領域, 各類管理者們對于競爭優勢更是極力追捧、青睞有加。

如果你沒有競爭優勢, 干脆別競爭。

——杰克·韋爾奇 ( Jack Welch) ,

通用電氣公司前CEO (首席執行官)

投資的關鍵不在于估算一個行業將如何影響社會抑或它能增長多少, 而是在于確定一個特定企業的競爭優勢, 而且更為重要的是, 確定這一優勢的可持續性。

——沃倫·巴菲特 ( Warren Buffett) , 投資家

世紀之交, 隨著信息技術行業的迅猛發展, 商業模式創新為戰略管理的研究與實踐注入了新鮮活力。進入21 世紀, 數字經濟的日益常態化更是拓展了研究者和實踐者的思維與眼界。在以競爭和替代為主線的傳統思維定式之外, 大家開始逐漸認識并積極擁抱競合和互補思維的含義與啟發。生態系統與平臺戰略等相關概念也在文獻中立足生根、廣泛傳播。與此相伴, 大家關注的焦點從作為價值創造之利器的競爭優勢逐漸轉向卓越價值的創造與捕獲本身。

我在這個行業33 年了, 似乎每隔10 年我們就會被提醒去重新認識我們業務的真諦, 那就是為顧客提供更好的價值。

——約翰·佩珀 ( John Pepper) , 寶潔公司前CEO

在數字經濟時代, 商業模式創新更加強調生態系統的思維以及“價值共創” ( Value Co-Creation) 的概念。本章概要地追溯對競爭優勢與卓越價值各自特點相關研究的演進及其實踐含義, 并對這兩個概念之間的關系進行剖析解讀, 為本書所提供的有關競爭優勢與卓越價值的分析框架奠定堅實的基礎。

對競爭優勢的青睞

戰略管理的研究者和實踐者一直專注并青睞于優勝企業所享有的持久超常經營績效。這樣, 他們對競爭優勢的實質與起因理所當然地表現出濃厚的興趣和不可抑制的好感。迄今為止, 關于競爭優勢的理論框架和視角可謂百花齊放、蔚為大觀。我們不妨首先回顧一下文獻中對競爭優勢的探究歷程。表1. 1 對現有關于競爭優勢的主要理論學說從三個基本方面進行了精煉的總結。第一, 對企業觀的闡釋有助于我們了解每個理論如何看待企業和企業存在的理由。第二, 對核心概念的陳述有助于我們理解每個理論學說對競爭優勢的界定與解析。第三, 對不同理論學說關于戰略管理首要任務之看法的系統梳理有助于管理者思考如何應對構建、保持和應用競爭優勢時所面臨的挑戰。

產業定位學說

在20 世紀80 年代, 邁克爾·波特 ( Michael Porter) 對產業結構分析之正規化所做的貢獻在戰略管理領域里可以稱為劃時代的成就。以產業組織經濟學中的“產業結構—企業行為—經營績效”為基本理論范式, 產業結構分析法將企業看成一個產品和市場組合。企業所在產業的產業結構決定企業的行為與戰略, 企業的行為與戰略決定企業的經營績效。根據這種分析范式與方法, 在具有吸引力的產業建立可以防御競爭者的市場定位將使持久競爭優勢的存在成為可能。產業的吸引力則取決于那些能夠影響和改變產業結構的五種基本力量 (供應商、購買商、現有競爭對手、潛在競爭對手和競爭性替代者) 的具體組合。

波特將其產業分析框架 (五力模型) 的終極目的定位在解釋企業相對于直接和潛在競爭對手的超額利潤率的持久性上。根據產業結構分析的解釋, 戰略的實質在于企業如何進行產業定位的選擇。一旦進入一個具有吸引力的產業并建立了可以防御競爭者的市場定位, 企業的戰略任務便是筑起和操縱進入壁壘, 并打擊和阻撓潛在競爭者的進入, 從而保護企業的市場定位, 使競爭優勢以及相關的壟斷利潤得以持久。

戰略承諾學說

企業的諸多戰略行動之所以能夠被稱為戰略行動, 就在于它們牽涉到大規模的不可取消和不可逆轉的資源投入。這種一旦投入就不可輕易撤出的資源承諾 (沉沒成本極高), 決定了企業行為的不可逆轉性和企業戰略的相對穩定性, 乃是企業獲得持久競爭優勢之充分必要條件。戰略承諾可以導致強勢產業定位并阻止潛在競爭者的進入。如果沒有這種承諾, 大家都企圖永遠“靈活多變”, 就不會產生企業間戰略的持久性差異。換言之, 如果企業的定位選擇對企業沒有相對長期持久的影響和約束, 那么,預測未來, 并對某種想象的未來做相應的承諾, 也就沒有什么意義可言。

由于戰略往往取決于并最終體現在企業的一系列不可逆轉的投資決策上, 在高度的環境不確定性和復雜性面前, 善于預測或感知未來并堅定不移地朝著某個戰略方向不斷加強承諾, 是企業戰略的首要任務也是最為嚴峻的挑戰。在戰略承諾的研究中, 沿襲產業組織經濟學的傳統, 大家對進入壁壘和流動壁壘也非常關注?？沙掷m競爭優勢得以實現的前提就是通過那些不可逆轉的投資決策造就實實在在的進入壁壘 (或流動壁壘), 來阻止潛在進入者 (或產業內其他對手, 尤其是來自不同戰略群組的對手)的威脅。

資源本位企業觀

資源本位企業觀強調企業資源與能力才是企業可持續競爭優勢的主要來源。具體而言, 某些企業資源是有價值的、稀缺的、難以被模仿的并難以被替代的。這樣的獨特資源將為企業帶來可持續競爭優勢, 從而帶來企業的經濟租金 (李嘉圖租金) 和持久超常經營績效。產業分析學派強調的是產品市場結構的不完善 (或非完全競爭), 而資源本位企業觀強調的則主要是資源和能力市場的非完全競爭。這種非完全競爭導致企業間戰略資源分配的差異性及其持續存在。

根據資源本位企業觀的解釋, 企業經營戰略的首要任務在于發現和尋求獨特的資源與能力, 并以之為基礎構建其他企業不可能模仿和替代的戰略。與產業結構分析學派的進入壁壘概念相似, 資源本位企業觀用資源實力壁壘——限制和阻止對手模仿某個企業資源與能力組合的機制——來解釋可持續競爭優勢。核心競爭力學說乃是資源本位企業觀在管理實務文獻中應用的典范。

效率學說

企業以管理命令鏈條來組織和監管生產與交易活動。它是相對于市場機制的另外一種配置有限經濟資源的制度安排。某些經濟活動與決策之所以在企業內發生, 正是因為企業在這些情景下通常比市場更有效率。奧利弗·威廉姆森 ( Oliver Williamson) 尤為強調效率在企業經營活動中的重要性及其對經營績效產生的影響。有關效率、戰略運作和競爭優勢, 威廉姆森 (1991: 75) 做如下評述: “經濟性是最好的戰略。這么說, 并不意味著通過巧計和定位等手段打壓和擊敗對手的戰略運作不重要。但是, 長期而言, 最好的戰略就是有效率地進行組織和操作……增強經濟性才是更根本的?！?/p>

同樣, 產業組織經濟學中的芝加哥學派也堅持認為, 企業發展壯大主要靠它們的效率而不是壟斷強權。雖然芝加哥學派并不否認壟斷利潤的存在, 但這一學派傾向于認為企業的超常經營績效所反映的主要是企業的效率租金, 而不是壟斷強權本身。從這個意義上講, 當一個企業可以更有效率地服務整個市場的時候, 自然壟斷是完全可能的。而該企業所享有的超常經營績效可以被看做對其效率的獎賞。

超級競爭學說

由理查德·達文尼 ( Richard D'Aveni) 所提出的超級競爭學說, 描述了一種狂爭惡斗的“廝殺”場景。在這個場景中, 企業競爭不斷升級、步步推進, 從價格和質量到時間和訣竅, 從爭奪勢力范圍到打造豐厚資源儲備。超級競爭的一大特點就是競爭優勢難以持續。毫不奇怪, 這種學說將企業看成一個超級競爭者, 無時無刻不在與對手過招較量。為了生存,它不得不盡力地去不斷創造短期競爭優勢。作者提出了一個新的“7S戰略武器體系”來幫助企業在超級競爭中取勝。

超級競爭, 就其實質而言, 可以說是熊彼特競爭的極端表現形式, 亦即所謂的“破壞性創新”, 不僅時間跨度縮短, 而且發生頻率增強。合作戰略并不能導致企業走出超級競爭的困境。在超級競爭中取勝的唯一手段就是毫不猶豫、無所畏懼、全面擁抱、拔劍而戰。只有適應不斷“打硬仗”的挑戰, 企業才有可能在超級競爭中獲得競爭優勢, 雖然這種優勢往往是非常短暫的。不斷構建和應用短期競爭優勢, 大概算是超級競爭中企業戰略管理的最高境界了。

動態能力學說

如前所述, 在戰略管理學領域, 最早的關于競爭優勢的考量來自對企業政策的研究。 SWOT分析的精髓在于企業自身條件和運作與外部環境要求和變化之間的契合。這種契合乃是競爭優勢的重要決定因素。之后, 產業定位學派強調了產業環境的重要性; 資源本位企業觀強調了企業內部資源與能力的重要性; 自20 世紀末至今仍然盛行不衰的動態能力理論則再次強調企業政策研究傳統與SWOT分析所強調的契合: 企業與環境的動態契合。

如欲保持競爭優勢的持久, 企業必須時刻審視自身的資源與能力組合以及外部環境的變化, 并適時地感知變化、捕捉機會、重組更新、轉化自身。也就是說, 企業要根據環境的變化或者依照自己對未來的預期, 不斷地重組資源、再造流程、更新業務, 從而實現企業自身運作與外部環境要求的動態契合, 不斷地構建與保持其競爭優勢。

對卓越價值的癡迷

需要明確指出的是, 對于競爭優勢的定義本身從一開始就是與價值創造 ( Value Creation) 密不可分的。我們不妨首先看看戰略管理文獻中關于競爭優勢的最為經典和權威的定義之一。波特在《競爭戰略》一書中對競爭優勢做出如下論斷:

競爭優勢, 就其根本而言, 來源于一個企業所能夠為其買主提供的, 并高于企業為之付出之成本的價值。價值才是買主愿意支付的,卓越的價值在于為顧客提供同等的效用但比對手價格低廉, 或者為顧客提供某種獨特的效用而顧客愿意為之付出高昂的價格。 ( Porter, 1985 : 3 )

波特的定義的精彩之處在于它以市場和顧客為基準以及對顧客價值的強調。在競爭優勢研究的演進過程中, 有些理論學說, 尤其是早期的研究工作, 主要聚焦于競爭優勢本身的來源和特點, 比如表1. 1 中總結的各種理論學說; 另外一些理論潮流, 尤其是近期的研究工作, 則更加關注價值創造的過程與結果本身, 比如表1. 2 中列出的理論學說。盡管具有不同的語境和關注點, 但價值創造研究與競爭優勢研究實質上是密不可分的。以波特的定義為例, 簡而言之, 競爭優勢可以被認為是有利于價值創造的使動因素, 而卓越價值的創造與實現正是由于競爭優勢而促成的結果。在很大程度上, 競爭優勢研究與價值創造研究的差別只是各自關注的側重點不同而已。

顯然, 如果不能夠導致卓越價值之提供, 企業的競爭優勢就很難被明確地界定和體現。而卓越價值的創造, 靠的仍然是競爭優勢, 而并不僅僅是商業模式、平臺戰略和生態系統等更為時髦的術語與概念。無論是個體企業還是整個生態系統, 要想比其他企業或者生態系統更好地創造卓越價值, 都離不開各類競爭優勢。進一步說, 雖然價值創造過程需要更多的協作與共創, 但在大家爭相捕獲價值的時候, 參與的各方之間仍然是激烈競爭的關系。

只是創造價值是不夠的, 你必須能夠從創造的價值中捕獲一部分。

——彼得·蒂爾 ( Peter Thiel) , 《從0 到1 》作者

價值創造是一個天然的合作過程, 價值捕獲則是天然地極具競爭性。

——巴里·內由巴夫 ( Barry Nalebuff) , 經濟學家

如前所述, 戰略管理的終極問題是如何獲取持久超常的經營績效。從這一點來看, 競爭優勢與價值創造都不過是作為手段和方法的中間變量。正是因為我們對持久超常的經營績效感興趣, 所以我們才對競爭優勢與卓越價值感興趣。因此, 本書遵從如下基本邏輯鏈條: 通過可持續的競爭優勢去創造卓越價值并贏得持久超常經營績效。

熊彼特創新學說

對于戰略管理學研究者而言, 世界上最偉大的經濟學家、對市場經濟運行機制理解最深刻透徹的學者當首推約瑟夫·熊彼特 ( Joseph Schum-peter) 。他對企業家角色的貼切描述以及對創新機制的精辟論斷至今仍被奉為學術經典和理論高峰。熊彼特認為, 追逐利潤的企業家將不斷地通過創新來打破經濟發展中現有的均衡。創新是市場經濟自我促動的引擎。由于其“創造性破壞”的特質, 熊彼特型競爭不可能是穩定的, 而注定是動態的、非均衡的和難以預測的。然而, 正是不確定性才使戰略成為必需。在以不確定性、復雜性、革命性和迅捷性為特色的熊彼特型競爭中,正是企業家在戰略運作中的遠見、判斷和冒險使一批又一批的新興企業后來居上, 推出新的價值創造方法與手段, 從而推動經濟不斷發展。

簡言之, 創新是戰略成功的一大法寶。無論是產品的創新、新市場的開發、新原材料的發現、新型企業組織管理制度的創立, 還是各類企業活動的重新組合, 都會幫助企業更好地為顧客提供價值。顯然, 按照熊彼特創新學說的思路, 戰略管理的主要任務應該是不斷創新: 不斷創造新的游戲或改變現有游戲規則并在創新中取勝。熊彼特創新學說的精彩之處恰恰在于其主張的“創造性破壞”。與諸多的企圖使得現有競爭優勢得以持續的學說與做法不同, 這種思路實際上是強調擊敗或者越過現有強勢企業的競爭優勢。因此, 它所研究和服務的對象主要是挑戰企業和新興企業。

藍海戰略學說

在戰略管理學領域將熊彼特創新學說繼承和發揚光大的典型代表就是所謂的藍海戰略學說。藍海戰略學說不僅是一種思維方式, 也是一套行動指南。其基本理念和哲學意蘊在于其獨辟蹊徑的主張: 通過進入那些需求尚未被發現或者尚未被充分滿足的市場從而實現價值創造。其實質精髓在于精準定位, 找到適合的消費者群體并為他們提供量身定制的產品與服務, 而不是在所有的相關維度上平均施力故而毫無特色。所謂適合的消費者群體, 特指那些企業愿意準確地了解和把握其痛點與訴求并愿意為之提供深度與精準服務的顧客, 而且這些顧客也愿意接受并欣賞和褒獎這種企業所提供的服務。

藍海戰略的主要實踐指南包括兩個相關的分析框架。首先是價值畫布框架, 它幫助企業提供精準的產品與服務組合。企業應拒絕不假思索地追求大而全、小而全、一個“均碼”對應全場。企業應該只提供那些顧客需要的產品與服務屬性, 而顧客不需要的就根本不提供。此乃通過精準定位而創造卓越價值之根本。其次是價值杠桿框架, 它幫助企業對自己的產品與服務進行定制: 出臺那些顧客需要但企業尚未提供的產品與服務屬性; 剔除企業當下正在提供但顧客其實并不需要的屬性; 增加那些顧客極為需要但當下滿足力度不足的屬性; 減少顧客雖然需要但當下的提供已經過剩的屬性。

競合學說

合作與競爭乃是企業常見的關系形態。在極端情況下, 你死我活的對手間必須時刻保持競爭的意識與行動。通常情況下, 尤其是在新興的行業里, 企業間很可能既競爭又合作。所謂的競合 ( Co-Opetition) ——與競爭者合作、與合作者競爭, 乃是特指對手間同時進行競爭與合作的情形, 是從其意識上的認知定位到實際的行為姿態。與產業定位分析中對競爭者與替代者的重視不同, 競合學說更加強調互補者和在游戲中的重要角色。競合學說, 是與產業定位學說尤其是以超級競爭學說為代表的過分強調競爭之不可避免性陣營強烈對立的一種學說。

競合學說認為, 把互補者的角色放回到分析圖景中, 能夠幫助企業思考和尋求合作的機會以及雙贏的可能。競合學說的核心主題是, 企業可以通過改變游戲而獲取競爭優勢。通過競合, 參與的各方或許能夠更好地創造價值。需要強調的是, 競合思維主要關注的是人如何通過互補與合作將整個產出的價值做大。至于參與者在價值創造過程中如何分享或捕獲屬于自己的價值, 則既可以是雙贏, 也可以是零和游戲。如果是零和游戲, 則某些企業注定獲得了更多的利益或者增強了自己的競爭優勢。這一點是不應該被輕易忽略的。

生態系統學說

生態系統學說將企業看做屬于某一個特定物種的實體, 它試圖在生態系統中調整自己去適應變化、攫取資源, 并接受系統和更大外部環境的選擇 (或淘汰)。生態系統學說的一個重要研究焦點就是不同生態系統之間的競爭, 而不僅僅是同一個生態系統內不同物種之間的競爭。這樣, 環境選擇不僅發生在個體物種層面, 而且發生在多個生態系統之間。不難想象以下情況: 一個物種在一個具體的業務生態系統中是主導性 (或基石)物種, 但整個生態系統可能正游走于分崩離析的邊緣。如此, 任何一個渴望在生態系統中占有主導地位的物種, 它的進化模式必須使其在自己的生態系統中脫穎而出, 同時使其所在的整個生態系統在與其他生態系統未來的爭斗中保持強勁的戰斗力和韌性。

顯然, 在當前新的語境下, 生態系統的概念與方法則主要強調某個具體的生態系統內不同物種之間的協作共生——大家共同創造卓越價值。與此相關, 也許我們需要區分“企業生態系統”和“業務生態系統”。比如, 所謂的“騰訊系”之“生態圈”中的企業, 它們的身份主要是以其與騰訊的關系來界定的。它們也可以同時游走于其他企業生態系統, 包括與“騰訊系”直接競爭的生態系統。具體到某個業務市場, 比如電商領域的競爭, 這個實際的生態圈中不可能只包括自己人 (合作伙伴和上下游企業) 而不包括競爭對手和相對獨立的第三方。如此, 在具體的“業務生態系統”中, 自然存在著以不同企業為基準的“企業生態圈”或曰不同的、相互競爭的“亞生態圈”們。業務生態圈是真實存在的領域,囊括了所有參與和潛在參與的“物種”。企業生態圈則是有選擇的概念性和意識性的感知, 只關注自己體系內部的“物種”。

商業模式學說

所謂商業模式, 指的是一個企業在價值創造過程中與不同參與者之間的關系以及交往互動的架構設計與規制準則, 是一種超越企業自身邊界的關系模式與活動安排。它界定和描述不同參與者的角色定位和貢獻方式以及獲利的途徑與空間。一個清晰的商業模式通常是一個令人信服的故事,告訴大家收入從哪里來以及盈利如何產生并如何在參與者之間進行分配。具體而言, 商業模式的主要構成要素包括價值主張、價值交付和價值捕獲。價值主張闡明為誰創造什么價值。價值交付說明如何制造價值并將其交付給目標受眾。價值捕獲取決于具體的盈利模式設計, 要界定企業如何在創造價值的同時有效地獲取屬于自己的那部分價值。

傳統的競爭戰略所關注的是不同對手之間在為顧客創造價值的過程中的競爭較量與相互鉗制。商業模式思維則相對注重企業與合作伙伴間的角色互補以及共創價值的協作關系。上述的生態系統思維便是與商業模式思維同時興起的相互映襯的新興學說。商業模式主要體現在參與者所共同踐行的活動體系 (如何分工并相互連接) 以及維持多方參與者之間關系的相應的治理機制。在某種意義上說, 商業模式可能是一種廣泛使用的業態, 比如電商相比于線下零售。由此, 在同一種商業模式下, 企業可以采取不同的競爭戰略, 比如綜合電商和垂直電商; 而同一種競爭戰略, 比如差異化戰略, 也可以通過不同的商業模式來實施, 比如奢侈品的線上營銷與線下營銷的齊頭并進。

平臺戰略學說

平臺戰略和商業模式的概念與生態系統思維密不可分?？梢哉f, 平臺戰略是基于生態系統思維的一種特定的商業模式。通常情況下, 平臺戰略特指營造和維護平臺的企業的戰略。該戰略旨在構建和經營有多個售賣者和多個購買者參與交易的平臺體系, 并通過特定的治理機制與準則來促成或增進交易的便利。平臺的架構者不僅可以提供交易的場所和信息渠道,而且可以提供咨詢、擔保、仲裁、支付、賠付、短期融資等多種增值服務, 增進交易的便捷性與安全性, 從而進一步吸引更多的賣家與買主。平臺戰略的功效不僅在于增速擴容、提效添益, 而且在于誘發新創、使動催生。一方面, 平臺戰略能夠提高交易的效率與便捷性從而降低交易成本;另一方面, 它也能夠在原先由于信息不對稱或者交易量過小而形不成實際交易的場景下促成交易的實現和相關市場的誕生。

其實, 數字時代只是放大和增強了平臺的效應。在模擬世界中, 平臺經濟與平臺戰略就早已存在并盛行, 比如廟會和集市、跳蚤市場等。再比如, 以建材、裝修和家居為主題的綜合賣場——居然之家便是容納多種相關店鋪的實體平臺。其先行賠付政策保證了顧客不會受到那些依賴其平臺而生存的獨立商家的無端刁難。在數字經濟時代, 各種先進的信息技術使得許多全新的市場得以被激活, 比如優步等平臺戰略的踐行者在網約車市場上對多個司機與多個乘車者的匹配服務。最早的線上平臺之一便是亞馬遜商城, 它在自營業務之外為其他商家提供銷售平臺與各種輔助服務。

除了貨物交易, 平臺戰略也可以是技術上的共享、合作與交易, 比如亞馬遜和阿里的云平臺或者早期的 IBM PC (個人計算機) 平臺以及當下的安卓智能手機平臺。在以技術創新為主要目的而存在的平臺上, 多方合作者與互補者共同協作、共同演進, 促成某種技術上的創新或者價值鏈上某個具體環節上的創新。比如, 上述的安卓智能手機操作系統及其主要競爭對手蘋果的iOS系統, 都是典型的技術創新平臺。

從競爭優勢的魅惑到卓越價值的夢幻

如上所述, 作為實現超常經營績效的法寶和利器, 持久競爭優勢與卓越價值創造深受戰略管理者之青睞與癡迷。但過分的青睞與癡迷可能使得管理者陷入魅惑與夢幻的誤區, 導致本末倒置、表里相隙、手段至上、目標游離。而忽視二者的內在聯系與總體關系則更容易使管理者走火入魔、固守偏執、南轅北轍、枉費心機。通常境況下, 過分關注競爭優勢與競爭本身, 可能忘卻了價值創造的必要性與緊迫感, 死纏爛打、樂此不疲; 而以價值創造之名去從事自己毫無競爭優勢的業務, 最終可能是水月鏡花、畫餅充饑。

簡而言之, 關于競爭優勢與卓越價值的側重點與分水嶺, 說得極端一點, 就是盯住對手和擁抱顧客的區別。盯住對手, 通常意味著以競爭思維為主導, 千方百計地要打敗對手或者至少領先于對手, 為競爭而競爭。對于競爭優勢本身的追求流淌在血液里, 落實在行動中。此時的目標, 主要在于造就和保持相對于競爭對手的競爭優勢本身, 而創造客戶價值可能會淪落為次要的考量。

沒錯, 恰如波特對競爭優勢的經典定義本身確實是根植于企業間在創造價值方面的差別, 但此時企業強調的也許主要是企業間的差別而不是創造出來的價值總量。比如, 在惡性競爭 (尤其是惡性價格戰) 中, 企業關注的就是如何打贏價格戰, 而不是如何通過產品與服務創新來更好地滿足顧客需求。長此以往, 即使暫且存活的企業依靠微弱的競爭優勢打敗了競爭對手, 整個行業的前景亦是極為堪憂, 因為此時要為顧客創造卓越價值的使命和初衷已然被拋在了腦后。

擁抱顧客, 通常意味著以價值創造為主導, 煞費苦心地要為顧客創造價值, 關注他們的“痛點”, 滿足他們尚未被滿足的需求。無論是藍海戰略還是商業模式創新, 它們所尊崇的都是價值創造至上的邏輯思路。然而, 擁抱顧客有時可以變種為慫恿顧客甚至忽悠顧客。其中包括各類想象力豐富的所謂“價值主張”, 聲稱要誘發和滿足那些消費者尚未想象到、意識到和提出希望的需求, 從而主動地、當仁不讓地要為他們創造卓越價值。

藝高人膽大。確實有天才企業家獻身于此類創業活動而終獲成功。然而, 雖然我們不能簡單地以成敗論英雄, 但在很多時候, 以為顧客創造卓越價值的名義進行的各類創業與創新舉措其實是不符合商業邏輯并難以為繼的。商業模式創新以及價值創造并不是缺乏潛在可持續盈利能力的“遮羞布”。甚至無須奢談盈利, 能夠最低限度地保證足夠的現金流從而能夠持續生存就可以證明價值創造的潛能。價值創造不僅僅是一個虛幻的概念和良好的愿景。一個旨在創造卓越價值的企業應該給大家提供一個令人信服的理由, 來說明其所作所為比現有的商業模式有更加可觀的前景,抑或其獨特的執行能力可以彌補和消除所選商業模式本身的弊端與不足。否則, 就是假借價值創造之名為自己想方設法地捕獲價值、攫取利益。即使其創業初衷完全是滿足顧客需求, 如果企業不能在為顧客創造價值的同時得到相應的回報、獲取自己應得的價值, 那么這種價值創造過程也無法持續。

任何一個日本企業的終極目標都是要保持它的永久生存。與風險投資資助的企業和美國公司不同, 我們的首要目標不是短期利潤最大化。我們的首要目標是在保持生存的穩定基礎上持久地贏利。

——賀來隆三郎 ( Ryuzaburo Kaku) , 佳能前總裁

總之, 比競爭對手為顧客創造更加卓越的價值, 靠的正是相比于競爭對手或者其他生態系統和商業模式所具有的競爭優勢。沒有競爭優勢的企業不可能單單靠新的概念和所謂的全新模式就能憑空創造價值。而過分癡迷于競爭優勢本身的魅惑也會使得企業偏離價值創造的航線。因此, 再次強調, 本書的主旨就是探討企業如何通過構建與發揮持久競爭優勢為顧客創造卓越價值, 從而為自己贏得持久超常經營績效。

本章結語

戰略管理的終極目標是企業的持久超常經營績效。這也是戰略管理研究中最為重要的因變量和戰略管理實踐結果的“試金石”。在戰略管理學的演進過程中, 對于超常經營績效的探究首先聚焦于競爭優勢的起因與特點, 并隨著數字經濟時代的來臨逐漸轉向以價值創造為核心主題的研討。本章概要地總結和梳理了有關競爭優勢與價值創造的研究潮流與理論學說, 并闡明了二者的獨特之處與總體關系。雖然整個領域關注的重點和流行的語境從以競爭優勢為主導漸次轉向以價值創造為核心, 但二者其實是相互依賴和表里共存的關系: 沒有競爭優勢, 企業難以創造卓越價值; 沒有卓越價值的創造, 競爭優勢本身的存在單薄無力。本書的主旨就在于對競爭優勢與卓越價值創造的整合性處理: 通過競爭優勢創造卓越價值并從中獲取持久超常經營績效。