第一章　從現場實驗開始的管理革命

經濟學理論從某種角度來說是冰冷的，一旦涉及人的因素往往會出現非常大的謬誤，比如經濟學理論竟然將人類描繪成一群為私利所驅使的、為獲取各種稀缺性資源而終日爭斗的烏合之眾。這一扭曲了人性的理論，也促使我們重新回到原點來探究人類的實際情況。如果要取代目前流行的、抽象的經濟學概念和理論，必須具備從實際經驗中得來的知識和對復雜的人際關系的近距離了解。這就是我所提倡的現場研究法，也是實驗室研究必備的先決條件。只有行之有效的現場試驗方法，才能進一步進行可靠的邏輯推導和實驗診斷。

我們所進行的第一個現場調查，就遇到了之前假設所不能解釋的范例，也就是“個人利益是推動工作效能的動力”這一假設。在20多年前，有人曾建議我去研究費城附近一個紡織廠并找出棉紡部門工人流動率過高的原因。而這個紡織廠其他部門的工人狀況普遍是令人滿意的，雇主們都很好相處并且知情達理。從工作管理上來講，工序組織有序，分配合理，人們都認為這個公司具有成功的管理模式。但就是這個工廠，總經理和人力資源部門經理對棉紡部門的情況卻感到十分困擾。別的部門年工人流動率一般的預估都在5%~6%，但是棉紡部門的流動率竟然高達250%。換句話說，如果工廠要維持40個工作崗位，那么年招募人數就得達到100人。當工廠工期繁重的時候，這種人員匱乏的狀況就更為突出了。

他們也曾針對這種情況專門聘請了效率提升方面的專業咨詢公司，前后針對這個問題制定了4個薪酬激勵計劃。但這些計劃無一幸免都失敗了，不但工人流動率沒有得到降低，生產效率也沒能有所提高；最后工廠管理者沒有辦法，只好尋求大學的資源來謀求解決。雖然這一區域的其他紡織廠都已經承認對棉紡部門工人的低效率已經無能為力了，但這個工廠的總經理卻拒不相信這一問題是無法解決的。

第一次現場考察時，棉紡部門的工作情況看來跟本廠其他部門的情況大致相同。全廠已經實行了一段周六日休息的制度，一個星期工作5天，每天10個小時，共計50個小時。每天分兩班，每班5個小時，在兩班之間有45分鐘吃飯時間。棉紡機的操作工人被稱為接線工，他的職責就是在一條約30碼長的狹長過道中來回巡視，過道兩旁是正在紡紗的紗架。這些紡紗架前后活動把棉紗從梳刷機中拉出來，加以扭轉，卷繞在紡錘的線團上。這樣的一部機器上大概有10~14個紗架，接線工必須要時刻注視紗線的狀況，這些紗線經常斷掉，一旦斷開就要立刻接上。這樣的一條過道上通常容納2~3名接線工，具體人數視紡織的類型而定。在旁觀者看來，這項工作是單調乏味的，全部工作就是在過道里來回巡視，續接線頭。工作中唯一的變化就是在更換紗管時機器短暫的停歇。

從這一階段開始直到后來，我們都受益于賓州大學醫學研究生院的神經精神病學教授魯德路姆醫生的幫助。他派了一名持證護士作為我們團隊的成員，她使工廠中的小診所與費城的綜合性大醫院之間建立了聯系。嚴重的疾病轉送到大醫院去，割傷或刺破等小毛病則由她自己處理。對這一安排似乎不用多加解釋，工人們對這名護士和去往大醫院進行進一步的診療服務都很滿意。這些服務也容易被大家所理解。從一開始，在按時到工廠診所去尋求護士服務的工人中，棉紡部的工人就占相當大的比例，他們在診所和工作現場都能和我們團隊的成員很自由地交流。當然大家都明白，我們不會將與他們溝通的任何內容泄露給其他的工廠成員。

當這些工人開始與我們交流后，我們發現的情況與我們最初觀察時所發現的，已截然不同了。我們發現幾乎所有接線工都有不同類型的腳部疾病，而他們顯然并不知道怎么去進行有效的治療。其中，有很多人也對我們說，他們的臂、肩、腿部都有不同程度的神經炎的癥狀。除了這些器質性疾病外，更為嚴重的事實是：這些工人在工作時明顯感覺到悲觀沮喪。毫無例外，這些工人都存在著這種情緒。而他們自身對于自己的工作也非常輕視，甚至比同廠其他部門對他們的評價更低。我們在觀察中也發現這種工作讓人感到十分孤獨；雖然一條過道上有3個工人，但他們幾乎整天都不交流。一個接線工在這邊接線，另外一個可能在20碼之外，而唯一停頓的換軸工序，間歇時間也很短，工人們很少有交流的機會。他們之中既有20多歲的年輕人，也有50多歲的中年人，但他們都說工作之后十分疲憊，根本不愿意參加晚上的娛樂活動。一個工人可能突然毫無理由地大發雷霆，然后拂袖而去，再也不回來工作了。

但是，整個棉紡部門卻對工廠的總經理表示了很高的忠誠度。這位總經理曾是一名美國陸軍的上校，在第一次世界大戰前和第一次世界大戰中為國服役。而工廠的很多工人在法國的戰場上就是他的部下，在戰壕里直接接受他的指揮，他們對他的評價都很高；很多人退役之后就追隨他來到這個工廠。也許是因為這個原因，他們的悲觀并不表現為對“上校”或者“工廠”的憤怒。很多人的情緒似乎來自對自身的憂郁，這種情緒經常會毫無征兆地在一些直接管理者的身上爆發。

通過討論，工廠管理層同意我們在休息時間來做實驗——上、下午各2次，每次10分鐘的休息時間。我們對休息時間的改革使得工作被劃分為：工作2小時，休息10分鐘；再工作1小時30分鐘，休息10分鐘；最后是工作1小時10分鐘。這樣改變以后，實際上在上、下午的不間斷的工作時段都得到減少。同時，在休息時間內，工人可以躺下休息，我們教會他們最大限度地進行肌肉放松的方法。我們也鼓勵他們小憩10分鐘，顯然大多數人能夠做到。

我們一開始只針對一部分接線員來進行試驗，大約占全體員工的三分之一。一開始的反饋就給了我們很大的希望：工人們對這種改變很高興并樂于接受；他們很快就掌握并采用了我們教給他們的休息方法。效果立竿見影，憂郁癥狀幾乎完全不見了，工人也停止了流動，生產得到了繼續，而士氣也普遍得到了提高。而這種立竿見影的效果也不能單純歸功于消除了工人的體力疲勞，沒有采取這一試驗的其他三分之二的接線工也取得了同樣效果。這些工人會在吃飯的時候同他們的工友來討論這個試驗，相信如果試驗效果很好的話，他們的“上校”一定會將這種方法推廣到他們身上。就在當年，也就是1923年10月，這一愿望達成了，由于管理層對于工人和工作狀況的改進十分滿意，他們決定將這一作息制度的改革擴大到整個棉紡部門。這也讓我們能繼續以前所不能開展的工作——計算休息時間對部門生產率的影響。

在1923年10月以前，棉紡部門從未在工廠施行的獎勵制度中得到過獎金，在10月里和以后所記錄的各個月份里，除了一個例外，這一部門的工人均得到了工資外的獎金。由于我已經描述過激勵計劃，在此就不再贅述了。簡單地說，這一獎勵計劃就是如果一個部門在任何月份里的生產量，超過了之前經過計算而得出的生產量可能值的75%，那么對本部門工人而言，都會在他的凈工資率之外按照其超過75%生產率的百分比來獲取額外的獎金。也就是說，如果在1個月內，每個工人的每小時平均生產率達到80%，那么該部門的每個工人都可以得到每月工資的5%的獎金。正如上文所述的，在1923年10月之前，這個部門沒有得過一次獎金。我們也沒能得到實驗開始前，也就是1923年10月之前的部門平均生產率的確切數字，但是管理層普遍認為該部門的生產率從未超過70%。

從1923年10月到1924年2月中旬這一段時期內，現場情況又發生了令人驚訝的變化。工人的精神和身體情況不斷改善，過去單純使用獎金的薪酬激勵方法并沒有在他們覺得疲乏的時候產生刺激生產的作用，他們現在卻很高興，在容易得多的工作條件下，他們卻正在取得以往從未獲得過的獎金。但是這個制度此時并不是令所有人都滿意的，現場管理者就對機器還在生產時工人們卻在睡墊上休息這一事實很不習慣。一名管理者指出，應該讓工人利用休息的時間增收。也就是說，制定一個工作限額，如果在一定的工作時間內達到了這個限額，工人才可以休息。但是絕大多數工人每天仍然有3~4次休息。這個改革取得了良好的效果，每月平均生產率提高到了82%，這個結果對那些以前從沒有獲得過獎金的工人而言，意義是重大的。

這種情況一直持續到2月15日（星期五），當時因為產品的需求量提高，那名曾主張利用休息時間增收的管理者下令放棄了這一制度，結果在短短的5天內，生產率就跌到了幾個月以來的低谷。2月22日，我們看到原有的悲觀沮喪的情緒又全部回歸了，而這也與生產率的下降趨勢相吻合。于是，負責管理的人員又下令在2月25日恢復關于休息時間的制度；雖然這個制度是恢復了，但是關于利用休息時間來增收的觀點卻更加突出地被提出來。也就是此時，工人們對休息制度開始變得悲觀，他們認為這一制度不久后將再次被取消。即使如此，3月份的記錄也顯示了一定的進步，但是月平均值卻又恢復到之前的水平。

在這個緊急關頭，公司的總經理（也就是那位上校）出面來解決問題了。他運用在軍隊中所學到的關鍵兩點：一是關心他的部下，二是要勇于做出決策。他在辦公室召開會議，專門討論生產效率下降問題。我們指出3月份缺勤現象又復發了，而這個現象從去年10月份到今年2月份已經顯著地減少了。這種現象的含義是工人們開始用“缺勤”來找回他們的休息時間，當然這個方法并不能對他們的處境有所改善，卻引發了廠方內部的混亂。針對這種狀況，我們指出，這個問題的關鍵不是工作時間被用作休息時間，而是不管你們是否給他們休息時間，他們都需要休息。進而我們提出要求，休息時間可以縮減，但是必須要有系統地執行。同時，我們也指出，這一休息制度并未得到公平試驗的機會。從另一個角度來說，就是從工人進廠工作的時候就無法知道這一天工作是否確定有4次休息。

為了檢驗我們的意見，總經理下令在4月份棉紡機器每個工作日停開4次，每次10分鐘，所有工廠員工全部按照規定休息。而在機器邊開辟出40人休息的空間和擺放相應的睡墊實現起來是有困難的。并且除了總經理本人之外，很少人會相信這個果斷的改革措施會提高生產。少部分人認為：1個月內，將有40個人每天損失40分鐘工時，這個損失是無法彌補的。他們認為，既然機器不能“加速”運轉，也就沒有其他方式來彌補損失的工時。盡管一直伴隨著這種質疑，4月份的產量確實較3月份有了提高。同時，工人們得到了休息，悲觀沮喪的情緒也消失了；他們工作的干勁極大提高，缺勤也大為減少，而每個工人在其工資的基礎上又獲得了2.5%的獎金。5月份以后，總經理就發布命令正式恢復輪流休息的制度：主要的差別在于一條過道中3個人為一組，由自己來決定輪休的方式，保證每個工人每天有4次休息。5月份，平均每人每小時的生產效率都提高了，6月份則達到當時的最高值。此后的3個月里，這個部門的工作效率也一直保持著上升勢頭。

這次調查是從探求工人轉業率過高的原因開始著手的。在試驗期的12個月中完全沒有工人轉業。這并不是意味著沒有工人流動，在業務淡季中，有些工人臨時被解雇，同時也有一個人因為搬家而轉換工作，還有一個人因身患肺結核，回到了鄉下。但是像之前那樣的帶有高度感情色彩的轉業問題已經不復存在了。工廠留住了他們的棉紡部門和工人，同時在旺季時節保持這一部門的開工率也不再存在問題。而管理層對這一改革的支持態度也表現在他們的一系列行為：公司為了工人更好地休息而購買了一批行軍床。但是因為行軍床并不結實耐用，他們又設法在每一條過道的盡頭加設了一個固定床位和床墊，讓工人能夠更加舒適地休息。而工人們也養成了在后3次休息中小睡的習慣：從經驗來看，獲取的收益是與消除疲勞的程度成正比的，這也是備有床鋪的原因。幾年后，總經理曾公開表示，從休息制度改革起，工人的年轉業率降到5%~6%，并且直到紡紗機改換之前都沒有大的變動。

當我們完成了這一初步工作之后，我們也清晰地知道，我們的工作其實并沒有完全找出工人轉業率過高的原因。我們不能將改變全部歸為休息時間制度改革的貢獻，顯然還有許多其他因素也促成了這種改變。例如，對于工人所說的話，即使是各種指責，我們也能專心致志地聆聽；另外，在總經理的支持下，我們對任何關于改進試驗及消除疲勞的最佳方式的意見和建議都加倍注意；而上校總經理也毫無折扣地踐行了他在軍隊中的聲譽，真心實意地關注他的那些部下——工人的福利；而那個曾經主張利用休息時間來增產的管理者已經被公司辭退了，這一舉措把公司對于這一問題的態度深深植根于工人的心中。

尤其是，當時我們并未注意到的情況是：總經理已經在這些舉措外，進行了另一個重要的改變。在他的扶持下，一群孤立的人轉化為一個社會團體。在1924年5月，他果斷地將對休息時間的控制權力賦予每個過道中的工人，并且不讓別人去干涉他們。這一改變使得整個團隊的工人及過道代表的工人集體之間產生了討論，他們因此產生了自己是直接對總經理負責的感覺。這對社會關系的改變產生了令人驚異的效果，甚至對工廠之外的社會關系也產生了影響。一個工人十分吃驚地告訴我們，他又開始帶著他的妻子在晚上去看電影了，而這是已經多年未做的事情了；而另一個工人也同樣吃驚地告訴我們，他成功地戒酒了，而且在周末的時候也不會去借酒澆愁了。一般而言，用這個復雜的變化來區分此次試驗在不同方面所起到的作用是不現實的。盡管我們本來想將這個試驗繼續下去，在當時的條件下也是應該繼續的，但是顯然沒有達成共識。因此，這次調查研究尚留有很多疑問需要我們去解答，但不可否認的是，這次試驗也為我們指明了之后的研究方向，而且今后一系列研究成果，也終將重新解釋我們第一次研究所獲得的第一手資料。因此，這次現場實驗可以被視為管理革命的開始。

可以說，我們在企業管理方面前進了一大步。那些所謂的效率問題，專家并未與工人進行充分的溝通，他們從一開始就認為工人的意見夸大其詞，與現實不符，所以不予理睬。但是這種在道德假設的基礎上對重要現實問題的輕視——無論這些問題是什么性質的，都是荒誕不經的。而用這些專家的出發點——“社會是烏合之眾組成和個人的自利本能假設”來進行問題診斷將不會有任何結果。相反地，通過細致、腳踏實地以現實工人的情況作為出發點來進行研究診斷，已經為我們帶來了令人驚奇的效果。對這些效果的意義，我們當時只能部分地加以解釋。