先勝后戰

2003年，全國聚氨酯合成革及復合材料行業高速發展，在當時的情況下，只要投資了、生產出來了，就能賣得掉，就能掙大錢。在行業景氣的大背景下，公司有些中高層管理人員提出，公司要抓住機會，加大投資，投資一些所謂的“新工藝、新技術、新項目”，加大產品開發，“大干快上”，快速做大做強。此外，全國同行業中的實際情況是，一些中小企業在項目投資方面投入了較多的資金，其中有一些快速上馬的項目投入與產出并不十分理想。

我感覺到，全國同行業中的一些中小企業投資有些過于隨意，公司有些中高管在項目投資和經營過程中也存在“盲動癥”。20世紀90年代中期，安利在一些投資項目上“大而化之”“大手大腳”，投資經營不講策略，在項目啟動初期，沒有全面分析市場需求、市場環境、國家產業政策和環保安全政策，沒有系統分析公司自身的資源、條件和能力，在準備不充分的情況下，倉促上陣，結果亂了陣腳，導致項目投資失敗，給企業帶來了重大損失和風險。我們絕不能再犯過去的錯誤。

企業成長發展有著不同的階段，應“到什么山頭唱什么歌”，當企業還在“牙牙學語、步履蹣跚”的階段時，不能要求它大步流星、高歌猛進；當企業成長起來時，不能依然唱著搖籃曲，渾然不覺面對最好的成長發育期。山腳有山腳的歌，山腰有山腰的歌，山頂有山頂的歌。一個不明白什么階段“該唱什么歌”的人，一定“唱不出動聽的歌”。因此，企業在項目投資、技術開發、客戶經營等方面的決策應理性，首先要充分做好要素分析，做好研究、論證和評估，系統論證項目的必要性與可行性，在分析當前的條件資源和長遠戰略目標之間做好平衡，平衡好“始”與“終”的關系，平衡好現在所擁有的資源與未來將要實現的目標之間的關系，確保決策科學合理。

在投資、開發和經營過程中，要先分析自己有“幾斤幾兩”“多胖多瘦”，事情值不值得干、能不能干，要先“算著干”，配置資源、條件，而不是“不管三七二十一，先上先干”，“干了算”“干后算”。總體而言，正確的投資、開發與經營，就是要“先勝后戰”，即根據未來的目標來配置現有的資源；而不是“先戰后勝”，即根據現有的資源來決定未來的目標。

“先勝后戰”是以未來決定現在，而不是以現在決定未來。在中國古代軍事思想中，有一條極為重要的軍事原則，就是孫子所說的“未戰先勝，勝在戰先”。“是故勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。”孫子認為，未戰之前就能預料取勝，是因為籌劃周密、條件充分；未開戰而估計取勝把握小，是具備取勝的條件少。條件充分的取勝機會就大，準備不充分就會失敗。勝利之師是先具備必勝的條件然后再交戰，失敗之軍總是先同敵人交戰，然后期求從苦戰中僥幸取勝。用現在的話來說，就是勝利之師不打無準備之仗。毛澤東在《解放戰爭第二年的戰略方針》中說過，“不打無準備之仗，不打無把握之仗。沒有把握的事情，絕對不能做”。因此，在企業經營管理中，無準備就無把握，各項決策和行動要充分分析，充分準備，準備全，準備細，準備到底，準備萬一。“不怕一萬，就怕萬一”，要充分考慮到各種要素和可能“意想不到”的情況。

項目投資、技術開發和客戶經營是一個復雜的過程。它往往需要考慮一系列的問題，比如，需求是否合理，是否有必要實施，項目可能帶來的影響是什么；可能的投入有多大，取得的效益有多大，現有的資源、條件和能力是否能支撐，如果不能，可能要在哪些方面做好準備；業界相關的成功經驗和失敗教訓有哪些，哪些是真正適合需求的。

一些企業在投資、開發與經營上容易進入一個誤區，就是忽略未來的發展，不用未來決策現在，而是簡單地、消極地用現在決策未來，甚至用過去決策未來，這是典型的“推式”思維，是“有什么、做什么”的思維，是先始后終、先戰后勝的思維。行為固然十分穩妥和可靠，但有可能坐失外在的機遇，可能陷入保守。

企業不應簡單地根據現有的資源和條件來決定未來的目標，而是應該根據未來的目標來配置現有的資源和條件，這是“拉式”的思維，是“干什么、想什么，缺什么、補什么”的思維，是先終后始、先勝后戰的思維。就好比企業計劃建造一棟高樓，首先要做好頂層設計，把總體規劃做好，把藍圖設計好；其次找資金，找施工隊伍，這樣才能把高樓建得安全、美觀和實用。

正確的投資、開發與經營，應做好“五可”。《孫子兵法》開篇《始計》中提到，“夫未戰而廟算勝者，得算多也。未戰而廟算不勝者，得算少也”。這里的“廟算”指的是在祖廟里舉行儀式，定計劃、作決策，運籌帷幄之中，決勝千里之外，是“廟算”之妙。即事先謀劃籌措、分析研究，從而根據具體的客觀現實制定切實可行、行之有效的決策，這就是孫子所說的“計”。

孫子認為，戰爭的勝利，主要取決于“五事七計”，這是基本面、實力面、戰略面。計算比較敵我雙方“道、天、地、將、法”五個方面，得到“七計”，即“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？”由此就可以知道戰爭勝負的情形了。

孫子將《計篇》作為兵法之首，可見其對計劃運籌的重視。這種“未戰先算”的兵家謀略運用到企業項目投資、技術開發、客戶經營等決策中，就是要在“未戰”時，根據謹慎性原則，高度重視市場調查和可行性研究，對市場、客戶、技術、資金、人力、效益、生產、供應，以及社會各種資源、環境、法律等各種要素，進行客觀、全面、真實和充分的調研分析，論證項目建設的必要性，財務的盈利性，經濟的合理性，技術的先進性和適應性，以及建設條件的可能性和可行性。

企業應反對憑經驗、“拍腦袋”辦事，不打莽撞之仗，不打糊涂之仗，不打無準備之仗，不打無把握之仗。做好立項和可行性研究，知己知彼，把有利條件分析透，把不利因素估計足，才能做到心中有數，這是企業決策至關重要的第一步。

簡單地說，企業生產經營管理過程中要正確做出決策，就要充分分析“五可”，即市場可期、技術可行、資金可能、效益可見、風險可控，這才是可行、可靠和可實施的。

市場可期，即分析項目或產品的市場容量和市場空間大不大、行業成長性和市場需求如何、行業處在哪個階段。比如，行業成長期應加大投資，成熟期應適當投資，衰退期應謹慎投資或減少投資等。技術可行，即分析項目或產品采用的工藝技術是否先進適用。資金可能，即分析項目需要多少資金；資金來源是什么，是銀行借貸籌資，發行股份或債券籌資，還是利用財政撥款或者企業自有資金投資。效益可見，即分析項目或產品的投入成本與經濟效益，測算投資利潤率、投資回收期、凈現值、現金流等財務指標。風險可控，即分析項目對自然、環境、經濟、安全、環保和社會效益的風險影響，是否有相應的管理措施和控制手段。要有風險“防火墻”，風險應是可控、可承受的，努力規避風險、化解風險。

企業先勝后戰，要依靠、依托“五本”。《論語》中有句話：“君子務本，本立而道生。”這個“本”是什么？就是植物的根，有根才能吸收營養，不斷生長，而且有根才能站得住，無懼風雨。“本”可以理解為一個企業、組織或個人的本質、規律、主要矛盾、源頭、初始，這些東西像植物的根一樣重要。就企業而言，中小企業資源、能力和條件有限，戰略、方向和決策要充分依靠、依托“五本”，即本業、本土、本領、本錢、本人，才更容易成長和成功，不會出現大的風險。

本業，就是全神貫注、聚精會神，耐得住寂寞，專心致志去聚焦資源、經營主業，這是根基，不能隨意改變、動搖。很多人頻繁地變換自己的領地和模式，分散資源，像做短線交易一樣，這次掙了點，下次又賠了進去。我們要集中力量，選擇堅持和堅守。本土，就是要本地化經營，尤其是初創企業、初創項目，不能隨意進行異地經營、跨國經營。本領，就是做生意時沒有把握絕不涉足，我們有所為，有所不為，不熟不做，不懂不做，隔行如隔山，只有了解、熟悉一個行業，研究透它的規律，具備比較成熟的本事和業務能力，成功概率才會大大增加。本錢，做生意是要有本錢的，投資是有風險的，有多少本錢，就有多大能力，不能過度加杠桿、過度負債經營。本人，我們經營企業是自己干，“自己的孩子自己養”，還是聘請“洋槍隊”？我認為要自己干，尤其是初創企業、初創項目更要親力親為，沉下心、撲下身自己干，自己的企業讓“保姆帶”、讓“別人養”是做不好的。所有權和經營權“兩權分立”，聘請職業經理人經營管理企業，是條件成熟的大中型企業所做的，條件尚未成熟的中小企業，應踏踏實實、本本分分地經營管理好自己的企業。

總而言之，我們在投資、開發與經營決策前，應“廟算”謀先，運籌帷幄，關鍵工作要預先分析研究、準備充分，制訂計劃和方案要詳盡周密，執行要快速高效，唯有此，才能“知彼知己，百戰不殆”。

先始后終、先戰后勝，是簡單地、消極地用現在決策未來，甚至用過去決策未來，是“推式”思維，是“有什么、做什么”的思維。

先終后始、先勝后戰，是根據未來的目標來配置現有的資源和條件，是“拉式”思維，是“干什么、想什么，缺什么、補什么”的思維。

正確的決策要充分分析“五可”，即市場可期、技術可行、資金可能、效益可見、風險可控。

中小企業資源、能力和條件有限，戰略、方向和決策就要充分依靠、依托“五本”，即本業、本土、本領、本錢、本人。