第1章 你以為的決策并非真正的決策

人們對于決策有種謬思，并且電影電視所塑造的決策者形象也強化了這一謬思。人總能在關鍵時刻做出生死攸關的決定。僅憑一句話，他（幾乎都是男性）便能為一系列行動定調，這些行動的輻射影響長達數年，改變著生活。然而，與大眾喜聞樂見的印象相反，大部分的決策其實只是一些稀松平常的日常資源分配。決策并非孤立存在，而是層層相扣的。如果要用別人的錢來做決定，那么這個決定就必須具備正當理由。本章的研究對象是管理類決策的重要特征。

案例：350億美元的豪賭

1995年1月10日，羅伯特·E.魯賓（Robert E.Rubin）宣誓就任克林頓總統的財政部長。儀式一結束，魯賓就得直接去見總統，讓他做出一個極其艱難的抉擇。他提供的兩個選項對比十分鮮明：一是要在無法確保能歸還的情況下把350億美元——美國納稅人的錢——借給墨西哥政府；二是袖手旁觀，坐視墨西哥政府因拖欠外債而招致墨西哥比索崩盤、膨脹肆虐、經濟持續衰退和大規模失業等必然惡果。對于剛剛走馬上任的人來說，這可不是一個容易的決定。

他之所以感到進退維谷，并不是出于對墨西哥及其人民的利他主義。坦誠地講，這個問題與美國的利益息息相關。一旦墨西哥的經濟崩潰，對美國將造成怎樣的后果，這無須多言，畢竟1982年的危機還清清楚楚地被記錄在政治史上。有人估算，其直接后果可能包括：非法移民（目前已有500萬經濟難民）增長30%、跨境非法交易活動攀升、70萬美國就業崗位岌岌可危，這些將導致美國國內生產總值下降0.5%～1%。墨西哥拖欠外債所導致的間接后果則更加深遠且難以量化，可能導致其他發展經濟體拖欠貸款以及全球經濟衰退的風險增大。但是，若要為墨西哥的經濟提供支持，除了用美國納稅人的錢去冒險之外，還存在其他潛在弊端。那些冒險把錢借給墨西哥的投資人將得到紓困，私人投資者也許會從中得到鼓勵，進而做出錯誤決策，這樣一來，不但不能降低這種局面重演的可能性，反而很可能重蹈覆轍。通過冒險干預，魯賓的做法就好比將投資者保護在泡沫里一樣，能令其免于“道德危機”。

幸運的是，魯賓的深思熟慮并非曲高和寡。他獲得了阿蘭·格林斯潘（Alan Greenspan）以及拉里·薩默斯（Larry Sammers）的支持。兩種結果都很糟糕，唯有兩害相權取其輕。正如魯賓在其回憶錄《變化莫測的世界》（In an Uncertain World）中所言：“‘我們’得出了一個大致的共識……不作為的風險遠比采取行動更大?！笨肆诸D點了頭，打算使用500億美元中的絕大部分（包括來自國際貨幣基金組織的資金）作為貸款。二月份過去了，墨西哥的外匯儲備減少到20億美元，距離違約只剩幾天了。在數周前還受共和黨掌控的國會里，很多人本能地反對幫助墨西哥擺脫困境。國會的支持存在變數，至少還需要幾個星期才能確定。這只會增加魯賓和克林頓的政治風險（如果要干涉，必然是在沒有國會批準的情況下進行）。在第一筆30億美元被轉出的前夜，在單方面“撤離權”仍然有效的情況下，魯賓及其同事評估了這筆金融支援成功穩定墨西哥經濟、阻止資本外逃的可能性。這里沒有科學，只有對概率的大致衡量。據魯賓回憶，他們對成功概率的估算從二分之一到三分之一不等。他想象著一個場景，自己不得不在國會聽證會上回答這個問題：“所以，部長先生，您認為借出數十億美元（美國納稅人的錢）的幫助非常小？但您仍然轉出了這筆錢？”

如果換作你，你會怎么做？

管理者的職能是什么

這個問題的答案在圖書館“延綿”數千米的書架上，在數千小時的講座里。當今的管理者要扮演的角色前所未有地廣泛：教練、掌控者、評估者、創建者、監督者、資源獲取人、溝通者、銷售者。好像每當書店上架一本新的管理圖書時，就得增加一個角色。其實，事情并沒有這么復雜。只有一個角色是管理者責無旁貸的。在團隊建設會議和SMART目標被遺忘許久之后，這個角色將被用來判斷我們的效率。管理者拿的就是做決策的報酬。

你為了實現機構的目標而做決策，也許你領的便是這部分工作的報酬，其中一定包括部署組織資源以達成既定目標的報酬。由你掌控的資源可能包括你自己的時間、你的部門預算、一筆幾千萬元的資本投資項目或幾十億元的收購專項資金。無論是跨國公司的首席執行官，還是新上任的部門經理，每個人都在為資源的最優部署做決策，即十年戰略決策、年度預算承諾、每周目標設定，以及自己精確到分鐘的時間分配。

我們作為管理者所做出的決策具有一些共同的基本特征。這些決策通常是用別人的錢完成的，因此需要合乎情理；它們都是建立在彼此的基礎之上，并非孤立存在的；其結果對其他人很重要；它們很容易被遺忘（至少對我們來說是這樣）。

用別人的錢做決策

除非是自籌資金、獨立工作的企業家，否則我們總要為（至少部分）屬于別人的資源部署做決策。魯賓就在為美國納稅人（并非最容易討好的人）的錢做決策。若要深刻理解花自己的錢與代替股東花錢的區別，經營自己投資的公司是最好的方式。我承認，有時候調撥股東的一百萬元比動用自己的一萬元容易。事實不該如此，但大部分企業管理者會承認這一點（至少他們會在心里承認）。

必須合乎情理的決定

由于我們在部署別人的資產，所以不得不為決策做出解釋。當魯賓為一場假想中的國會聽證會憑空想象出這些問題的時候，他心里很清楚，要證明自己的決定也許困難重重。決策者往往會選擇容易向他人證明的路線。正如我們接下來看到的，邏輯上無懈可擊的理性決策并不總是最佳決策。有時候，本能的判斷雖不能成為PPT演講中的要點，也無法在表格單元格中進行計算，但卻是正確的。這是我用畢生經驗濃縮而成的一種直覺。然而，在企業的生存游戲中，如果你告訴股東你因為直覺而虧了錢，卻鮮有勝算。一個合乎邏輯的錯誤決定看起來遠比不被旁人認同的直覺判斷更有說服力。

決策往往層層相扣

在商界、政界，乃至更普遍的日常生活中，沒有哪個決定是孤立存在的。每個決定都建立在前一天或上個月的決策之上，層層相扣。這個道理聽起來似乎不言自明也并不重要，但矛盾的是，在論述機遇與決策的理論教科書里，卻把一個個獨立的決策當作標準內容。這一類型的討論往往會孤立地看待某些決定，如該選擇哪只股票，支持哪匹馬，從罐子里抽紅球而不是黑球。由此，人們錯誤地認為每一個獨立的決策都可以從其自身角度來判斷成功或失敗，它并不會影響你對下一只股票的選擇、對下一場比賽的投注，只會影響你錢包的分量。

與此形成對比的是，管理者可以以一年為期，決定雇用誰、布置哪些任務，如何為這一新崗位提供監督和支持，以及如何評價其業績。如果業績不達標，管理者有權決定終止雇用。每一個決策都建立在以前的決策基礎上，每一個決策都是在具備更多信息的情況下做出的。管理者的下一個決定總是處于一個持續變化的框架之中。優秀的管理者會著眼于總體目標，在一個個錯綜復雜的關聯決策中找對方向，這便是良好商業判斷的精髓。

決策當然是重要的

要想在這個變化莫測的世界里做出更好的決策，對人們認識和判斷風險的方式進行深入了解是有益的。這一點重要嗎？對于我們個人而言，答案自然是肯定的。你的決策越優秀，在事業上獲得成功的機會就越大（大家都能舉出反例）。從長遠來看，假如每個管理者都能在資源分配方面做出更好的決策，那么，毫無疑問，這個世界會變得更加美好，金錢、時間的浪費也會變少，更多人的事業則會得救。請稍做停頓，回顧世紀之交那些浪費在各式各樣互聯網夢想上的金錢。這可不是股市上漲時低價賺來的票據?；ㄔ诠P顧問、無人問津的產品技術研究、虛假的商業計劃以及高管薪酬上的數十億美元都是真金白銀，它們出自養老金繳款和個人儲蓄，來之不易。這些錢都是在為一種承諾買單，不管這種承諾有多荒唐（結果證明，大抵如此）。了解商業決策的過程非常重要。機會成本是什么？假如換一種方式投資，結局會如何？

“后見之明”會讓我們發自內心地認為自己一向都是對的

回顧以往的決策可令人清醒。在科技資產價值泡沫最嚴重的時期，我在一家風投公司做了四年投資總監。這一職業在當時并沒有什么光環?；厥走^去的五年，我們很容易發現自己犯了哪些錯誤，高估了哪些資產?？墒牵覀儏s鮮少回頭。倘若結果是大獲成功，我們便會改寫歷史，忘掉之前做決定時的重重疑慮和躊躇，搭建一條充滿自信的榮耀之路（商界自傳多屬此類）。如果結果不好，我們就只記得自己的疑慮和保守，想起自己先前并不看好的“先見之明”。

其他對決策的記憶也會產生扭曲。一旦決策的結果揭曉，我們對于決策過程的記憶就會出錯。這并不是權宜之策，只是記憶運作方式的結果。我們不會想起之前的決定，只會重現得出最初預測的心理過程。只是到了現在，在“后見之明”的加持下，我們才知道了結果。當我們回憶最初的預測時，知道結果反倒成了證明我們具有先見之明的證據。這便是后見之明偏誤（hindsight bias），即一種明明做出了相反預測，卻認為自己預測到事實的傾向。令人更為不安的是，實驗表明，我們并沒有意識到，對結果的了解會影響自己的判斷。我們發自內心地認為自己一向是對的。于是，在項目功敗垂成后所發生的事便可得到解釋了。原本支持這個項目的同事一反常態，宣稱自己一直存有疑慮。這不是簡單的辦公室政治，而是后見之明偏誤決定了他們深信自己永遠是正確的。

再看350億美元的豪賭

美國與墨西哥的傳奇故事的結局如何呢？美國和國際貨幣基金組織把這筆錢借給了墨西哥。一系列嚴厲經濟措施的實施，導致失業率上升、實際工資下降，并且，在前幾個月，比索隨國際社會對該計劃的信心持續波動。在1996年年初，墨西哥經濟再次增長。在20世紀80年代初的那場危機里，墨西哥時隔七年才向國際資本市場再次借貸；但是，在1995年，這一間隔只有七個月。最后一部分貸款，以及14億美元的利息于1997年1月還清。

魯賓對于這一事件的講述（2003年）展現了優秀決策者的許多特點。這件事牽涉的金錢之多超乎大部分人的想象，其結果也改變了數百萬人的生活。美國納稅人是最能記仇的利益相關者，加上國會的分歧，這個責任可能只能由決策者自己扛。魯賓心下明白，一旦失敗，自己的決策將無法被證明是正確的，但他仍然選擇相信自己的直覺和分析。盡管最后的結局圓滿，但他也從未忘記，這件事情有可能導致截然相反的結果（歷史不會為了取悅講故事的人而重寫）。

這一插曲說明了決策的另一個特點：結果通常不確定，我們對結果或樂觀或悲觀的預估，都可能在數年內發生變化。短短兩年后，希望的曙光開始顯現?；蛟S是因為受到墨西哥債券持有人得以紓困的鼓舞，新興市場投資出現激增。

繼1995年墨西哥債券持有人得到解救之后，泰國和韓國獲得了進一步的一攬子援助。最后，在魯賓的敦促下，國際貨幣基金組織于1998年7月向俄羅斯安排了230億美元的援助。似乎沒有國際貨幣基金組織和七國集團化解不了的危機。西方國家的銀行和其他投資者為新興市場注入數十億美元，因為他們明白，假若情勢不妙，總有騎兵翻山越嶺而來。有了這張可靠的安全網，投資新興經濟就成了穩賺不賠的賭局。然而，在初期援助開始僅一個月之后，俄羅斯卻干了不該干的事，做出了債務違約的行為。這一次，魯賓沒有提出紓困。正如莫里斯·戈爾茨坦（Morris Goldstein）于1998年所說：“基金組織和七國集團最終還是拒絕了。”這一次，投資者最終領會了這一信息。沒有哪個新興市場是安全的。這不止引發了新興市場的資本外逃，這種情況存在于一切高風險投資之中。道德風險泡沫終被戳破。

來自處理不確定性的挑戰

一個多世紀以來，經濟學家和管理思想家一直在教我們如何管理、如何決策。而在本書中，你會一再地發現，理論家的教導與管理者的實踐之間存在鴻溝。理論家告訴我們應當使用嚴謹的邏輯步驟做決策，而在實踐中，我們的許多決策出自直覺；理論家宣稱情感在理性決策過程中沒有任何作用，而在實踐中，情感反應對于決策有著至關重要的作用；理論家讓我們對一切可能的選項做出評估，然后選擇效用最大化的那個選項，而在實踐中，我們只會考慮一兩個選項，并且通常只評估它們的某一個方面；理論家告誡我們，最好的決策獨立于環境之外，而在實踐中，根據是贏是輸、是為了獲利或是避免損失、財力雄厚還是手頭拮據等不同情況，我們會做出不同的選擇。

一直到十年前，人們仍然認為，如果不按照理論家的規則做事，這個決策者就是糟糕（情緒化、主觀又容易誤入歧途）的。唯一的補救方式就是更加勤勉地運用這一理論。我們被告誡要更努力地嘗試。現如今，這種觀念正開始轉變。事實證明，從許多方面來看，人類是經驗豐富的決策實踐者。我們被鼓勵采用理性的理論，但在很多情況下，我們的判斷力遠比這些理論更精細、更復雜。許多教科書仍在宣揚純粹理性的決策模式。一直到最近，才有一些作者歌頌人的直覺和情感智慧。我寫這本書的目的是幫助你理解商業決策的本質，審視什么是有益的，什么是無益的，并且理解直覺式決策的優點和局限性。

在很多方面，管理科學好比一個病人，站立、行走都得依靠兩副拐杖。一副拐杖是這個世界的終極可預測性；另一副拐杖是人類作為理性的決策者（至少應當如此）會竭盡全力讓自己的財富最大化。這兩副拐杖都應該被踢開。我們會發現，管理者不需要借助任何外力，他們可以穩步行走。其實，如果學會與或然性共存，懂得如何真正做決策，我們就能成功。這里的挑戰在于，要成為更優秀的決策者，靠的不是否定直覺和一味遵從紙上談兵的理性理論，而是依靠認識自身決策方式的優勢與劣勢，并學會處理不確定性。

換言之……

管理者每天都要就資源分配問題做決策。即便是原封不動地套用昨天的辦法來安排資源，這種無意識的行為也是決策。決策往往要用到別人的錢，也正因為用了別人的錢，你就需要證明該決策的合理性。對于股東、員工以及其他利益相關者而言，這些決策很重要，對你亦然，因為你有能力創造或摧毀價值。但這些也是容易被遺忘、容易記錯的決策。人們總是強調自己的成功，淡忘失敗。后見之明偏差說明，我們相信自己總是能做出正確的選擇（盡管事實并非如此）。然而，我們并不像記憶中的自己那般擅長做決策。

這意味著……

? 每當你做決策時，無論這個決策多么微不足道，都請停下來想一想，你的決定對稀缺資源的配置有著怎樣的改變：注意力、人力、技術和金錢。

? 你得向代表資產所有者利益的人（通常是其他管理者）證明資源分配的合理性，但需要注意尺度。在某些組織機構里，這可能會占用過多時間。

? 人們很容易夸大自己的決策能力。選擇性記憶和后見之明偏差會令你過于自信。請為你的每一個決定做記錄。

? 在決策時，請開始認識自我。你的大腦在想些什么？考慮到了哪些因素？忽略了什么？這并不是要批評你的思考，而是要你加強對這個通常無意識的過程的認識。

經驗法則

?10 記錄好每一個決定，以便調整你的判斷。

通過第1章，我們已經知道，管理者要對資源分配做出決策，他們因此而獲得報酬。那么，有沒有一種科學的方法，可以令他們做出資源分配的最佳決策？或者，我們的決策總是包含一些運氣的成分？管理的科學法則向我們承諾，可以對未來做出自信的預測。如果這個世界可以預測，那么，我們大可以把失敗歸咎于糟糕決策者的糟糕決定。我將在本章指出，我們要在一個完全不可預測的世界中實施管理，并且，管理理論不能同科學法則相提并論。盡管管理科學言之鑿鑿，而且我們心里也渴望確定性，但我們必須學會管理或然性，除此以外，別無選擇。這正是撲克牌玩家一個多世紀以來一直在做的事情。