02　共同愿景促成真誠合作

相信別人是一種能力

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在他的《管理的實(shí)踐》[1]中提到：“企業(yè)需要的管理原則是：能讓個(gè)人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉的原則。”

我們也是基于這樣的管理原則，避免了大部分的沖突和矛盾。不管是前期團(tuán)隊(duì)選人的難題還是中期業(yè)務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)，或者企業(yè)管理中遇到的各種問題，我們之所以能很好地應(yīng)對(duì)，我認(rèn)為是共同愿景起到了綱領(lǐng)性的作用。

企業(yè)發(fā)展早期，樊登讀書的幾個(gè)合伙人并不相熟，但是基于共同的愿景——想讓更多人愛上讀書這件事，我們聚在了一起。樊登老師良好的讀書習(xí)慣和強(qiáng)烈的分享欲自然是樊登讀書創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)。而我當(dāng)時(shí)主要想的是，樊登老師講得好而且可持續(xù)，對(duì)于普通人來說，內(nèi)容聽得懂而且聽完有收獲，所以講書這件事本身就有價(jià)值，收費(fèi)會(huì)讓這件事情更加可持續(xù)。另外，站在消費(fèi)者的視角來看，市場(chǎng)也很大。而且我從一開始就覺得，美好的社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)離不開可持續(xù)的商業(yè)模式的承載。實(shí)行內(nèi)容收費(fèi)，從那時(shí)開始就成為我們的選擇和堅(jiān)持。

直接做內(nèi)容收費(fèi)并不容易，在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，只有零星的會(huì)員加入，那時(shí)我們就用簡單的分成方式維系幾個(gè)合伙人之間的合作關(guān)系。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們有日均10個(gè)會(huì)員時(shí)，才成立了公司。此時(shí)，我們才正式約定了大家的股份比例，這個(gè)比例隨著公司的發(fā)展，后來又調(diào)整過幾次，當(dāng)然，這是后話了。

對(duì)于我們異地創(chuàng)業(yè)的方式——樊登老師自己長期在北京，我?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)在上海，很多人是驚訝和不解的。很多朋友說完全看不出異地創(chuàng)業(yè)對(duì)我們有什么影響，不少人一直誤以為我們都在北京，還有些人以為樊登老師也在上海。

就我自己而言，我從沒有覺得異地創(chuàng)業(yè)是個(gè)問題，但被人問得多了難免要思考一下。可能我們都是愿意相信別人的人，有簡單相信的能力，并且我們從一開始就擁有共同的愿景。

相信別人是一種能力，它是一個(gè)人底層世界觀和價(jià)值觀的體現(xiàn)，裝是裝不出來的。樊登讀書創(chuàng)立初期的一段時(shí)間內(nèi)，PPT都是通過樊登老師的個(gè)人郵箱發(fā)送的，他當(dāng)時(shí)毫不猶豫地把私人郵箱的密碼給了我。我至今仍然覺得這件事情不可思議，或許正是因?yàn)槲覀冊(cè)妇耙恢拢矣邢嘈艅e人的能力，在推進(jìn)事情的時(shí)候才順暢了很多。

在“相信別人”這個(gè)方面，我確實(shí)有些感悟可以提供給大家參考。

▍背靠背，把身后交給隊(duì)友

創(chuàng)業(yè)初期，合伙人之間的分工簡單，每個(gè)人分別負(fù)責(zé)一個(gè)板塊。但是面對(duì)未知的創(chuàng)業(yè)歷程，一切都在摸索中進(jìn)行，每個(gè)人負(fù)責(zé)的板塊都有非常多的問題，很多時(shí)候，我們會(huì)忍不住關(guān)注別人做得不好的地方。這時(shí)候，大家的壓力也都挺大的，一旦我們開始盯著別人的不足并去指責(zé)，就很容易爆發(fā)不必要的矛盾和爭執(zhí)，事情的推進(jìn)也會(huì)受到極大的影響。相反，當(dāng)我們能夠遵循背靠背理論，把注意力放在自己負(fù)責(zé)的板塊，而不是去點(diǎn)評(píng)別人的時(shí)候，才能更好地推進(jìn)我們的項(xiàng)目，把每個(gè)人最大的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。因?yàn)槟阋溃瑒?chuàng)業(yè)初期條件最為苛刻，從0到1是創(chuàng)業(yè)最困難的階段，所以各業(yè)務(wù)板塊有不足很正常。這時(shí)候帶給合伙人的考驗(yàn)并不是“業(yè)務(wù)不足”這件事本身，而是合伙人對(duì)這件事的反應(yīng)。大家需要做的是，背靠背，直面自己的戰(zhàn)場(chǎng)，努力迭代，把身后交給隊(duì)友。

▍分歧不投票，傾聽更重要

合伙創(chuàng)業(yè)其實(shí)特別像談戀愛和結(jié)婚。開始的時(shí)候，大家目標(biāo)一致，技能又互補(bǔ)，特別容易走到一起；但是時(shí)間長了，大家各自的目標(biāo)有了變化，對(duì)未來的設(shè)想也變得不一樣，就有了分歧。從分歧到分開，是極有可能的，我們也經(jīng)歷了合伙人的離開。

2013年年底剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們有3個(gè)合伙人：樊登老師、田君琦和我。2015年年中，經(jīng)過最艱難的一年多的發(fā)展，公司業(yè)務(wù)終于有了起色，但是由于用戶增長速度非常緩慢，我們3個(gè)人對(duì)于未來的發(fā)展有了不同的想法。我和樊登老師認(rèn)為應(yīng)該沿著付費(fèi)的商業(yè)模式繼續(xù)積累用戶，慢一點(diǎn)無所謂，關(guān)鍵是這個(gè)模式很值得堅(jiān)持；田君琦認(rèn)為應(yīng)該用免費(fèi)內(nèi)容吸引更多的用戶，再用線上投放的漏斗模型獲取更多的付費(fèi)用戶。對(duì)于這個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展方式的分歧，我們沒有用投票的方式?jīng)Q定，而是討論了很久。我們?cè)敿?xì)地分析兩種模式的差異，但即使再怎么詳盡地分析，在當(dāng)時(shí)的背景下，從我們的視角出發(fā)，以我們當(dāng)時(shí)的能力，也確實(shí)很難分析出哪個(gè)模式能夠成功。反復(fù)溝通了一個(gè)月之后，我們依然沒有辦法就業(yè)務(wù)發(fā)展方式達(dá)成共識(shí)，所以田君琦決定離開。

當(dāng)時(shí)，我的壓力很大，一方面公司業(yè)務(wù)發(fā)展并不穩(wěn)定；另一方面田君琦所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品和技術(shù)板塊，我從頭到尾都沒接觸過，需要有合適的人來接手。當(dāng)然最重要的還是我內(nèi)心很難受，我和田君琦一同開始創(chuàng)業(yè)，都是一分錢工資不拿，靠自己的積蓄貼補(bǔ)項(xiàng)目，熬過了公司最困難的一年半，好不容易迎來了一絲展望未來的更大可能，他卻因?yàn)橄敕ú煌x開了，他真的是一個(gè)有夢(mèng)想、純粹做事的創(chuàng)業(yè)者。

幸運(yùn)的是，硬幣還有另外一面。對(duì)于合伙人的離開，我們彼此處理得很好。當(dāng)時(shí)我們的技術(shù)總監(jiān)是田君琦的大學(xué)室友，但田君琦離開的時(shí)候并沒有帶走他，大家還是好兄弟。我跟田君琦約定，大家都去追逐自己的夢(mèng)想，互相支持，而且樊登讀書也隨時(shí)歡迎他回來，他的股份將繼續(xù)保留。兩年后，也就是2017年年末，田君琦回歸并創(chuàng)辦了樊登讀書的第一家子公司——一書一課，也就是樊登讀書的企業(yè)版。我們?cè)俅纬蔀橛H密的合伙人。

總而言之，共同的價(jià)值愿景讓大家一起合伙創(chuàng)業(yè)，彼此之間的信任和坦誠讓大家互相配合做事情的過程變得簡單高效。即使不再一起共事，大家也依然是朋友。