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會議過載
怎么破？
Meeting Overload Is a Fixable Problem

瑞貝卡·海因茲（Rebecca Hinds）羅伯特·薩頓（Robert I. Sutton）| 文

劉雋 | 編輯

弗朗西斯卡是工作管理軟件開發公司Asana營銷團隊的社區經理。她一直熱衷于嘗試用各種新方法來提升工作的便利性，她自愿參加了公司的“會議末日”（Meeting Doomsday）試點研究。在這一調查中，她與其營銷同事會盡力減少他們在開會方面所耗費的時間。

一開始，這個小組取消了48小時日程內所有常設小型會議（那些不超過5人參加的會議）。在這48小時中，他們會思考所有取消會議的價值，然后將那些看似依然有價值的會議回填到日程中。

一開始，弗朗西斯卡對試點研究略表懷疑，因為她認為自己的日程已經“無可挑剔”。她還擔心，在取消日程上的常設會議之后，哪怕只有48小時的時間，其他人也會“搶走”她及其團隊成員日程中的寶貴窗口，因為“我負責的是一個覆蓋全球的團隊，而且要規劃大家都能接受的團隊會議，這個時間窗口是有限的”。盡管存在這樣的疑慮，弗朗西斯卡與其團隊成員一道，清除了日程上的會議，結果令其感到驚喜不已。

弗朗西斯卡的故事只不過是“分歧項目”（The Friction Project）中的一個案例，該項目調查了各大機構如何讓正確的事情更容易開展，同時讓錯誤的事情更難以實施。我們與羅伯特的斯坦福同事哈吉·拉奧（Huggy Rao）于2014年啟動了這個項目。自那之后，在我們調查、幫助或就職的幾十家公司中，我們發現幾乎所有公司都存在一個問題，會議會帶來浪費以及痛苦不堪的分歧，這一點尤為突出。

在啟動這一項目不久之后，也就是2015年，當時我們在撰寫有關Dropbox會議清理運動的報告，我們便開始研究如何解決無效會議的問題。瑞貝卡當時就供職于Dropbox。該公司的高管取消了雇員日程上的所有常設會議（客戶會議除外），而且禁止會議舉辦方在兩周之內再次在雇員日程中添加常設會議。盡管一些參與者告訴我們，他們十分喜歡清理運動后更加寬松的日程，但當時沒有進行系統的評估或后續跟蹤。Dropbox高管對我們說，在清理運動開展數年后，文山會海又回歸了公司。

Dropbox清理運動引發了我們的興趣，而且是一個極好的案例。然而，我們如今采取的是基于研究的方式，通過在Asana的工作創新實驗室（Work Innovation Lab ）來修復會議和其他機構性問題。Asana是一個智囊團，由瑞貝卡負責。該實驗室的使命是幫助企業了解和應對不斷變化的工作性質。除了在Asana開展試點之外，實驗室還在與多家外部公司進行合作，而且其工作多年來一直受到了“分歧項目”案例的啟發，尤其是在提升職場效率方面。

綜上所述，我們對管理者們應如何重思會議提出了以下看法。

從零開始重構會議

在工作創新實驗室，我們通過“會議末日”模式開始了對會議的研究，也就是弗朗西斯卡及其營銷同事參加的項目。我們發現，每一位志愿者平均每個月都能節省11個小時的時間。事實上，弗朗西斯卡成為了我們的末日之星，每個月節省的時間高達32小時。

在會議末日之后，我們又啟用了“會議重置”模式。其間，我們調查了60位Asana營銷團隊中的雇員，并對公司的1160個常設會議進行了評估。該模式節省的時間沒有末日模式節省的那么夸張，但依然不容小覷。通過取消和改進會議，參加調查的60人每月共節省了265個小時。我們吸取了來自會議末日和會議重置模式的經驗，并編纂了一個會議拯救手冊（Fixing Meetings Playbook），以幫助其他公司重新思考其會議文化。

幾乎所有公司都存在一個問題，會議會帶來浪費以及痛苦不堪的分歧，這一點尤為突出。

如何拯救會議

該手冊提供了按部就班的指引流程，能夠幫助你發現、消除和修復出現問題的會議。隨著我們工作創新實驗室分析會議研究的結果，我們發現了成功所需的五大關鍵要素：

1.培養減法思維。

人類默認的問題解決模式是做加法，而不是做減法。弗吉尼亞大學加布里埃爾·亞當斯（Gabrielle Adams）及其同事通過一系列的調查發現，“忽視減法”是一個廣泛存在的現象。這種“加法病”（addition sickness）也會累積會議，人們會不假思索地在已然滿載的日程中增添更多的會議。

亞當斯的研究顯示，當有人提醒他們去做減法并停止增加會議時，這種干擾會讓其放棄自身的一部分認知體系，并采用減法思維。促使其形成這種思維的一種方法就是使用簡單的規則，例如萊迪·克洛茨［Leidy Klotz，《減法思維》（Subtract）一書的作者］和羅伯特建議的“二分法”。試想一下，如果把所有會議的一切指標縮減50%，包括數量、長度和規模，結果會怎么樣？

會議末日模式激活了這一思維。隨著志愿者重新規劃其日程，減法的成效是巨大的。他們永久取消了一些低價值會議，縮短并改變了其他會議的節奏。一些30分鐘的會議縮減到了25分鐘，一些周例會則變成了月例會。

2.從頭再來。

我們邀請會議重置模式組的參與者加入兩個組的其中一組。第一個組是“完全參與”（Full Participation）或“末日模式完整版” （Full Doomsday）組：也就是取消48小時日程中的所有會議，并對每個會議進行評估，然后重新填寫日程。第二個組屬于“縮水”（Light）版：他們會評估48小時內日程中的每個會議，但不會取消。

這兩個組都能節省時間，完整版末日組每月每人平均節省5小時的時間，而縮水版末日組則為3小時。當我們詢問加布里埃爾·亞當斯兩個組之間為什么會存在差異時，她認為，“從頭再來”模式會敦促志愿者放慢腳步，并深層次地思考這些會議是否必要，或者是否能夠重新設計這些會議，然而縮水版末日組的隊員卻沒有完整版慢得那么徹底。亞當斯提到了諾貝爾獎得主丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）的書作《思考，快與慢》（Thinking, Fast and Slow），它講述了人們在停下來進行深度思考之后，才更有可能產生新的理念，并拋棄老舊習慣。

亞當斯的觀點與完整版末日組的報告結果相吻合。他們稱自己不僅耗費了48小時來思考應刪除哪個會議，并恢復哪個會議，同時還使用這段時間來“清理”其以往有關會議設計的固有看法。

3.使用數據來確定要減除的內容。

末日和重置模式均為數據驅動型模式。在每項調查的初期，我們都會對數字進行分析，從而向人們展示其在會議中的耗時，這一做法讓很多人成為了該調查的志愿參與人員。

末日模式試點研究發現，人們有時候難以去評估每次會議的價值。因此，我們為會議重置開發了一套簡單的系統。志愿者會按照兩個維度給每個常設會議打分，每個維度總分為3分：

●每次會議所需的精力（包括準備時間、實際會議時間和后續工作）

●每次會議在幫助其實現目標過程中的價值。

參與者稱，這部分審核工作尤為實用，因為它十分簡便，并促使他們更加深入地思考每一次會議。

有鑒于此，我們根據會議重置打造了一個預測低價值會議的模型，其精確度超過了80%。該模型考慮的因素包括會議時長、規模、每周的會議日以及名稱。周一的會議被評為最有價值的會議。周三的會議，由于與Asana的“無會議周三”（No Meeting Wednesdays）理念沖突，因此被評為價值最低的會議，可能是因為當同事違反公司不在周三規劃會議的明確規定之時，會遭到其他人的埋怨。此外，含有具體項目和團隊名的會議名稱會被評為最有價值的會議，而那些模糊的“進度跟進”（catch ups）和“茶歇式閑聊”(coffee chats)則被評為最沒有價值的會議。

4.掀起一場運動。

當人們共同開展一項事情時，也就是感覺像一場運動時，不管是出現在團隊、部門或整個機構，會議的修復難度就會降低。與Dropbox的清理運動不一樣的是，末日或重置模式都不是自上而下的變革。Asana雇員參與這一項目全憑自愿，而且我們也鼓勵他們去削減和重新構思會議，并分享如此做的理由。

與任何一場運動一樣，有的人十分樂觀，有的人則滿腹牢騷，還有的人則選擇作壁上觀。然而，即便那些沒有加入的隊員也會受益，因為他們的負擔也得到了減輕。此外，一些在一開始拒絕加入會議重置模式的成員在經歷和聽到志愿者所獲得的益處之后選擇了加入該項目。

5.切勿只是縮減會議，重新設計會議。

我們對于會議重置模式所節省的時間感到驚訝，因為這些時間來自改變會議而不是徹底取消。僅有30%的時間節省來自完全取消會議；其余的70%則來自志愿者對保留會議的重新設計。例如，27%的時間節省來自以減少參會人員為目的的會議重組，或用異步溝通取代部分會議。一場低價值會議的管理者取消了一個耗時的流程——每一位參會人員在一開始都會匯報最新進展，然后用在Asana和Slack軟件上發布的書面更新取而代之。減少會議頻率和縮短會議時間亦節省了大量的時間，其貢獻分別達到了17%和10%。

為最重要的事情掃清障礙

會議末日六個月后，我們回訪了弗朗西斯卡。她的日程表依然十分寬松。她回憶說：“從觀念上，我們將遵照我們在會議末日模式中得出的結論。它讓我們養成了一種習慣——我們修訂會議的次數變得更頻繁了，而且會對其進行調整，這樣我們便可以掌握一周的節奏和時間。”

當你使用會議補救手冊，并培養減法思維時，不要一味地求快、求簡和求穩。你的目的是為那些本應緩慢開展的事務預留出時間，例如停下來思考你的工作，花時間來照顧自己和其他人。弗朗西斯卡對我們說：“由于我在日間有更多的空余期間，我可以將自己的精力投入到特定類型的工作當中，或休息片刻。如果有足夠的精力去深入交流，我可以與他人會面。當我的生產力低下時，我便有足夠的無會議時間來放松自己，并遠離筆記本電腦。”

對于弗朗西斯卡及其同事來說，日程清理運動迫使他們拋棄其根深蒂固的習慣，并為其提供更多的時間來思考復雜的問題，從而讓他們在日程上未刪除會議中展現自己最好的一面，并幫助避免因參會過多而出現情緒疲勞的現象，尤其是那些沒有什么價值的會議。

瑞貝卡·海因茲是Asana工作創新實驗室的負責人。該公司是一個智囊團，致力于開展可執行的研究，以幫助企業發展并滿足當前和未來不斷增長的變化和挑戰。海因茲還在斯坦福大學工作、科技與組織中心完成了其博士學位，她的研究方向為科技以及遠程和混合工作如何改變各大機構。她為公司提供如何預判和應對未來工作問題的策略建議。羅伯特·薩頓是一位組織心理學家、斯坦福工程學院管理科學與工程學教授。他已經撰寫了七本書作，包括《好老板與壞老板》（Good Boss, Bad Boss）、《百尺竿頭更進一步》（Scaling Up Excellence，與哈吉·拉奧合著）。薩頓與拉奧目前正在撰寫《分歧項目：明智的機構如何讓正確的事更容易開展，錯誤的事更難實施，而且不會把人逼瘋》（The Friction Project: How Smart Organizations Make the Right Things Easier, the Wrong Things Harder, and Do It Without Driving People Crazy）