第一節 管理決策及其演變

一、決策的概念與內涵

決策是人類社會的一項重要活動，涉及包括社會治理、軍事戰略制定、企業經營管理等在內的各個領域。高效、正確的決策是提升企業管理水平、促進企業增長、維持企業成長的推動力，并在中觀及宏觀層面對產業及經濟健康發展具有重要影響。20世紀30年代，美國管理學者切斯特·巴納德（Chester Barnard）等人最早將決策概念引入管理理論，后來赫伯特·西蒙（Herbert Simon）、詹姆斯·馬奇（James March）等人結合前人觀點創立了現代決策理論。現代決策理論認為，決策是指決策者在掌握大量信息和豐富經驗的基礎上，確定未來行動的目標并借助一定的計算手段、方法和技巧，分析、研究影響決策的諸因素，從兩個以上的可行方案中選取最優方案的過程。隨著科學理論的不斷發展，國內外學者對于決策的理解日趨達成共識。管理學界普遍認為，所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期有關活動的方向及方式的選擇或調整的過程。

本書認為，決策是管理者為了實現某一特定目標而從若干可行方案中選擇一個滿意方案的動態分析判斷過程，是管理活動的核心。決策的構成要素包括決策者、決策目標、決策環境、決策準則、備選方案、決策后果六項，其中決策者是管理決策的關鍵要素，在組織經營活動中至關重要。

二、決策的特征

（一）目的性

任何組織在決策時都必須首先確定決策目標。目標是組織在未來特定時限內完成任務程度的指向和標志，沒有目標，決策就失去了標準和依據。決策目標必須明確、具體、切合實際，且不論是個體決策還是群體決策，目標往往是隨著決策環境的變化而動態變化的。

（二）選擇性

決策的實質是選擇。決策必須進行多方案優選，如果只有一種方案，沒有選擇余地，便稱不上決策。科學決策的重要條件是擬訂盡可能多的可行方案以供選擇，在制定可行方案時，應滿足整體詳盡性和相互排斥性要求。一方面，盡可能全面考慮到各種可能實現的方案，以免漏掉可能是最好的方案；另一方面，方案之間不可雷同替換。

（三）滿意性

科學決策遵循“滿意原則”而非“最優原則”。信息、時間和確定性的局限使決策者難以做到最佳，通常情況下，決策者采納在一定條件下實現目標的較滿意方案，即在目前環境中足夠好的方案為決策方案。

（四）過程性

決策是一個過程，而非瞬間行動。組織的管理決策并不是一蹴而就的，而是與組織中各項其他職能相互融合，貫穿于管理過程的始終，包含活動目標的確定、活動方案的擬訂、評價和選擇等一系列過程。

（五）動態性

決策不是教條主義，應以時間、地點、條件為轉移。決策的動態性決定了問題的求解過程應是一個集描述、預測、引導為一體的迭代過程，決策實際上是一個“決策——實施——再決策——再實施”的連續不斷的動態循環過程。

三、決策的基本流程

決策必須遵循程序，按照章法、步驟辦事，這是決策科學化的重要特征之一。決策理論學派的主要代表人物赫伯特·西蒙將決策過程描述為情報、設計、選擇和執行四個不同階段。當選擇的解決方案不起作用時，可返回到決策過程的早期階段，并在必要時重復上述階段的工作，這就構成了完整的決策循環，如圖1-1所示。

（1）情報。通過收集加工情報研究決策環境，分析確定影響決策的因素，發現、識別組織中存在的問題，回答“為什么存在問題”“問題在哪里”“對組織有什么影響”等，找出制定決策的依據。

（2）設計。發現、開發并分析各種可行方案。通常情況下，實現目標的方案不止一個，而是兩個或更多的可供選擇的方案。這個階段需要研究與實現目標有關的限制性因素，識別各種可行方案供后續評估選擇。

（3）選擇。從備選方案中確定最優方案，包括方案論證和決策形成兩個步驟。方案論證是指對備選方案進行定量和定性分析、比較和擇優研究，為決策者進行初選，并把經過優化選擇的可行方案提供給決策者。決策形成是決策者對經過論證的方案進行最后的抉擇。

（4）執行。方案的執行是決策過程中至關重要的一步。在選定方案后，即可制定執行方案的具體措施和步驟。執行過程中還需要持續監測方案執行情況，并做出繼續執行、停止實施或修改后繼續實施等決定。

除赫伯特·西蒙對決策過程的判定外，目前普遍認可的決策流程還可描述為前期抉擇與判斷、中期評估與實施、后期反饋三大過程，具體涵蓋發現并界定問題、確定決策目標、擬訂備選方案、分析評價備選方案、選擇并實施方案和監督與反饋六步。

（1）發現并界定問題。決策是為了解決問題而制定的，沒有問題則不需要決策，問題不明便難以做出正確決策。在決策過程中，“問題”是指“期望目標”與“實際情況”間的差距。發現問題是決策的起點和難點，正確界定問題的性質和問題產生的根源是解決問題的關鍵。另外，發現問題的精確度有賴于信息的精確程度，在發現并界定問題階段需要管理者盡可能獲取精確、可信賴的信息，并分清客觀事實與主觀感覺，明確問題的根源而非表象。

（2）確定決策目標。決策目標是指在內外部環境條件下，在市場調查和研究的基礎上預測能達到的結果。決策目標應具有針對性、可量化性、可行性和可接受性，目標的確定必須建立在發現問題的基礎上，當處理多目標問題時，要盡可能減少目標數量，根據目標的重要程度合理排序，抓住主要目標。

（3）擬訂備選方案。組織的目標確定之后，決策者要提出實現目標和解決問題的各種方案。任何一個問題都不是只有一種解決方案，決策者在提出備選方案時，應把所有可能實現目標的方案羅列出來，以便清楚地分析、評估。備選方案應具備三個基本條件：①有利于組織目標的實現；②在組織外部環境和內部條件下均具有可行性；③方案具有明顯的排他性。

（4）分析評價備選方案。備選方案擬訂后，決策者應以是否有利于達到決策目標為評價標準批判性地分析每個方案，比較各方案的優缺點。在分析評價備選方案時應考慮：①方案所需條件能否具備，籌集利用這些條件的成本為多少；②方案實施能給組織帶來怎樣的長期和短期收益；③方案實施中可能遇到的風險及失敗可能性等。

（5）選擇并實施方案。這一階段要求決策者根據組織的目標并結合自己的經驗和直觀判斷能力，采用現代化的分析、評價、預測手段對各種方案進行綜合評價，并將備選方案進行排序。決策者根據備選方案的排序做出選擇并實施方案。方案實施階段應制定具體落實措施，明確各部門的職責、分工和任務。

（6）監督與反饋。管理者通過對決策的定期追蹤、檢查和評價，及時掌握決策執行的進度，跟蹤決策執行情況，發現決策執行偏差并及時采取糾正措施，以保證實現既定目標。針對客觀條件發生重大變化、原決策目標確實無法實現的情況，應重新尋找問題，確定新的目標，重新制定可行的決策方案并進行評估和選擇。

四、管理決策的類型

管理決策是指管理者根據所掌握的信息和知識，針對預期目標，對組織進行協調調配，以實現內部各環節生產經營活動的高度協調、資源的合理配置與利用的過程。常見的管理決策有人事調配、資金運用、設備選擇、生產經營計劃制訂等。目前關于管理決策的分類并沒有統一的標準，按照不同的分類方法，具有不同的管理決策類型。

（一）按決策影響范圍和重要程度分類

（1）戰略決策。戰略決策是指為解決全局性、長遠性、戰略性重大問題的決策，如企業經營方向、長遠發展、企業組織機構改革等的決策。戰略決策是戰術決策的依據，它的正確與否直接決定著企業的興衰成敗和發展前景。戰略決策通常由組織高層管理者制定，具有影響時間長、涉及范圍廣、作用程度深等特點。在進行戰略決策時應注意：①充分考慮企業的經營環境因素（包括經濟因素、政治因素、科技因素、法律因素和社會因素等）；②結合企業內部條件（包括人力、物力、財力等經營資源條件，企業的生產能力、技術能力、管理水平等）進行認真分析研究。

（2）戰術決策。戰術決策與戰略決策相對，是指組織的某個或某些部門在未來較短時期內，在既定方向和內容下對活動方式進行的執行性決策，如原材料及設備采購、生產銷售計劃等。戰術決策一般由組織中層管理人員制定并為戰略決策服務，其實施是對組織已經形成的能力的應用，實施效果主要影響組織的效率與生存。

（3）業務決策。業務決策又稱日常管理決策，是日常生產經營活動中為更好地執行管理決策、提高工作效率等所做的一系列決策的統稱。業務決策大多是具有一定確定性的程序化活動，決策內容往往是重復發生的，如生產任務分配、人力物資調度、設備維修、庫存控制及材料采購等。業務決策涉及范圍較窄，只對組織產生局部影響，具有較大的靈活性。

戰略決策、戰術決策和業務決策的關系，如圖1-2所示。

（二）按決策主體不同分類

（1）個人決策。個人決策是指由企業領導者憑借個人智慧、經驗及所掌握信息進行的決策，通常適用于常規事務或緊迫性問題的處理。個人決策具有決策速度快、效率高等優點，但不可避免地帶有主觀性、片面性，對于全局性重大問題不宜采用個人決策的方法。

（2）集體決策。集體決策是指由多人共同參與并制定的決策，如德爾菲法、頭腦風暴法等。集體決策能集思廣益，保證決策的正確性、有效性，決策風險小、失誤少，通常適用于制定長遠、全局性戰略；但集體決策過程較復雜，耗費時間較多，決策結論相對保守，可能導致組織喪失部分機會和機遇，在某些隨機性很強的突發事件面前，集體決策往往不如個人決策效果好。

（三）按照決策是否重復分類

（1）程序化決策。程序化決策也稱常規決策，是指決策問題經常出現，已經具備處理經驗、程序和規則，可以按照常規辦法解決的決策。例如：“企業生產的產品質量不合格如何處理”“商店銷售過期的食品如何解決”等。

（2）非程序化決策。非程序化決策是指決策問題不常出現，沒有固定模式、經驗解決，需要依靠決策者做出新判斷的決策。例如：“企業開辟新的銷售市場”“商品流通渠道調整”“選擇新的促銷方式”等。

（四）按決策的確定性程度分類

（1）確定型決策。確定型決策是指在穩定（可控）條件下進行的決策。確定型決策的決策條件是確定的，決策者確切知道自然狀態的發生情況，每個備選方案對應一個確定的結果。

（2）風險型決策。風險型決策也稱隨機決策。對于風險型決策，可供選擇的方案存在兩種或以上隨機發生的自然狀態，但每種自然狀態所發生的概率是可以估計的。

（3）不確定型決策。不確定型決策是指在不穩定條件下進行的決策。對于不確定型決策，可供選擇的方案存在兩種或以上隨機發生的自然狀態，且每種自然狀態所發生的概率是無法估計的。

五、管理決策的方法與演變

（一）定性決策方法

1.頭腦風暴法

頭腦風暴法（Brainstorming Method）又稱暢談會法，通過創造一種自由、奔放的思考環境，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思維。

2.專家會議法

專家會議法（Expert Meeting Law）是指根據決策的目的和要求，邀請有關專家通過會議形式，提出相關問題，展開討論分析，做出判斷，最后綜合專家的意見進行決策。通過座談討論，能相互啟發，集思廣益，取長補短，較全面地集中各方意見，得出決策結論。

3.德爾菲法

德爾菲法（Delphi Technique）是以匿名的方式通過幾輪函詢征求專家意見，組織決策小組匯總整理每一輪意見并作為參考資料再發給每位專家，供他們分析判斷，提出新的意見。如此反復，專家的意見漸趨一致，最后做出決策。

4.波士頓矩陣法

波士頓矩陣法（BCG Matrix）又稱四象限分析法、產品系列結構管理法，是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在20世紀70年代初開發的一種規劃產品組合的戰略決策方法，用“市場增長率-相對市場占有率矩陣”對企業的戰略事業單位加以分類和評價。波士頓矩陣法將組織業務分為問題型、明星型、瘦狗型、現金牛型四類，并將其標在二維矩陣上，如圖1-3所示。

（1）問題型。問題型業務是指市場增長率高、相對市場占有率低的業務。公司的新業務通常為問題型業務，若該業務符合企業發展長遠目標，能夠增強企業核心競爭力，則應做出加大資金投入、增加設備和人員的決策以便跟上迅速發展的市場。

（2）明星型。明星型業務是指市場增長率高、相對市場占有率高的業務。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者。組織應將有限的資源投入到能夠發展成為現金牛型的明星型業務上。

（3）瘦狗型。瘦狗型業務是指市場增長率低、相對市場占有率低的業務。這類業務通常是微利甚至虧損的，且占用資金、時間等較多資源。一般情況下，若瘦狗型業務有可能轉化為現金牛型業務，則應該加強投資；若無轉化可能，則可以有限投資或撤資。

（4）現金牛型。現金牛型業務是指市場增長率低、相對市場占有率高的業務。由于市場已經成熟，組織不必大量投資來擴大市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，能給企業帶來大量效益。

（二）定量決策方法

不同的決策問題采用不同的定量決策方法，見表1-1。

1.確定型管理決策

對于確定型管理決策問題，通常采用盈虧平衡分析法、線性規劃法和非線性規劃法。

（1）盈虧平衡分析法。盈虧平衡分析法也稱量本利分析法，根據產品銷售量、成本、利潤的關系，通過數學模型來分析和選擇決策方案。盈虧平衡分析法是一種簡便有效、使用范圍較廣的定量決策方法，被廣泛應用于生產方案的選擇、利潤預測、價格制定等方面。

（2）線性規劃法。線性規劃法是解決多變量最優決策的方法。該方法在相互關聯的多變量約束條件下，求解一個對象目標函數的最大值或最小值，其本質在于尋求如何利用有限資源獲得最大效果或付出最小代價。該方法被廣泛應用于產品制造、原料分配、運輸計劃等方面。

（3）非線性規劃法。對于靜態的最優化問題，當目標函數或約束條件出現未知量的非線性函數且不便于線性化，或勉強線性化后會招致較大誤差時，通常應用非線性規劃法來處理。該方法可應用于經營管理、工程設計、科學研究、軍事指揮等方面。

2.不確定型管理決策

對于不確定型管理決策問題，常見的決策方法有樂觀決策法、悲觀決策法、樂觀系數決策法和后悔值決策法。

（1）樂觀決策法。樂觀決策法又稱“好中求好”法，其基本思想是假定決策者對未來的結果持樂觀態度，從最好的自然狀態出發，在各方案最有利的結果中選擇最有利的結果作為最佳選擇。其決策步驟為：①求出每個方案在各個自然狀態下的最大效益值；②求各最大效益值的最大值；③選取該最大值對應的行動方案為決策方案。

（2）悲觀決策法。悲觀決策法又稱“壞中求好”法，其基本思想是假定決策者從最壞的自然狀態出發，從各方案最不利的結果中選擇最有利的結果作為最佳選擇。其決策步驟為：①求出每個方案在各個自然狀態下的最小效益值；②求各最小效益值的最大值；③選取該最大值對應的行動方案為決策方案。

（3）樂觀系數決策法。樂觀系數決策法又稱折中原則，是一種介于樂觀決策法和悲觀決策法之間的決策方法。其基本思想是決策者的目光放在過分樂觀和過分悲觀之間，以樂觀系數α表示決策者的樂觀程度并作為決策依據。其決策步驟為：①以樂觀系數α和悲觀系數1-α為權數對每個方案的最大效益值和最小效益值進行加權平均，得到每個方案可能的效益值；②取各方案的可能效益值中最大者；③選取該最大值對應的行動方案為決策方案。

（4）后悔值決策法。后悔值決策法又稱最小后悔值原則，將每種自然狀態的最高值定為該狀態的理想目標，并將該狀態中的其他值與最高值相比所得之差作為未達到理想的后悔值，以后悔值作為依據進行決策。這種決策方法是以方案的機會損失大小來判別方案的優劣，其決策步驟為：①求出每個方案在各個自然狀態下的后悔值，即最大收益與其他方案收益值之差；②取各自然狀態下的最大后悔值作為各方案后悔值；③選取該組最大后悔值中的最小后悔值所對應的方案作為決策方案。

3.風險型管理決策

對于風險型管理決策問題，常見的是期望值和決策樹兩種決策方法，另外還有貝葉斯決策法。

（1）期望值決策法。其基本思想是按照各個備選方案的期望損益值排序進行決策分析。其決策步驟為：①結合自然狀態發生概率及各個自然狀態的損益值，求出每個方案的期望損益值；②取各方案的期望收益值最大者或期望損失值最小者；③選取該最大值或者最小值對應的行動方案為決策方案。

（2）決策樹法。決策樹法是一種運用概率與圖論中的“樹”對決策中的不同方案進行比較，從而獲得最優方案的風險型管理決策方法。該方法以樹形圖為分析工具，用決策節點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現的各種結果，通過對各個方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供決策依據。決策樹法能直觀顯示決策過程，多應用于多階段序列決策問題。

（三）管理決策的演變

管理決策的發展經歷了古典決策理論、行為決策理論和新發展理論三個階段。

第一階段，古典決策理論基于“經濟人”假設，從完全理性的角度看待決策問題，追求獲取最大的經濟利益。但這一理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，導致不能完全指導實踐活動，逐漸被更為全面的行為決策理論代替。

第二階段，行為決策理論基于“有限理性”的原則，用“令人滿意”代替“最優化”，考察實際決策中所受到的動機、認知及計量上的限制，追求找到令人滿意的決策方案。

隨著大數據時代的到來，管理決策逐漸進入第三階段，即新發展理論階段。這一階段的決策者運用現代化手段，以系統理論、運籌學和電子計算機為工具，基于數據進行管理決策以提高管理活動效率，決策行為趨向精細化、自動化、實時化。