前言

我們從1984年開始研究公司總部在戰略決策中的作用。當時，我們進入的是一片未知的水域，因為幾乎沒有經驗性的工作來說明多業務公司的總部是如何運作的。我們早期的工作描繪出這一領域的一幅粗略地圖，并記錄在《戰略與風格》一書中，該書闡釋了一些不同的管理風格，我們發現公司總部普遍采用這些風格。

隨后，我們對公司總部的作用進行了更為充分的探討。1994年，《公司層面戰略》一書總結了其中的很多思考，我們的研究結果說明了母公司如何為業務增加價值，以及如何制定增值的企業戰略。在這本書中，我們認為公司戰略的目標應該是創造“母合優勢”，也就是說，為公司的業務增加更多價值，這是任何其他所有者都無法做到的。

在20世紀90年代，我們繼續完善對母公司和母合優勢來源的理解。我們一直在批評那些母公司沒有帶來明顯價值的多元化公司，并堅持認為，只有當母公司有明確的增值戰略時，多業務公司才有意義。這些觀點現在已被廣泛接受，并促成了近年來的重組、撤并和解體浪潮。

然而，在1997年底紀念阿什里奇（Ashridge）戰略管理中心成立10周年的一次會議上，我們受到了質疑，質疑我們的理念是否適合于多業務的公司。在母公司和業務單元之間職責不清的公司中，是否還適用母合優勢的概念？因此，我們開啟了一個重大項目以了解多業務公司，他們的業務單元與公司總部之間的關系更為復雜。

在研究過程中，我們對企業為什么要采用這樣的組織形態這個問題越來越感興趣。我們發現，這個重要的問題幾乎和20世紀80年代公司總部的作用一樣，其答案還是一個未知數。人們普遍認為，組織設計對戰略實施和競爭成功有著深遠的影響，然而，當被追問組織設計的緣由時，大多數首席執行官卻尷尬萬分，給不出什么好的答案，大多數經理人往往把組織設計歸入“太過困難”的范疇。這吸引我們改變了項目的關注點，變成了對整個組織設計課題的探討。

因此，本書提出了我們對組織設計的看法。書中還包括我們就復雜結構中母公司的作用所得出的結論，但將這些結論置于更為廣泛的背景之下，這一背景就是我們發展出來的對于組織的有關思考。