引言 做打破定勢的原始人

大約十年之前，我收到了一份難以拒絕的工作邀請。

當時我經營著自己的公關公司，雖然還過著好日子，但也感覺到經濟形勢正在惡化。幾個月來，我一直都在削減成本、爭取客戶和拓展人脈。

有一天，一位前同事打電話問我是否愿意重新加入我工作過多年的公關公司——博雅公關，全球最大的公關公司之一。他說，博雅公關在招聘總經理，這個人既要非常了解公司文化，又要能夠推動變革，為公司注入健康的創造性思維。他們覺得我很適合。

晚餐時，我和妻子討論了這份工作。“我知道你很喜歡自己當老板，”她溫柔地說，“但這真的值得費這么多心血嗎？”她很明智地分析說，我們有三個小孩要照顧，能在大公司里當個高管是一種福氣。我也不用再為發工資、付辦公室租金等小公司老板經常頭痛的事情操心了。我們一起設想了這份新工作的所有好處，能環游世界，能與500強公司的高管一起工作。并且，當初我是從博雅公關的最底層開始奮斗的，現在卻被邀請坐到接近頂層的位置，這種感覺很好。最終，我滿懷希望地接受了這份工作。

然而，重新步入公司位于南帕克大街的辦公室的那一刻起，我就知道自己做了錯誤的決定。

地毯散發著我記憶中的霉味。大堂里一片昏暗又安靜得出奇，再往里是如同迷宮般的小隔間，壓力重重的員工們怒視著電腦屏幕，不停地敲擊鍵盤。我的收件箱已經被人力資源部發來的電子郵件擠得滿滿當當，他們要求我參加強制性的入職培訓，還自動提醒我要填寫時間跟蹤表。我告訴自己，花點精力做這種浪費時間的事也是在美國大公司工作必須付出的代價，很快我就能真正運轉起來，去和那些強大的客戶打交道了。

我想盡力做好本職工作，但事實證明這很難。同所有大公司一樣，博雅公關也陷入煩瑣的辦公室政治。如果我想得到公司的高級客戶，就得加入這場競爭。這也意味著，從拍人馬屁，到弄清楚哪些同事可以信任、哪些同事在窺伺我的職位，我事事都要上心。

我慢慢變得沮喪。我是一個好勝的人，也喜歡這份工作，但我感覺自己不是在運用創造力去爭取客戶并為其提供服務，而是把更多時間花在怎樣贏得一場企業高管版的“饑餓游戲”。每周，公司都會發給員工一份用來計算工時的記賬單，看起來就像棒球記分卡。如果你的“賬單能力”開始縮水，也就意味著你對公司的價值縮水了，接下來會發生什么大家心知肚明。所有人都癡迷于積累這份賬單上的時間，彼此之間幾乎不說話。

我被夾在這種控制欲極強的公司文化和自己追求自由的天性之間，挫敗感漸漸滲透并掌控了我。為了緩解抑郁，我開始服藥，藥物的副作用讓我口干舌燥、感覺麻木。為了刺激腎上腺素的分泌，我天亮前就起床，在家人熟睡的時候來到健身房，以高強度的運動開始一天的生活。但最終，再多深蹲和波比跳都無法消除我工作時的絕望感。

陷入這種深深挫敗感之中的并不只有我一個人。2008年，蓋洛普咨詢公司在一項針對約3萬名美國企業員工的調研中發現，盡管聲稱對工作挺滿意的受訪者較以往有所增加，但大部分人對工作不抱任何好感，將自己歸到“不想投入工作”的一類人中。“我只是最低限度地完成工作，一旦有更好選擇，就會馬上辭職。”13%的受訪者說自己想“積極主動地從悲慘的工作體驗中逃脫出來”，還有67%的人說自己已經被工作搞得筋疲力盡。

顯然，這項調研結果適用于在博雅公關工作的很多人，不過也有例外，有一個人似乎就能對工作中的惱人瑣事和不安情緒免疫。他叫邁克爾·克拉斯，我們都叫他“007”，因為他像特工一樣神秘。在辦公室允許員工穿商務休閑裝之后，邁克爾仍舊堅持穿熨燙過的白襯衫、西服套裝，配純紅或純藍色的領帶。沒有人確切知道他在做什么，但他的客戶里有包括高樂氏公司在內的大型藍籌股公司。有一次，他不知怎么把印度尼西亞的政府也請了來，做了個歷時幾年的項目。他來去自由，辦公桌看起來就像龍卷風過境后的災難現場。他沒有明確的主管領導，因為公司里的大多數人都挺怕他。“我對別人的日程表不感興趣，”他對我說，“我不擔心‘賬單能力’或者‘工作時間’這種概念。很多人說我是個糟糕的經理，但這話同樣不會影響到我。”

我們曾開玩笑說，即便邁克爾一直不來上班，別人也要花上六個月時間才能鼓起勇氣問他去哪兒了。有一次，邁克爾辦公室的電話機壞了，他打電話給IT部門，讓他們給換個新的。大公司都一樣，你要先寫申請，再等待批準，然后開始慢吞吞地排隊，搞不好要幾天的時間。邁克爾對這種官僚主義可沒有耐心，他把電話砸了，把塑料碎片和電線裝進公司內部信封，寄給紐約辦公室的負責人，并附上一張便條：把我的電話換掉。

邁克爾從來沒有因為自己的瘋狂舉止而受到任何懲罰，歸根結底，是因為他對公司很有價值，每年能給公司帶來數百萬美元的收入。他就像一個冒險進入叢林的獵人，射殺了肥美的獵物，然后把它拖回來給全村人吃。他被追獵的刺激感驅動著，依賴的是本能直覺而不是精心設計的劇本。而村民們——就像我在博雅公關的許多同事一樣——是“文明”的人。他們尊重精確的勞動分工，重視團隊協作，遵守嚴格的時間進度。他們允許邁克爾一次消失幾個星期，只為去抓一個大客戶。現代企業就和人類早期文明時的部落一樣，既需要獵人又需要農民，這樣才能興旺發達。我在博雅公關這種公司經歷得越多，就發現了越多像邁克爾·克拉斯這樣按照自己規則行事的叛逆者。用人力資源部門的話說，他們是非傳統雇員，經常和更有“教養”的同事發生沖突，但由于能給公司帶來巨大價值，他們可以保留一定程度的自主權。

后來我辭去工作并創辦了自己的公關公司，我有意尋求邁克爾這樣的人共事。有一天，我跟合作伙伴里爾聊天，想搞明白這些“圓孔里的方釘”為何如此與眾不同。我講到了一些成功的人，有《福布斯》富豪榜上的億萬富翁，有政府某部門的部長，有出色的外科醫生，有創業公司的創始人，還把邁克爾·克拉斯將電話機碎片寄給紐約辦公室負責人的故事講給里爾聽，并跟他一起頭腦風暴。我們想弄清楚，這樣的成功人士與其他成功人士到底哪里不一樣。

我想都沒想就率先脫口而出：“這種人就是完全瘋了。”

里爾要我說得更確切些。他們是瘋子？還是更本真？更純粹？更本能？未被文明社會腐化？我們不停地說出形容詞，直到有一個詞讓我們停下來——他們更原始。

就是這樣，這些人就是原始的。

我們會用很多術語來定義人格類型。比如據某些心理學理論說，左腦型的人善于分析且有條理，右腦型的人富有創造力和藝術性。美國心理學家伊莎貝爾·布里格斯·邁爾斯制定的“邁爾斯-布里格斯類型指標”給出了16個字母，對應16種性格類型。著名精神病學家卡爾·榮格定義了內向者和外向者。還有其他五花八門的分類：企業家型和員工型，格蘭芬多型和斯萊特林型，看到白金相間裙子的和看到藍黑相間裙子的……我不打算裝模作樣地創立另一種給人類思維分類的科學框架。我寧可重新捕捉一個詞，來描述我們周圍那些按照自己的方式生活的人。他們有天賦、有創造力，只要不受阻礙，他們的本能和不受傳統束縛的想法就可以推動創新。

這個詞就是“原始”。

我們大多數人都在學校和辦公室里接受過文明舉止的訓練，卻很少去培養自己原始的一面。但我們都有原始的一面：它驅使我們執著于自己的使命，推動我們戰斗直到勝利；它讓我們無視傳統，給老問題一個新方案；它讓我們想要直接穿馬路，而不是苦等綠燈亮。最重要的是，當傳統向我們說“不要”的時候，它讓我們敢于承擔社會層面或經濟層面上的風險。

正如康奈爾大學精神病學教授理查德·A.弗里德曼博士解釋的那樣：“文化本質上是在傳遞這樣一種信息：人們應該追求安全，雖然冒個險可能會帶來點好處，但風險總是不好的。”不過他還說：“很多時候，只要掌握足夠信息，人就可以學會更明智地承擔風險。”

而這些信息就在我們的原始腦中。

我發現，“原始”是一個被誤用的詞，聽起來甚至有冒犯之意。但我并不是說人應該魯莽、粗鄙或不加思考，也不是說應該讓那些紈绔子弟繼續我行我素，更不是兜售什么舊石器時代飲食法、荒野求生術之類的流行概念，當然也不提倡在同事們完成任務后把他們叫作“野獸”。雖然這些都指向了許多人的真實愿望——活得更簡單、更本能，但我的想法要比這些更深刻。

我是在用“原始”這個詞描述一種特別的能量。隨著舊的格局被打破，新的經濟階層崛起，這種能量正變得越來越重要。并且，這種能量的重要性并不僅僅體現在當下這個時代。人類之所以能夠生生不息，是因為我們在歷史上90%的時間里都結成了緊密的團體，以集體的面貌在世界上游蕩，尋覓食物和機會，而不是靜靜地坐著，等待好運降臨。

到了20世紀20年代，人們開始離開農耕社區，遷往城市。但現代城市生活帶來的不僅僅是新的生活設施，諸如室內管道、電力和供暖，還帶來了新的生活方式。在鄉村，人們住在小型社區里，大家一起生活、一起工作。在城市，生活要碎片化得多：你有一套適宜的公寓，一份朝九晚五的工作，一個小小的朋友圈，你與生活在樓上樓下、左鄰右舍的各種背景的數百萬人相互隔絕。人類再也不用游蕩到新的地方去打獵，也不用為了生存而集體聚居。人類社會孵化出順從的成年人，與原始祖先擁有截然不同的價值觀。

這不是一個抽象概念，而是我們每個人都熟悉的歷程。從踏進小學開始，學校就教育我們，最重要的事就是要有禮貌，要和別人好好相處，要聽老師的話，要遵守紀律。上大學后，我們又被告知，如果好好努力——也就是刻苦學習、獲得足夠的A、爭取合適的實習機會——那么到畢業時就能找到好工作。進入職場，我們又被提醒，如果想要事業亨通，唯一的辦法就是依據一套復雜的職場規范來約束自己，諸如不要去挑戰老板，認清自己在企業金字塔中的位置，等等。就像英國搖滾樂隊“超級流浪漢”在《邏輯之歌》中唱的那樣：“他們把我送走，為了教會我理智、邏輯，哦，還有負責、務實。”

不可否認，接受文明教化給我們帶來了很多好處。但現在是時候考慮另一個選項了，因為我們的經濟和社會都在經歷迅速且徹底的變化。

有些變化是技術帶來的。根據美國著名智庫布魯金斯學會2019年進行的一項研究，在美國，有25%的工種正因為自動化而變得岌岌可危、瀕臨消亡，另有36%的工種也面臨著不小風險。這項研究的一位合作者解釋道：“如果你的工作無聊而又重復，那你很可能就處于被自動化取代的巨大風險中。”

也有些變化是經濟方面的。20世紀60年代初，在我父親剛工作的時候，88%在私企工作的美國人都能指望將來拿到一份養老金；如今這一比例不到30%，這意味著我們中越來越多的人在退休后只能自己養活自己了。

還有一些變化是制度性的。臉書公司以前有句著名格言：快速行動、打破局面。現在互聯網時代已經到來，風險投資越來越易得，那些奉行這一格言的小公司正在迅速崛起，取代了行動遲緩、很少冒險的大企業。從拼車到共享辦公空間，新興行業幾乎在一夜之間出現，而就業市場提供的安穩工作卻比以往任何時候都要少。

所以，是時候變得原始一些了。幸運的是，我們擁有一個原始腦，它已經在我們意識不到的時候為我們做出了許多決定。

幾十年來，神經科學一直告訴我們，人有兩個腦：一個是原始腦，另一個是更為進化的理性腦。原始腦包含一組被統稱為“基底神經節”的結構，它占據大腦正中央的一大塊空間，看起來像個卷成蝸牛形狀的肉桂面包。基底神經節和其他一些組織共同負責人體自發自動的反應。理性腦就是大腦皮層，是位于大腦外層的神經組織，負責復雜的認知功能，如長期記憶、語言和抽象思維等。這就是為什么我們經常稱有思想或聰明的人為“理性”的人。

基于對大腦的這種認識，科學家們假設了基底神經節和大腦皮層之間存在一種簡單的關系。前者從很久之前起就是大腦的一部分，我們穴居的祖先就在這里做出本能決定，以幫助自己生存下來。攻擊意識、統治意識、領地意識，所有這些都是由基底神經節和大腦的其他原始區域提供的。但隨著人類的進化，我們的生存不再依賴于低吼、咆哮和搶奪，而是依靠發明創造、理論推理和抽象思維。于是人類發展出了偌大一個大腦皮層，一個為了更文明地生活而存在的理性腦。此時，我們覺得大腦的原始部分在現代生活中已經派不上什么重要用場了。很長一段時間里，我們就是這么以為的。

大約10年前，麻省理工學院的科學家們進行了一項實驗，并發現紋狀體——也就是基底神經節中接收輸入信息的部分——對刺激的適應速度比大腦皮層要快得多。科學家們觀察到，正是原始腦最早識別出變化并嘗試適應。

我們可能都不是腦科學家，但在情感和心理上，我們都不曾遠離穴居祖先。我們已經用上了智能手機和社交軟件，可一旦危險出現，我們所做的仍是人類一直在做的事情——讓“戰或逃”的本能發揮作用。這意味著，我們的大腦仍然十分適于迅速識別威脅和機會。不需過多思考或復雜化的操作，在把所有數據交付更復雜的分析之前即可完成這些判斷。也就是說，我們仍然有一個原始腦在為所有的適應性行為服務，那是一個往往比理性腦更快、更準確的腦。我們要學會聽從原始腦，這也是本書闡述的關鍵。

看一看你的周圍吧，有多少同事看起來筋疲力盡，甚至完全游離于工作之外？我的朋友琳達幾年前進入了新聞行業。她喜歡冒險，也具有不斷探索新事物的能力。她在管理崗位上逐步取得成功，卻覺得自己的創造力和滿足感都在減少，感受到的只是來自老板的束縛。另一個朋友凱文事業成功，是一名出色的律師，卻一直夢想著辭掉工作去開一家健康食品店。他從大學畢業后就有這樣一個幻夢，隨著職業地位的提升，這個幻夢似乎在他的想象中變得越來越清晰。還有馬特，他在商業不動產領域干得很好，但深深厭惡這個行當，常常覺得要是當初能追隨早年的夢想成為一名體育教練就好了，那樣的話職業生涯一定會更快樂、更成功。你可能也認識像琳達、凱文和馬特這樣的人。或者，他們的掙扎讓你想起了自己。

學校和職場都在訓練我們依賴文明腦，而不是本能與情感。我們的教授、導師和同事都教導我們要把個性和專業分開，要依賴指標、數據和其他直觀且客觀的標準。我們都被教導要專業，在商言商，不要走心。對于保證大型組織的有效運作而言，這些或許是必要的明智建議。

但在信息經濟中，創新的想法從萌發到成形再到改變世界，往往也就是幾個月的事。要跟上這種速度，就必須換一種思路來考慮我們自己以及企業的工作方式。在很多領域，照常經營現在反而是一種輕率之舉。其實很多職場人都在找尋可以真正投入工作、獲得更多滿足感的方法。我認為，幫助這些人找回自我的辦法就是釋放那個反應更快的大腦，也就是原始腦。為此，我們需要一份指南來幫助自己理解原始腦是如何工作的，以及如何利用好這份我們每個人都已然擁有的本能。

這也是本書的目的所在。

企業的蓬勃發展有賴于在文明與原始之間取得平衡，兩者缺一不可。我們不能貪圖一時爽快而去尋求那種虛假的包治百病的處方，而要建立一個全新的模型，來理解自身固有卻不自知的力量，然后據此來繪制藍圖，規劃我們的工作。為了將這幾十年來的經驗和大量的研究簡化成清晰、易于遵循的原則，我提出了兩組精簡的首字母縮寫，它們簡潔地概括了原始和文明兩種思維模式。

文明化的人是歸家（HOMING）的人，“HOMING”代表等級化（Hierarchical）、職業化（Occupational）、遵循標準（Measured）、自我保護（Insulated）、服從命令（Nonconfrontational）和腳踏實地（Grounded）。這些本都是優良品質，但也可能在我們亟須改變與成長的時候成為阻礙。

另一方面我把原始的人想象成漫步（ROAMING）的人，也用不同字母去描述原始人的某種個性特征。

R代表“不懈”（Relentless）。這意味著刻苦耐勞、永不放棄、充滿勇氣。不懈型原始人用一種激進的方式在職場上沖鋒陷陣，無論是奪取成功的獎賞，還是從失敗中振作，這種不懈的態度始終如一。不懈的精神指引著我的一位客戶奧斯汀·麥科德從他爸爸的地下室起步創建了一個市值10億美元的公司，他曾經在這個地下室里用樂高積木搭建他最初的夢想。不過，不懈型原始人既懂得如何全速前進，也懂得何時急剎車、何時急轉彎。

O代表“對立”（Oppositional）。對立型原始人知道，保持一種健康的不和諧狀態是最好的能量來源。他們鄙視集體思維，從不憚于直言“你錯了”。我最好的朋友丹尼·列文在9·11事件中不幸喪生，那天他還曾試圖阻止美國航空公司航班上的劫機者。他就是一個極端的對立型原始人。我眼看著丹尼，那個曾經在耶路撒冷體育館掃地的少年，吵吵嚷嚷、飆著臟話，直到29歲，成了互聯網1.0時代的億萬富翁。和其他對立型原始人一樣，丹尼總是在尋求不可能的挑戰，并以創新的方法來解決它。

A代表“不可知論者”（Agnostic）。這種人可以從一個領域跳到下一個領域，無須依附任何一個行業、一種方法或一項目標。我的一位前同事洛夫·威爾謝爾就深諳此道，他是嘻哈樂隊N.W.A的經理，也是一名IT獵頭、一位首席人才官，還是自己公司的首席執行官……種種身份，不一而足。還有我的朋友塔尼婭·瓦列，她放棄了在一家娛樂公關公司的高薪工作，成了一名動物園管理員。

M代表“救世主”（Messianic）。這種人找準目標就充滿熱忱，哪怕還缺少可靠的預判和依據也會直接沖向目標。正是這種認為自己命中注定肩負了獨特使命的特質，驅使神經學家阿里·雷扎伊致力于利用尖端技術尋找阿爾茨海默病、帕金森病、成癮癥和無數其他疾病的治療方法。阿里這種原始人總是被獨特的召喚指引著，去實現一個個看似無法達到的目標，解決一個個讓人望而卻步的問題，從而改變世界。

I代表“危機感”（Insecure）。有時候你必須把自己逼得夠狠才能得到最好的結果，我就是這樣的人。我服務過很多客戶，在很多家公司任過職，職業生涯一次又一次被顛覆、被解雇和勸退的次數已經數不清了。有危機感的原始人從不安于現狀，他們接納自己的缺點，并將其轉化為強大的優勢，摸索出屬于自己的成功之路。就拿油管的營銷主管里基·德羅里來說，她開誠布公地向團隊袒露自己的種種弱點和不安定感，反而因此成為公司評分最高的經理之一。

N代表“瘋狂”（Nuts）。這類原始人很瘋狂，會冒險去做理性的人想都不會想的事。比如多里安·帕斯科維茨，他原本是一位成功的內科醫生，后來發瘋似的放棄了薪資豐厚的工作，住進大篷車，把余生都花在了沖浪上。這些稀有的靈魂永遠在追逐夢想，不管它有多么瘋狂、荒唐或者岌岌可危。文明可以控制住這些瘋狂型原始人最壞的沖動，但他們仍是一群終極的冒險者。

最后，G代表“英勇”（Gallant）。這種人兼具勇氣和高貴，保護他們所忠于的人以及忠于他們的人。英迪婭·豪威爾就是這樣的人。她本是一位成功的美國女商人，后來放棄自己優渥的生活搬到坦桑尼亞，收養了幾十個無家可歸的孩子。英勇型原始人衡量自己影響力的指標是為他人做了多少好事。也許，英勇是我們最原始的本能。

本書一共七章，每章介紹一種原始人。我將用神經科學和組織心理學理論，結合自己生活中身邊人的案例，來探索文明和原始這兩個端點。我父親就是一個瘋狂型原始人，我8歲時就被他從學校拉出來，住到了墨西哥的一艘帆船上。被這個原始人養大的我最終走上了屬于自己的人生之路，先是在文明社會的眾多企業中追尋職業生涯，從國會到聯合國，再到一些在世界上極具影響力的機構，而后又回歸原始，開始創業，有的事業失敗了，也有的賺了很多錢。在這個過程中，我不斷做出另類決定。學會平衡大腦中兩個相互爭斗的部分，這已經成為我生命中的重要特質。

人是復雜的動物。正如沒有人會完全契合邁爾斯-布里格斯類型指標一樣，原始人也不會完全契合上述七種原型中的一種。有些人是有兩三種或者四種特征的集合體，有些人也曾回歸自己文明的一面，還有一些原始人，他們既能鼓舞人心，也讓合作者抓狂。讀過這本書后，相信即便是最文明的人也可以不時做出一些原始舉動來推進自己的事業，或者索性轉向新的事業。

或許你已經從事同一份工作很多年，那么是時候做出改變了。或許你才剛剛開始工作，深知令你父母一輩子都在同一家公司工作的那種文明準則已經不再適用于你這一代。或許你想在工作中做點不一樣的事，但從同事那里聽到的卻是“從來都是如此”“你的想法很不現實”。或許你終于啟動了一直夢想的事業，又或許你是一個管理者，想讓自己企業里的文明員工燃起熱情。無論哪種情形，這本書里鼓舞人心的故事和實用的做事技巧，都能幫助你發現并重燃原始的火花。你看，它們正急切不安地蟄伏在你的腦海中，等待著一根火柴的出現。

當然，我不是讓你對一切文明的人和事物宣戰，現實中也確實有一些原始人因為自己的不當行為而遭到譴責。想想聲名掃地的優步公司前首席執行官特拉維斯·卡蘭尼克吧，據報道，他明明知道公司內存在性騷擾問題，卻選擇視而不見。還有日產汽車公司的前首席執行官卡洛斯·戈恩，因挪用公司資金而被起訴。還有共享辦公空間品牌WeWork的前首席執行官亞當·紐曼，他隨心所欲的管理風格讓公司在2019年首次公開募股時輸得一敗涂地。關鍵是要找到平衡，釋放出正確的原始元素，并賦予其足夠的能量，來推動我們前進。

我會鼓勵你通過挖掘原始本能來推進事業，但在特定情形下，保持文明同樣重要。我采訪過《福布斯》的編輯亞歷克斯·康拉德，他寫過很多關于科技類企業家和創始人的文章，比如賽富時公司那位非常原始的首席執行官馬克·貝尼奧夫，他是營銷和公關方面的創意天才，讓賽富時公司在2020年初達到了1600億美元的估值。但你可能沒聽說過他的聯合創始人帕克·哈里斯，亞歷克斯說，哈里斯是“一個完全文明的因子”，能夠緩沖那位善變的首席執行官的極端本能。貝尼奧夫甚至學會了模仿他文明的聯合創始人。亞歷克斯說：“貝尼奧夫是具有原始本能的人，經常我行我素，但他絕對會傾聽不同意見。”

與文明的對手發生沖突往往更能激發原始人的靈感。約書亞·沃爾夫·申克在他的著作《兩個人的力量》中寫道：“幾個世紀以來，孤獨天才的神話像巨人一樣屹立在我們面前。”但他接著指出，最了不起的創造性突破并非源自個人思想，而是源自那些隔三岔五就要起點爭端的合作關系，比如披頭士樂隊的約翰·列儂和保羅·麥卡特尼，或者蘋果公司的史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克。

當然，并非所有伙伴關系都是和諧的。當我們明白了自己在文明與原始的光譜中所處的位置時，就會更清楚自己的長處和弱點，從而最大限度地減少不必要的沖突和誤解。

本書中的許多人物是企業的創始人、高管、行業巨頭，還有一些是中層管理人員和事業剛起步的年輕人。其實原始人無處不在，我見過最原始的人是一位名叫哈克貝利·依琳的藝術家，她花了六年時間拿自己手工制作的帽子和玩偶當鈔票用，在全國各地搭便車旅行。哈克貝利身上滿是文身，她把怪異變成藝術，用鉤針編織面具和5英尺[1]高的史前生物。哈克貝利是馬薩諸塞州大巴林頓區的一位母親，她在一輛蒸汽式房車里工作，從未設計過應用程序，沒有創立過公司，也沒有賺過一百萬美元，但她是成功的典型代表。文明人用更傳統的標準來衡量成功，比如凈資產、養老金賬戶、職位晉升，而原始的人則用是否具有持久影響力來衡量成功。當然了，許多原始人也很看重回報，但他們更渴望自由地漫步，自由地探索自己的興趣，并留下自己的印記，所有這些都是在享受樂趣的同時進行的。

我有幸結識、指導過一些成功的原始人，我見過許多人始于與障礙和挫折的斗爭，終于常人難以想象的成就和成功。我相信，每個人都有能力追隨這些原始人的腳步，只要我們挖掘出古老的、牢不可破的、至關重要的原始精神。

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[1]1英尺約為0.3048米。