自殺基因

組織各大構(gòu)件捆綁得越緊密，企業(yè)越容易發(fā)展壯大，而企業(yè)越壯大，組織對于市場的反應(yīng)就會越遲鈍。這種悖論如詛咒一般被植入了所有企業(yè)的基因之中。隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，構(gòu)件之間的緊密性就會在組織表面結(jié)成一層動態(tài)的膜。這層膜可以弱化外界的負(fù)面因素，減緩或者消化它們對于組織的沖擊力。然而，企業(yè)的歷史越輝煌、在行業(yè)中的地位越高，這層膜就會變得越厚、越硬，從而又會阻滯組織與市場即時反饋系統(tǒng)。

1972年，IBM、通用汽車和西爾斯（Sears）在《財富》500強(qiáng)名單中分別名列第1、第4和第6位。1983年，它們還當(dāng)選了全美國最受尊敬的公司。實際上，IBM在1982年度受尊敬程度調(diào)查中是排名第一的。然而，到1992年時，這些公司全都麻煩重重，沒有一家能進(jìn)入《財富》20強(qiáng)公司的行列。單單1992年一年，它們加起來的損失就達(dá)到了324億美元。事情怎么會發(fā)展成這樣呢？那些理應(yīng)機(jī)智過人、為保證公司的成功而享受著超高薪水的管理者怎么會讓這些巨頭企業(yè)失去競爭力優(yōu)勢呢？

托馬斯·沃森（Thomas Watson）可能是美國最著名的高管之一了。1963年，他在哥倫比亞大學(xué)為一群MBA學(xué)生授課時指出，在1900年美國工業(yè)公司的25強(qiáng)中，只有兩家至今依然堅守在原來的行業(yè)中。他接著說道：“諸如此類的數(shù)據(jù)提醒我們……成功充其量只是一項暫時的成就，它隨時隨地會從手中溜走。”差不多30年后，這句話就在IBM身上直接應(yīng)驗了。在20世紀(jì)80年代中期，IBM占據(jù)了計算機(jī)產(chǎn)業(yè)40%的銷售額和70%的利潤。這家公司在技術(shù)、財務(wù)、市場和人力資源方面均擁有巨大的優(yōu)勢。正如20世紀(jì)70年代的施樂霸占著復(fù)印機(jī)市場一樣，IBM統(tǒng)治著計算機(jī)市場。然而，在從1986年至1994年年末的這段時間里，IBM不得不解雇了將近20萬名員工。在硬件的利潤中，有總計140億美元化為了泡影。而據(jù)其公布的數(shù)據(jù)，它在1993年一年中的損失就有81億美元。

20世紀(jì)80年代的商業(yè)新聞中，充斥著種種來自于豐田、美國人民捷運(yùn)等公司在管理學(xué)上的豐功偉績。如今，美國人民捷運(yùn)已經(jīng)壽終正寢，而像梅賽德斯這樣的歐洲汽車制造商已經(jīng)將福特樹立為自己的標(biāo)桿，而非豐田。在20世紀(jì)80年代，管理者競相推行質(zhì)量閉環(huán)、即時庫存和精益生產(chǎn)等措施，而我們在90年代的文章中讀到的卻是全面質(zhì)量管理（TQM）的失敗和瘦身重組公司的危險。ABB、通用電氣和微軟等公司如今在商業(yè)和學(xué)術(shù)期刊上風(fēng)頭正勁，如果歷史有那么一丁點指導(dǎo)意義的話，10年后的商業(yè)雜志報道的很可能就是這幾家公司的衰落。

這種規(guī)律，即成功之后緊隨著失敗，創(chuàng)新之后緊隨著惰性，在從古至今的公司和行業(yè)中是非常普遍的。這并不僅僅是美洲、歐洲或者亞洲的現(xiàn)象，而是一種全球性的通病，組織中每個層級的管理者都可能中招。無論是勝家衣車、國際收割機(jī)或者西部聯(lián)盟（一度是全世界最成功的技術(shù)公司）這樣偉大的美國公司的死亡，還是飛利浦、日產(chǎn)或者菲亞特這樣仍在艱難求生的公司，我們看到的教訓(xùn)是顯而易見的：高處不勝寒，成功是脆弱的。

不過，我們并非一定會被成功束縛住手腳。即便是在建立組織能力、實現(xiàn)長期戰(zhàn)略革新的同時，最成功的公司也可以保持短期優(yōu)勢所創(chuàng)造的利潤。它們通過前瞻性的創(chuàng)新和戰(zhàn)略變化來改變自身。有前瞻性的公司懂得如何設(shè)定行業(yè)的創(chuàng)新步調(diào)，從而從今天的強(qiáng)勢邁向明天的強(qiáng)勢。

為了把握今天和明天的成功，管理者必須同時參與兩場不同的競賽。首先，他們必須持續(xù)不斷地在短期競爭中做得更好，這一點就需要強(qiáng)化戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人員、文化和流程之間的協(xié)同合作。這場效率競賽要求的是掌握基本實力。然而，光有效率并不能保證長期的成功。實際上，今天的成功可能反倒會增加未來失敗的可能性。為了實現(xiàn)可持續(xù)的成功，管理者還必須贏得另一場競賽：理解該在何時以何種方式發(fā)起革命性的創(chuàng)新，并繼而發(fā)起組織革新。

組織的革新要求我們掌控創(chuàng)新和組織變化的動態(tài)過程。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該同時經(jīng)營好現(xiàn)在和未來。同時應(yīng)對兩場競賽是實現(xiàn)長期生存和成功所需的一項重要能力。身處任何領(lǐng)域的管理者都必須理解和掌握發(fā)揮這項能力所需的工具。有了這些工具，管理者就會成為組織的建筑師，時刻管理好人們工作的環(huán)境。