1月1日創業階段難免拳打腳踢

我覺得企業家走向成熟分為三個階段：第一階段就是創業。在解決生存問題的時候，更多的就是拳打腳踢的故事。

——2006年來王石多次在不同院校就“企業社會責任”主題發表的演講背景分析

創業是一個在當下中國令人容易熱血沸騰的社會流行詞。特別是隨著GDP的增長，中國社會掀起了創業的熱潮，事實上，創業的機會和動力都在增加。但是，創業顯然不是一個只有鮮花和掌聲的過程。

時下內地的創業環境，某種意義上，不比王石創業的20世紀80年代初要好。

有創業者表示，嚴格的登記制度、煩瑣的審批程序、沉重的稅費負擔，加之各種創業服務的缺失，讓很多創業者不堪重負。另外，國內中小企業創業準入門檻比較高，在繳納了稅費之后，一些中小企業不但難以得到相應服務，往往還會遭遇意料之外的成本和障礙。

當我們想到王石當年下海創業，在蛇口碼頭親自和勞工一起扛幾十公斤的飼料包的時候，對于他今天登山下海的豐盛人生，會有更多感慨。

行動指南

所有偉大的商業行動，都離不開創業的起步。而所有的創業者，都要做好摸爬滾打、含辛茹苦的心理準備和物質準備。

1月2日創業家必須補上管理這一環

企業家走向成熟的第二個階段就是管理成熟階段。比如說現在談到萬科，很難再談到20世紀80年代的故事，更多的顯然和商學院MBA的課程有關系，就是企業的管理理念、管理風格、行業選擇以及你怎樣樹立品牌形象，等等。萬科20年的第一個10年是一個創業的過程，第二個10年是從創業走向管理的過程。

——2006年來王石多次在不同院校就“企業社會責任”主題發表的演講

背景分析

創業難，守業更難。雖然創業的成功率不高，但是少數創業成功的企業家，還需要面對企業發展新階段的新挑戰。

20世紀80年代初，國家經委組織和成立了多個合作培訓中心，又支持各省區市成立了一批面向在職干部的經濟管理干部學院或培訓中心，開始了大規模、多角度地引進、學習和借鑒西方的管理思想、管理理論和管理方法，培養了一大批企業管理干部。同時，我國的一些大學紛紛成立了管理學院或管理系，大量的西方管理學著作也被翻譯過來，企業開始結合我國實際，推廣現代管理的一些方法。比如寶鋼，在創建之初引進設備時，就同時引進先進管理經驗，通過消化吸收再創新，走出了一條適合企業實際的現代企業管理的路子。

20世紀90年代，我國企業管理工作進入了一個新階段，市場經濟的一般規律、最先進的管理理論、國際通行的管理規則以及新的管理方法和手段得以全方位地引進、推廣和實踐。

而萬科對現代企業制度的追求、全面管理體系的完善以及品牌建設方面的積累，也是它之所以能夠脫穎而出的關鍵因素。

行動指南

馬上得天下，不能馬上治天下。企業家創業成功之后，必須要補上企業管理這關鍵一課，才能夠使得自己和企業都成熟起來。

1月3日創業者應該全力以赴

（創業那時候）給自己留了后路相當于是勸自己不要全力以赴。

——1998年，王石在接受本書作者采訪時如是說背景分析

王石曾經很感慨，到了深圳，感覺自己好像到了老家一樣。他的性格和深圳幾乎一拍即合，那種無數的可能性，那種一定要成功的虎虎生氣，那種對新興事物的“貪婪”，都讓王石在深圳這片土地上感到實在是舒筋松骨。但是，那個時候，他也意識到，如果創業不成功，或者深圳特區的政策有變，他將回不到以前的生活環境了。因為環境已經變了，窗戶已經打開了，再回到封閉的屋子是不可能的。他也不習慣給自己留后路。

中國俗語有云：“置之死地而后生。”雖然創業者不一定都那么悲壯，但對于當時創業肇始的王石，的確需要這樣一種破釜沉舟的英勇氣概。

行動指南

創業的時候需要義無反顧，哪怕成功概率未必很高，創業者也要有全力以赴的決心和行動。

1月4日企業家不需要有偶像，但需要有經歷

與其說是哪個人影響了我，還不如說是哪一段經歷影響了我。對我而言，最重要的一是當兵的經歷，二是上大學時的自學。

——1994年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

誰是對他影響最大的人？這種甜膩膩的問題，王石一向不喜歡回答。他一直認為，生長在他這個年代的人，受到的是理想主義的熏陶，所以，他沒有偶像；而他5年汽車兵經歷和在蘭州鐵道工程學院的學習，使得他養成了堅韌的性格，也有了極為堅強的心理素質。

在王石年輕的時候，能去當兵是一件很光榮的事，王石當時的理想就是成為一名職業軍人。但是到了部隊以后，他發現自己的個性特征可能不太適合當兵，因為他喜歡獨立自主地思考，但軍人是以服從命令為天職的。

所以在當了5年汽車兵之后，王石就離開了部隊。

這一段經歷在當時肯定沒有顯示出什么特別之處。但是因為有在部隊艱苦生活的錘煉，后來創業時，常人看來要吃的那些苦在王石看來什么都不是。

例如，初到深圳創業的時候，王石幾乎是全力以赴地投入工作。

“一次有個朋友來找我出去辦點事兒。我問他，你吃飯了沒有。他說吃過了。我說我還沒有吃。他說要不要出去吃一點兒。我說很簡單，然后當著他的面，撕開一袋方便面，干吃了。那時一塊面包當一頓午餐在我看來很正常，領著民工扛150斤一袋的飼料，也很正常。絕對不會覺得苦。”

王石自己總結，給他留下深刻影響的還有部隊的集體生活和團隊意識的培養。

行動指南

辦企業的人，不需要盲目模仿哪個偶像，但需要有讓自己受到磨煉的閱歷，太順利的環境不利于企業家心智的成熟。

1月7日辦企業不能急功近利，一定要春種秋收

我的朋友都說我傻，放著眼前賺錢的買賣不做，去做一件看不到結果的事情，但事實證明我是對的。這就是我說的那種不同的思維方式，它不是很急功近利，一定要春種秋收。但我確實是屬于那種目標設定得比較清楚的人。

——1994年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

1983年王石到深圳時已經33歲，但一切都是從頭做起，貨場搬運、雞飼料推銷，還兼司機、出納，是個典型的小人物。這么多年過去了，萬科做大了，王石也成為所謂的公眾人物，但他骨子里更喜歡20世紀80年代的創業生活，他愿意保持已經形成的生活態度和習慣。他不認為自己是個大人物。

從1984年放棄飼料生意組建萬科至今，公司出名了，公司的創建者也出了名，風光的一面百分之百地被外界傳誦，但過程中經歷的酸甜苦辣、切膚之痛只有自己知道。這些都是王石的真實感受。

行動指南

辦企業要有選擇，只有放棄一些短時間內就可以獲利的生意，集中精力在能夠持久發展的業務之上，最后才能成就大業。1月8日喜歡錢，但要與錢保持距離

我當然喜歡錢，但是，賺錢有賺錢的方式。尤其是我選擇了職業經理人之路，就不能只想著錢。

——王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

2008年8月，萬科發布了實施2006年度限制性股票激勵計劃，5500萬股激勵股票將過戶給萬科的200多人。這次股權激勵一次造就了幾十位千萬富翁，200來位百萬富翁。據估算，董事會主席王石獲得的股票數量為5227065股，按當時市值折合約3600萬元人民幣。

王石不是富豪，卻也從來不是一個缺錢的人。因為不缺，他對金錢從來沒有那么強烈的欲望。王石出生在一個高級干部家庭，雖然兄弟姐妹甚多，但在那個物質不豐富、需求不多、貧富差距不大的年代，王石一家的生活即使不富裕，卻也從來沒有貧困的日子；到了部隊，和金錢隔得更遠了。所以王石從小就沒有金錢概念，他的生活里，沒有金錢帶來的煩惱或快樂，他的理想、目標也都與金錢沒有什么瓜葛。在去深圳時，王石的存款數基本上是零，但也沒有任何生活之虞。雖然不是每一個出身殷實人家的人都能夠對金錢保持足夠的距離，但王石是這樣一個正面例子。

行動指南

企業家應該喜歡金錢，也應該有賺大錢的能力。但是同時，還得與金錢保持距離，對金錢有一種健康的態度。

1月9日不收回扣

深圳初建特區的時候，很快就形成了權錢掛帥、拜金主義、物質至上的風氣，而我不能為了賺錢、為了提高物質生活水平而喪失人格。因而，不僅自己不能行賄，也不要受賄。做商業我有自己的底線，在那時候我作為商人，首先要求自己的就是不要回扣。

——1994年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

1983年的深圳，有兩家海外投資的大飼料廠，年產量均在20萬噸以上。其生產原料玉米主要是從美國、泰國等地進口，也有部分中國北方玉米通過香港中轉再進入深圳。飼料生產廠家也知道如果直接從內地組織貨源，就能降低進貨成本，但苦于對內地人生地不熟，沒有渠道。北方成千上萬噸的玉米要運到深圳，就必須通過海運，解決船只從北方港口到深圳港口的停靠問題是關鍵。

王石看到了這個生意機會，然后把握住，首先是聯系剛開港的深圳赤灣港，解決了萬噸船停靠問題，接著在廣州海運局租到了萬噸船，生意很順利地做成了。到年底，通過王石這個渠道轉賣到兩家飼料廠的玉米有3萬多噸。到了第二年5月，其中一家飼料廠的采購部門負責人就興沖沖地來找王石，大大咧咧地說：“你有一筆錢在我這里!”

這下子，即使是一貫精明的王石也感到很奇怪：“我怎么會有錢在你那兒？”

對方解釋說：“你提供了新的供貨渠道，使飼料廠降低了成本，獲得了新的生意機會，按行業慣例，回扣5‰。之前擔心你不接受，有誤會，所以等生意全部做完之后，才談這件事。一共二十幾萬港幣，是存在香港，還是匯到哪里，你說句話就行了。”

王石當下表態不要。對方為難了，說：“這筆錢公司已經打入成本，做了賬，你不要，公司就有偷稅的嫌疑。”對方的理由聽起來很充分，于是王石想了個變通辦法，建議給他的上級主管公司深圳經濟特區發展（集團）公司買兩部車。對方面帶難色，說：“錢是給你的，跟公司沒什么關系，公司該賺的已經賺了。再說給我供貨的還有五六家公司，他們知道了，都要求我送車，我送不送？”王石反問：“你不是說這錢是我的嗎？那我說就這么辦了。”

結果對方買了兩輛面包車，還有余錢又捎帶了兩輛摩托車，送給深圳經濟特區發展（集團）公司。很多年之后，深圳經濟特區發展（集團）公司都還不知道客戶送這些車的原因。

行動指南

勿以善小而不為，勿以惡小而為之。成功的企業家，能夠克制自己，抵制不道德的商業潛規則。1月10日企業家不應該是暴發戶

（1988年萬科股改的時候）選擇沒有要白分的股份和我的價值取向有關系，我不愿意是暴發戶的形象。不是我不愛錢，我只是不愿意成為暴發戶。

——1994年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

萬科在1984年創建的時候，政府沒投一分錢，萬科也沒讓政府擔保過一分錢，每年還上繳利潤。1988年，核算已經有4年歷史的萬科公司的資產構成比例的時候，一度有代表官方的人士建議是三七開，國家三成，企業七成。但是萬科人思想上比較慎重，總覺得還是應該國家股份多占一些比例。所以實際落實的方案是根據深圳市體改辦的決定：60%歸國家所有，40%歸職工所有，這大約有五六百萬元的資產。

這些職工股雖說不能全部都歸王石個人所有，但可以分，應該說，作為創辦人，王石可以分到其中的10%～15%，其至20%也完全說得過去，但是當時王石一股都沒有要。

王石的志愿就是不當企業的所有者，而是當企業的管理者。他覺得當時中國缺少職業經理人階層，很多年輕人想當老板，既當所有者又當管理者。而他只想當后者。

行動指南

“君子愛財，取之有道。”面對突然到來的機會，企業家應該能夠分清楚輕重，不能為了一大筆錢而成為暴發戶，影響自己的職業生涯。1月11日注意表達的時機與調性

2008年，我意識到網絡媒體的特點——澎湃而來，滔滔而去。你還在乎，可他說我都忘了，你還在計較呢。你不能率性而說，你要從公司角度考慮這樣說合適不合適，在這個時間點說合適不合適，不是說我知道不對裝著沒看見，因為交流就是要表達。

——2013年，王石在接受《南方人物周刊》專訪時說

背景分析

2008年汶川地震之后，王石的幾句話——“200萬元是個適當的數額”、“每次募捐，普通員工的捐款以10元為限”，引發了網民一片聲討，險些導致他引咎辭職，同時也給萬科股東和管理者造成了巨大壓力。

經歷了2008年的“捐款門”，王石親身體驗了什么叫“眾口鑠金，積毀銷骨”。從那之后，王石一度約束自己，淡出媒體，不接受采訪。王石曾一度不敢提及“捐款門”事件，直到一年多以后才重回媒體視線中，但是他的言語顯然謹慎內斂了許多。王石后來說，他說的話沒有錯，錯的是說話的時機，在舉國悲痛的時候，作為一個企業家，他的表態不應對公司和社會造成負面影響，而應該積極帶頭承擔責任。

行動指南

說什么固然重要，但是怎么說、什么時候說同樣重要。對于企業的管理者來說，這是一個需要重視的問題。1月14日歡迎網友惡搞

“80后”覺得好玩表達了自己的想法，萬科也覺得很開心。

我曾想請這些網絡惡搞高手一起吃飯，不過我的邀請并沒有得到回應，估計這些“80后”又玩別的好玩的去了。

——2007年11月，王石在公眾場合向聽眾解釋了萬科新Logo被網友惡搞的來龍去脈

背景分析

2007年10月29日開始，曾經伴隨萬科地產19年發展的企業標識大變革，取而代之的是一個由4個紅色“V”組合而成的新標識。但沒料到，沒過幾天，各種版本的“萬科標識”即在網絡上漫天飛，4個紅色的“V”組合被網友PS成“彈弓”、“麻將”、時代華納愛吃胡蘿卜的“兔子”、“埃菲爾鐵塔”、“萬科人民銀行”、“耐克”，等等。

王石說，符號其實就是中國傳統建筑的窗花，旨在希望住宅建設靠近中國的傳統。在網絡時代，這個標志之所以迅速被大眾所認可接受，是因為除了被人惡搞之外，它有著自己的企業內涵。

行動指南

在網絡年代，企業家必須要跟上形勢，對于各種出乎意料的“80后”、“90后”甚至“00后”人群的動作要有應對能力。

1月15日涮老總的企業文化

平時我這個人比較硬，同事們一年到頭，可能有時候總會受點氣。借公司聯歡的機會，讓大家一起玩玩，消消氣，多好。

——1994年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析