案例 聯(lián)塑的價值鏈打造

管業(yè)出身的聯(lián)塑在2011年開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從單一的管道主業(yè)向泛家居領(lǐng)域進(jìn)軍。2015年開始啟動“聯(lián)塑商城”項目。一開始聯(lián)塑仍以自身的渠道資源為核心優(yōu)勢，采用“規(guī)模化集采，全國分銷”傳統(tǒng)模式。然而移動互聯(lián)時代下誕生的許多新模式，沖擊著傳統(tǒng)的貿(mào)易模式，五金建材行業(yè)面臨重新整合和洗牌。

一方面，大宗交易貿(mào)易商的精細(xì)化運營管理將成為趨勢。過去粗放式發(fā)展都有如下相似的情況：倉庫里是亂亂的，也許只有檢貨的員工才知道某個商品的具體位置；庫存一直不確定，進(jìn)銷存的數(shù)據(jù)對不上；業(yè)務(wù)量看上去很大，但是月結(jié)時總是虧損。

另一方面，貿(mào)易商的日子實在不好過。貿(mào)易商都是靠市場吃飯，沒有太多的經(jīng)營發(fā)展思路，就算有這方面的規(guī)劃，落地時也是心有余而力不足。賣方的紅利時代已經(jīng)過去，精細(xì)化管理成為未來主要的增長方式，以數(shù)據(jù)指導(dǎo)經(jīng)營成為未來的核心。但貿(mào)易商的思維還沒轉(zhuǎn)變過來，或者不知道從何做起，或者無法在店面、經(jīng)營、團(tuán)隊、市場等方面投入大量的精力。

戰(zhàn)略調(diào)整后，聯(lián)塑不再局限于自身的優(yōu)勢資源，而是通過線上平臺、線下多個區(qū)域大型體驗服務(wù)中心、社區(qū)服務(wù)體驗點的結(jié)合，從點到線再到面，形成一張覆蓋整個行業(yè)的服務(wù)網(wǎng)，開始打造自己的全渠道五金電氣建材交易平臺。

這個平臺以聯(lián)塑商城為軸心，除了自有產(chǎn)品外，還整合了電工電料、油氣化工、照明電器、門窗五金、消防安全等產(chǎn)品，將生產(chǎn)廠家、渠道商、裝飾設(shè)計公司、裝修施工公司、房地產(chǎn)開發(fā)商、水電工和消費者等更好地連接在一起。同時在全國打造了多個100～300m2的五金電氣建材連鎖加盟賣場，并對社區(qū)周邊五金店進(jìn)行延展，打造社區(qū)連鎖五金超市。這種“互聯(lián)網(wǎng)+五金電氣建材+實體連鎖”的“線上交易，線下服務(wù)”模式，消除了各個交易主體之間的信息不對稱問題。

針對B端客戶，聯(lián)塑打造了一個五金電氣建材采購平臺——有市。除了整合行業(yè)資源，提供線上商城的一站式集采服務(wù)、覆蓋各級城市的線下實體連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)外，有市還配備完善的倉儲物流支持、產(chǎn)業(yè)信息化管理、產(chǎn)融扶持等服務(wù)，保障從線上到線下的完美運轉(zhuǎn)，讓各產(chǎn)業(yè)間的交流、交易更加便捷。這種模式讓行業(yè)上下游用戶之間實現(xiàn)資源共享、信息共享、金融共享服務(wù)，打破了過去傳統(tǒng)的五金小店模式，首創(chuàng)了線上線下融合的五金電器建材銷售模式。

4. 入口

在非理性的投資沖動和惡性競爭中，曾經(jīng)的ofo、小鳴單車已經(jīng)主動離場，青桔單車、美團(tuán)單車、哈啰單車在大洗牌中越過危機，牢牢占據(jù)共享單車市場份額。2021年“逆襲者”哈啰計劃赴美上市，希望成為“共享單車第一股”。

為何哈啰能在激烈競爭中成長起來，釋放出旺盛的生命力？這與其入口布局及生態(tài)創(chuàng)新不無關(guān)系。雖然哈啰以共享單車作為流量入口，然而如今的哈啰不僅是共享單車，更是生活解決方案的提供者。在共享出行的基礎(chǔ)上，哈啰不斷拓展業(yè)務(wù)半徑，從兩輪到四輪不斷迭代，并在電動車、換電以及同城物流、網(wǎng)約車、團(tuán)購、酒店、本地生活等更廣闊生活服務(wù)類業(yè)務(wù)方向拓展，這些拓展服務(wù)與出行形成更高效的上下游關(guān)系。

根據(jù)哈啰披露的數(shù)據(jù)，截至2020年12月31日，哈啰App總注冊用戶數(shù)已達(dá)4億，共享單車業(yè)務(wù)覆蓋超460座城市，共享電單車延伸超過400座城市。同時，哈啰順風(fēng)車注冊車主達(dá)千萬級別，聚合性質(zhì)的全網(wǎng)叫車業(yè)務(wù)覆蓋超過200座城市。調(diào)研發(fā)現(xiàn)：使用哈啰單車的用戶更容易接受哈啰的助力車、順風(fēng)車、打車等業(yè)務(wù)。基于此，哈啰App新增“吃喝玩樂”等本地生活類服務(wù)入口，為用戶提供餐飲、酒店、景區(qū)、美食、休閑娛樂等品類豐富的到店團(tuán)購服務(wù)。

哈啰的新業(yè)務(wù)對老業(yè)務(wù)的反向賦能顯現(xiàn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)助力哈啰生態(tài)拓展。哈啰通過打造黏度更高的本地生活共享生態(tài)平臺，不僅能最大程度地滿足用戶對于高品質(zhì)、高性價比的本地生活服務(wù)的需求，而且能構(gòu)建完善的推廣體系，鼓勵用戶通過社交圈子推廣商品給自己的熟人。這讓普通人也能在哈啰生活中輕松做團(tuán)長，實現(xiàn)自購省錢，推廣賺錢，同時可組建自己的團(tuán)隊，坐收更多傭金獎勵。

依托共享單車這個入口，哈啰出行挖掘4億用戶的出行習(xí)慣，將商戶優(yōu)惠與消費者需求更好地匹配起來，實現(xiàn)單位經(jīng)濟(jì)上更低的獲客成本和更高的用戶觸達(dá)效率。入口最大的價值其實是用戶價值，只要用戶量足夠大、黏性足夠高，那么生態(tài)就可以不斷擴(kuò)展，助力現(xiàn)有平臺最后成長為超級用戶平臺，如圖1-8所示。

圖1-8 哈啰出行：基于出行，打造本地生活共享生態(tài)平臺

5. 場景

場景創(chuàng)新，不僅是新消費品牌崛起的動能和新行業(yè)開啟的基礎(chǔ)，更是品牌營銷的核心。而場景營銷，可幫助品牌更好地與消費者建立連接，實現(xiàn)精準(zhǔn)有效的觸達(dá)。從商業(yè)機會拓展的角度上來說，場景維度的創(chuàng)新，不應(yīng)局限于“如何解決消費者在使用產(chǎn)品過程中遇到的問題”這個層面，還應(yīng)基于對用戶的充分了解，結(jié)合大數(shù)據(jù)洞察用戶消費、出行、生活等方面的行為變化，基于對用戶消費邏輯的全新洞察，去升級企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)模式。

比如慕思健康睡眠系統(tǒng)，解決的是高端人群睡眠場景的問題；共享單車，解決的是消費者出行場景的問題；無人駕駛則滿足了操作場景便捷化的需要；代駕滿足消費者在酒后以及身體極度疲勞的狀態(tài)下無法自主駕車的矛盾點。當(dāng)適應(yīng)某個場景的功能或者產(chǎn)品出現(xiàn)時，用戶會本能地產(chǎn)生共鳴和認(rèn)同感，自然而然地將產(chǎn)品融入到自己的日常行為習(xí)慣中。這類產(chǎn)品的成功，與其歸結(jié)于解決了消費者痛點，倒不如說它們解決了一個場景痛點，這個痛點甚至連消費者自己都未能察覺到。

6. 時間

為什么在電商如此成熟的情況下，京東還能脫穎而出？為什么在過去十幾年里，劉強東如此重視京東物流體系的建設(shè)，投入千億元？為什么在京東最艱難的時候，劉強東仍然要保物流，只要物流缺錢，一定會第一時間站出來？實際上“保物流”的本質(zhì)是在搶奪時間，搶奪效率。

京東的成功，可以總結(jié)為依靠兩個關(guān)鍵性戰(zhàn)略：一是利用倉配一體的方式建立了令對手望塵莫及的物流體驗；二是從單品類的3C數(shù)碼迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槿鷳B(tài)、全品類、全場景的電商，提出了“無界零售”。

十分有趣的是，叮當(dāng)快藥的成功，和當(dāng)年的京東有著神似的地方：第一，它們都是非常有行動力的企業(yè)，在物流配送供應(yīng)鏈上做到了領(lǐng)域第一；第二，適時啟動“重度垂直+全場景生態(tài)”戰(zhàn)略布局。

為什么叮當(dāng)快藥會自建配送團(tuán)隊，提供藥品24小時配送服務(wù)呢？因為用戶在用藥時，有急、懶、夜、專、私的需求。目前叮當(dāng)快藥已經(jīng)覆蓋了北京、上海、廣州、深圳、成都、杭州、鄭州、天津、武漢、南京等10余座城市，未來還將通過“自營+控股+合作”的方式，用1500家門店覆蓋所有地級市，落地百城千店計劃。叮當(dāng)快藥除了迭代升級快藥、快醫(yī)的服務(wù)外，還將用戶的健康管理周期分為“急需用藥、慢病復(fù)診、未病養(yǎng)護(hù)、家庭健康”四大場景，構(gòu)建了“醫(yī)、藥、保、養(yǎng)”健康新生態(tài)戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略既能進(jìn)一步加強自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，又能一站式解決用戶所有的健康問題。

舉個例子：針對急用藥用戶，叮當(dāng)快藥依托優(yōu)勢藥品供應(yīng)鏈、線上銷售平臺、線下智慧藥房以及自建的配送團(tuán)隊，提供7×24小時、核心區(qū)域28分鐘送達(dá)的藥品即時配送服務(wù)。而針對常見病及慢病用戶，叮當(dāng)快藥則依靠自有專職醫(yī)生團(tuán)隊提供全天候免費在線問診服務(wù)。

對于未病用戶，叮當(dāng)快藥建立健康研究院，提供專業(yè)健康知識，幫助用戶建立起健康養(yǎng)護(hù)理念、做好日常健康養(yǎng)護(hù)，同時持續(xù)打造系列“養(yǎng)生節(jié)”，依托大數(shù)據(jù)技術(shù)向用戶提供精準(zhǔn)匹配的保健食品，幫助用戶改善亞健康狀況。其中的“保險”服務(wù)也是針對家庭用戶的，滿足他們在大病、重疾保障方面的需求。

“醫(yī)、藥、保、養(yǎng)”健康新生態(tài)戰(zhàn)略（見圖1-9）落地后，叮當(dāng)快藥也積極連接各個生態(tài)成員，比如與泰康在線聯(lián)合推出的“泰康在線小藥箱”，讓用戶得了小病后可直接在叮當(dāng)快藥平臺獲取藥品、自我藥療，無須進(jìn)行病例報銷等煩瑣手續(xù)，大病、重疾則由保險公司提供保障；比如聯(lián)合輕松籌、輕松保打造的“叮當(dāng)輕松保”，將日常運動健身與保險保費掛鉤，更符合年輕人“胃口”；比如與輕松保聯(lián)合推出的針對特定疾病或其他標(biāo)簽人群的定制保險，給用戶帶去更多精準(zhǔn)有效的健康保障等。健康新生態(tài)戰(zhàn)略，配合著全時、全域、全場景健康服務(wù)，正是幫叮當(dāng)快藥實現(xiàn)與競爭對手拉開巨大差距的關(guān)鍵一步。

圖1-9 叮當(dāng)快藥健康新生態(tài)

7. 空間

對于空間維度的創(chuàng)新，要講講歐派這個案例。歐派是行業(yè)內(nèi)第一個提出“由產(chǎn)品定制走向家居空間定制”的家居企業(yè)。2007年，歐派面臨品牌與管理提升的雙重挑戰(zhàn)：雖然櫥柜業(yè)務(wù)暫時領(lǐng)先，但是和其他幾個競爭對手的差距并不大，它不得不面對不斷跟進(jìn)的對手和因自身品牌延伸帶來的管理障礙。

天進(jìn)經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)：市場上廚柜與廚電的融合趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)，所以推出“整體廚房”正是時候。消費者開始認(rèn)識并接受櫥柜與廚電一體化的產(chǎn)品，他們認(rèn)可整套的一次性購買，認(rèn)為這樣做廚房的風(fēng)格會更加統(tǒng)一，更好看，而且方便省事，安裝和售后不用協(xié)調(diào)更多人。在天進(jìn)的建議下，歐派開始從“櫥柜”升級為“整體廚房”，并為此建造了全新的整體廚房制造中心，實現(xiàn)了從櫥柜到整體廚房的第一次跳躍。兩年多的時間，歐派成為整體廚房這個細(xì)分領(lǐng)域絕對的領(lǐng)軍品牌。

歐派的第二次跳躍是從整體廚房到全屋家居的轉(zhuǎn)變。從2011年開始，歐派開始規(guī)模化發(fā)展衣柜、木門、衛(wèi)浴、吊頂?shù)绕奉悾?dāng)時是多頭并進(jìn)，各個品類各自為政。2013年年底天進(jìn)第二次給歐派規(guī)劃品牌戰(zhàn)略，我們看到消費者個性化、多元化、小批量消費趨勢開始形成，并且對全屋風(fēng)格有統(tǒng)一需求。

經(jīng)過系統(tǒng)的研究，天進(jìn)提出了“全屋定制”的模式，建議歐派率先由產(chǎn)品定制走向家居空間定制，具體包括定制廚房、定制臥室、定制浴室、定制客廳，推動歐派實現(xiàn)第二次跳躍。2014年歐派正式啟動全屋定制模式。與此同時，天進(jìn)推動歐派開啟“大店”的經(jīng)營模式。在這種節(jié)奏下，歐派一步一步接近其大家居王國的目標(biāo)。如今的歐派，更加注重拓寬生態(tài)的邊界，開始走向家居、家電、智慧科技融合的智慧家生態(tài)。

歐派的發(fā)展路徑示意如圖1-10所示。

圖1-10 歐派生態(tài)戰(zhàn)略擴(kuò)張

關(guān)于歐派的案例，我們會在1.4.3節(jié)進(jìn)行深入介紹。

8. 物/事/服務(wù)

這里分享一個物/事/服務(wù)維度創(chuàng)新方面的案例。阿凡達(dá)i寶機器人這個品牌與天進(jìn)開始合作時，屬于市場的新進(jìn)入者，其依靠技術(shù)領(lǐng)先，能夠與市場上其他競爭對手拉開一定的差距。阿凡達(dá)i寶機器人和一個蹲下來的人是差不多高的，它會唱歌、跳舞、聊天。當(dāng)我們說話時，這個機器人還會扭頭看向我們，智能聲音感應(yīng)的效果非常好。這么聰明的機器人，售價大約1萬元。

在市場、渠道、品牌知名度都不占據(jù)優(yōu)勢的情況下，我們建議阿凡達(dá)i寶機器人先以中國新生代父母這個細(xì)分市場作為戰(zhàn)略的發(fā)力點，打造機器人行業(yè)的第一個“學(xué)童智慧生態(tài)圈”。為了更好地打造“學(xué)童智慧生態(tài)圈”，我們建議阿凡達(dá)i寶開放自身內(nèi)容平臺，與教育機構(gòu)、娛樂機構(gòu)、資訊機構(gòu)跨界合作，共同開發(fā)兒童教育內(nèi)容，如圖1-11所示。

圖1-11 阿凡達(dá)i寶機器人：學(xué)童智慧生態(tài)圈

試問大家，如果阿凡達(dá)i寶機器人僅依靠自身開發(fā)內(nèi)容，需要投入多少時間和資源？所以，當(dāng)競爭品牌還在強調(diào)“產(chǎn)品技術(shù)”時，阿凡達(dá)率先實現(xiàn)從“賣硬件”向“賣內(nèi)容”的商業(yè)模式升級。戰(zhàn)略落地后，阿凡達(dá)開放內(nèi)容開發(fā)平臺，為孩子提供各個階段的智力開發(fā)類課程、藝術(shù)類特色課程等，提高產(chǎn)品本身的教育價值。

同時阿凡達(dá)打造了i寶App，幫助家長實現(xiàn)遠(yuǎn)程內(nèi)容管理、視頻通話、學(xué)習(xí)提醒、安全監(jiān)控等功能。天進(jìn)認(rèn)為，“智慧生態(tài)”將成為阿凡達(dá)決勝陪伴型機器人消費市場的關(guān)鍵點，以“智慧生態(tài)”為基礎(chǔ)建立起來的品牌價值，在某種程度上對整個機器人市場具有顛覆性意義。

9. 支付方式

支付方式創(chuàng)新包含3種模式。

·共享模式：從一次性支付到長期租賃模式。比如共享模式本質(zhì)上就是支付方式的創(chuàng)新。從一開始的共享單車到后續(xù)的共享衣物、共享充電寶，再到共享員工，甚至共享產(chǎn)能等，這種創(chuàng)新模式既為用戶提供了全新的產(chǎn)品和服務(wù)，又實現(xiàn)了新經(jīng)濟(jì)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的跨界合作，甚至協(xié)調(diào)資源。

·會員制零售模式：只有會員才能付費購買。比如，沃爾瑪旗下的高端會員制商店山姆會員商店只對會員開放，一張卡只能進(jìn)1個人。再比如，生活綜合服務(wù)類會員制電商消費平臺斑馬會員App，專為精英人群提供全方位生活化管家服務(wù)，覆蓋出行旅游、酒店住宿、在線教育、金融保險、汽車等生活權(quán)益消費領(lǐng)域，專注打造會員服務(wù)的生活圈。

·刀架和刀片模式：指低價銷售一款設(shè)備，通過重復(fù)銷售相對高價的耗材盈利。特斯拉的商業(yè)模式就是如此，即以較低價格售賣特斯拉汽車，通過車聯(lián)網(wǎng)功能、在線系統(tǒng)升級（OTA）和全自動駕駛（FSD）實現(xiàn)盈利。如今特斯拉還推出了“高級車載娛樂服務(wù)包”訂閱服務(wù)，費用為每月9.99元人民幣。

10. 交互維護(hù)

在快消品領(lǐng)域，產(chǎn)品是品牌和消費者聯(lián)系的紐帶。過去，產(chǎn)品一旦實現(xiàn)自身價值后，就會被扔掉，這其實是連接的中斷。在新媒體環(huán)境下，企業(yè)需要將產(chǎn)品作為一個媒介，持續(xù)地、大范圍地與用戶互動，才能完成品牌傳播。

舉個例子。過去我們買一瓶王老吉，喝完就和王老吉這個品牌沒有關(guān)系了。現(xiàn)在可不是這樣，每個瓶身都有一個二維碼，用戶掃一下就進(jìn)入了王老吉的生態(tài)圈中。僅僅這樣還不夠，王老吉還打造了一個線下終端——1828王老吉，滿足用戶對體驗的要求。王老吉的生態(tài)圈不僅融合了超級媒介、超級入口、超級平臺、超級聯(lián)盟，還融合了龐大的消費者用戶，形成了以涼茶消費為基礎(chǔ)、以用戶體驗為核心、以參與性互動及定制化服務(wù)為支撐的超級生態(tài)圈，如圖1-12所示。

圖1-12 王老吉超吉+品牌生態(tài)圈

它的創(chuàng)新之處在于，重構(gòu)了飲品與用戶的交互方式，打造了王老吉的大數(shù)據(jù)中心，完成從線上到線下，從單品到連鎖，從涼茶到新型茶飲的戰(zhàn)略布局。