5　做好“領頭雁”

領導者要始終遵循“事業為本，人才為重的原則”，真正做到“善任”。許多人一直認為領導者的工作就是計劃、組織、命令、協調、控制，這種領導方式使領導者的角色就像是“領頭牛”。在一群野牛中，每一頭牛都對“領頭牛”絕對忠誠、順從。“領頭牛”想要牠們做什么，牠們就做什么。

但是，一個高明的領導者，會明確下屬必須承擔的各項責任之后，授予其權力，從而使每個員工都能各司其職、各盡其責，使自己的管理變為引導。

領導的目的是引導團隊中的人努力工作去達到組織的目標。領導者引導組織中所有人鼓起干勁，讓被領導者不覺得自己是被人管理，每個人都向自己所喜歡的方向發展，這才是高明的領導者。

但現實生活中，在牛群似的公司里，有許多人在等待；更糟的是，他們只做領導者所告訴他們做的事，絕不會去多做——這就意味著這樣的領導者在“牛群”中得不到任何創造。

領導者的管理水準是公司發展成敗的關鍵。長期以來，領導者以命令的形式來強迫員工做這做那，結果并不理想，這大大妨礙了員工的熱情。領導者透過運用激勵原則將管理變為引導，在下屬員工中能夠獲得意想不到的效果，如：改變工作內容、改變工作氣氛、適當授權委任下屬員工經辦兩三件工作、將工作區分成好幾段等等。

管理與引導是不同的，管理無疑含有較多命令成分，而引導則相反，含有的命令成分少一些。把管理變為引導是領導者靈活運用激勵原則的高超表現，會得到意想不到的效果。

某工廠績效很差，雖然是按件計酬，但是產量就是無法提高。主管們采取了各種強制方法，就是沒有效果，員工們還是我行我素。迫于無奈，廠里請來了幾位專家來處理這個問題。專家將員工分成兩組：告訴第一組，如果達不到要求，他們將被開除；告訴第二組員工，他們的工作有問題，他要求每個人幫忙找出問題出在哪里。結果第一組產量不斷下降，壓力增加時，有的員工辭職不做了；第二組員工的士氣卻很高，他們按照自己的方式去做，負起增加產量的全部責任，由于大家齊心協力，常常有一些獨創的見解，只用了一個月的時間，產量就增加了百分之三十。這種效果完全是引導來的，強迫并不能提高員工的工作效率；相反，引導卻有效的激勵了員工，提高了業績。

作為領導者，真正想要的是一群負責的相互依靠的員工，就像一群大雁一樣。

我們知道，雁群以“Ｖ”字隊形飛行，領頭的位置經常變換。無論雁群飛往何處，每只大雁都為跟上隊伍而盡心盡力；在需要時，大雁就會更換角色，或是領頭雁，或是隨從，或是“偵察員”；當任務改變時，雁群就會盡職調整隊形，以適應新的情況。

人與人之間的關系是相對的，彼此之間的感情交流非常微妙。你心里在想什么，對方很容易就會了解。因此，要使下屬付出，領導者必先付出自己的誠意。

生物學家把淡水魚從魚群中取出后以手術取出前腦，沒有前腦的魚在水中邊看邊吃邊游水，看起來并沒什么不對，只有一點不一樣，就是當牠離開魚群之后，其他的魚沒有跟過來牠也不在意，左顧右盼，悠哉游來游去，這時其他的魚群反而跟著過來。

我們看出，即使在魚的世界里，大家也要看看帶領大眾的先鋒的選擇是否正確，如果領導者不理會他人的看法而只管自己往前走，那么，其他的魚還會跟隨牠嗎？

愛因斯坦就說過：“方法完美而方向模糊，似乎是這個時代的特色。”制定目標需要遠見卓識，具有策略眼光。一個領導者怎樣才能做到遠見卓識？

要想對未來有所規劃，首先必須了解現狀。有遠見卓識的領導者，要能夠正確了解組織目前所處的客觀現實環境；其次，應該對自己所領導的組織的發展有著明確的方向感，能合理勾勒出未來的藍圖；最后，你的工作不在于怎樣設計、詳細陳述這個遠景規劃，而應該側重于把握組織實現這個藍圖的發展方向上，使這種方向感深深植根于每個下屬的信念之中，激發下屬為事業而奉獻的精神，使他們把領導者的遠景規劃當成自己的一個遠大目標。

當企業面臨困境時，一味鞭策下屬拚命努力是行不通的，因為這種做法并未深入人心，所得到的也只是表面的敷衍罷了。面臨這樣的狀況時，最重要的就是領導者的意識改變，從領導者改變決心做起，下屬才能隨之而改變。

領導者要使下屬有明確的方向感，成為組織的“領頭雁”，而不是披荊斬棘、開辟道路的“領頭牛”。