第三節(jié) POA的“三支柱”：P、O、A

一、O：目標Objective

今天我們所講的POA是從商業(yè)的起點追根溯源，圍繞著P、O、A 3個要素形成商業(yè)循環(huán)，重新定義組織，在組織進化這個維度，構建企業(yè)的競爭力。作為“組織促動飛輪”這個體系的內核，POA小循環(huán)是由P、O、A這3個核心要素構成，我們稱之為POA的“三支柱”。第一個要講的就是目標O，因為“凡事先問O”嘛！

在POA中，字母O是英文Objective的第一個字母。Objective的中文意思是“目標”。目標是個百搭詞匯，如生活目標、學習目標、商業(yè)目標等，那目標應該如何理解會比較好呢？誰說的目標是對的呢？1萬個人心中有1萬個哈姆雷特，肯定不會有統(tǒng)一的答案，但我想到一個人——管理學泰斗彼得·德魯克，那就從他1954年的經(jīng)典著作《管理實踐》說起吧。

在這本書里，德魯克第一次提出了“目標管理”這個概念，并且同步提供了匹配的管理工具。這個管理工具在現(xiàn)代社會大家一定都聽說過，也一定都感受過，甚至還曾痛恨過，它叫KPI（Key Performance Indication ，關鍵業(yè)績指標），目標管理基本已經(jīng)成為KPI的同義詞。KPI也儼然成為“現(xiàn)代枷鎖”的代名詞。

在書中，德魯克詳細地說明了工作和目標的關系：并不是有了工作才有目標，而是有了目標才有工作，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。管理者應該通過目標對下級進行管理，確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉化為部門及個人的目標。

某種程度上，指標就是一堆數(shù)據(jù)，達到就獎勵，達不到就懲罰，這是典型的泰勒傳統(tǒng)管理方法。泰勒的著作《科學管理》是人類第一條流水線的理論基礎，即把工人工作節(jié)拍標準化，工人像機器人一樣重復做某個動作，而不需要思考和決策。

道斯·麥格里格（Douglas McGregor）是X-Y理論的提出者。X-Y理論是對于人性理解的兩種截然不同的假設。一個是假設人性本惡——X理論，X理論認為人是天生消極沒有工作動力的。人的本性是愛偷懶不可靠的，只要有機會，就會逃避工作。因此，大部分人對于集體目標不關心，需要管理者采取強迫、威脅、規(guī)章制度等方法去激發(fā)他們。人們只有被施加壓力時，才愿意接受工作。

另一個假設是人性本善——Y理論，人并不抗拒工作，自身具有自我調節(jié)和自我監(jiān)督的能力，人們愿意為了集體目標而努力，在工作上會盡最大的努力，發(fā)揮自己的才智和創(chuàng)造力。同時，人們希望得到認同和贊揚。

德魯克是Y理論的支持者，他認為，要注重人的創(chuàng)造力和主動性。相對于泰勒的傳統(tǒng)管理方法，目標管理的本質是重視人的主觀能動性。

但我們這些晚輩都弄錯了，我們把“指標”當作了“目標”，把完成工作當成了完成“指標”。

回想一下你在工作中是如何和自己的下屬、上級溝通的。大家對“指標”的多少進行討價還價，卻沒有思考過“目標”到底是什么。

我們通過圖2-1來進一步說明什么是目標O，它來自哪里。O是Why，即為什么要做，O來自差距和不滿，現(xiàn)實與期望之間的距離就是你努力的方向，也是你動力的來源，在POA中我們稱為“痛點”。

圖2-1 O（目標）來自哪里

當你聚焦O的時候，應該有2張畫面，一張是“之前（Before）”的畫面，這是一張充滿消極信息的現(xiàn)狀，里面是不足、不滿、缺陷、痛苦、不便等，另一張是“之后（After）”的畫面，是之前那些“痛點”被消除后的樣子，這一前一后的對比就是目標，它包含“強烈改變的愿望”和“為什么要改變的原因”。

在POA體系里，“凡事要先問O”。這很容易理解，但很多人覺得很難。其實這是思維定式導致的。下面我們舉個例子來詳細闡述。

有一天，你回到家，你的太太（或先生）對你說：“今年年假我們去海南吧？”你的第一反應會是什么？請誠實回答這個問題。

海南確實很漂亮，但凡事就怕物極必反、過猶不及，你已經(jīng)去過海南5次了，想著那個沒有任何新意的地方，你著實郁悶，下意識地回答道：“還是去西安吧，那里沒去過。”起個頭，你估計應該能想到后面的情況，關于是去海南還是西安，甚至還會有其他備選的地方，估計會是一場“惡戰(zhàn)”。

按照“凡事先問O”的原則，你應該會這么對你太太（或先生）說：“能說下要去海南的考慮嗎？”這是關閉簡單二分法的開關。通過深入溝通，你們會逐步明確去海南背后的O只是需要一場親子旅行。這樣，“去海南”本身就不再是目標了，而是達成“親子旅行”這個目標的方法了。

POA底層思維一用上，話題馬上就聚焦O了，問題就轉化為：如何安排一場親子旅行？

如果腦海里沒有POA底層思維，“去海南”還是“去西安”都只是孤立的方法，本身是無所謂對錯的。在一個不分對錯的“假問題”上進行討論或者爭論，會出現(xiàn)什么結果可想而知。

是不是和你下意識的思考不太一樣？這之間的差距在哪呢？就在思維框架的盲區(qū)上，“去海南”還是“去西安”是指標層面的問題，討論的是解決What的問題，即怎么做。而目標O是解決Why的問題，即做還是不做，所以請記住POA給你的建議：凡事先問O。

二、A：加速方法Acceleration

戰(zhàn)國時期呂不韋的《呂氏春秋·察今》中，有這么一則小故事，說在戰(zhàn)國的時候，有個楚國人坐船過江。船行駛到江中心的時候，這個楚國人一不小心，把隨身攜帶的一把寶劍滑落至江中，他趕緊伸手去抓，可惜沒來得及，寶劍已經(jīng)掉入江中。同船的人都覺得非常可惜。

但這個楚國人好像具有大智慧一樣，他胸有成竹地拿出一把小刀，在船舷上刻了一個記號，然后對大家說：“這就是寶劍落水的地方，我已經(jīng)做了記號了。”大家不明白他為什么要這么做，也就隨他去了，沒有多問。

等船靠岸后，楚國人立即從刻有記號的地方跳下水，打撈落水的寶劍。撈了半天一無所獲，他自言自語：就是從這里掉下去的，怎么沒有了呢？旁邊的人一聽他這么說，哈哈大笑起來，覺得這楚人確實是一個“人才”啊，說道：“船是一直在運動的，你的寶劍掉入江中沉入水底，不會隨著船一起移動，你又怎么能找到寶劍呢？”

這就是著名的寓言故事“刻舟求劍”，后來演化為成語，一般比喻死守教條，拘泥成法，固執(zhí)不變通的人或者做法。

這個楚國人是可笑的，他用在運動的船上刻記號的方法試圖去找到沉入水底不動的寶劍，他錯在哪里呢？錯在方法上，錯在他的方法和目標不匹配。

這個方法，在POA體系中我們稱為“A”，字母“A”是英文Acceleration的縮寫，即加速度的意思。你可能會有疑問，A是加速度的意思，和方法字面意思并不一樣，為什么要翻譯成方法呢？這個翻譯，本身也是具有POA思維的。

方法這個詞如果孤立來看，其實沒有太大的含義，我們無法判斷什么是方法，或者說什么可以成為方法。在實際使用的語境中，一個事物或者一個路徑可能被稱為方法，很大程度上是因為它和一個問題是對應的。

我們的老祖宗在2400多年前，已經(jīng)開始使用“方法”這個概念了。最早墨子在《天志》中曾說：“今夫輪人操其規(guī)，將以量度天下之圓與不圓也，曰：中吾規(guī)者謂之圓，不中吾規(guī)者謂之不圓，是以圓與不圓皆可得而知也。此其故何？則圓法明也。匠人亦操其矩，將以量度天下之方與不方也。曰：中吾矩者謂之方，不中吾矩者謂之不方，是以方與不方皆可得而知也。此其故何？則方法明也”。

這段話是描述做車輪的工匠，匠人拿著工具，準備測量天下的東西到底圓不圓，他說：“符合我工具的就是圓的，不符合我工具的，就是不圓的。”圓或者不圓，都非常明確，為什么呢？因為圓的定義就是這樣說的。做木工的匠人也拿起自己的工具，準備也量量天下的東西是方還是不方，他說：“符合我工具的就是方的，不符合我工具的，就是不方的。”方或不方，也都非常明確，因為方的定義就是這么說的。

這就是最早的方法一詞的來源，可能當時稱解決問題的門路、程序為方法或者圓法并沒有嚴格的規(guī)矩，語言都是從日常的勞動中產(chǎn)生的，按照“圓”（規(guī)）或“方”（矩）的量具去操作，就能達到辦事的效果，大家做的事情都能得到簡化。

那“方法”和“手段”有什么區(qū)別呢？為什么不叫“手段”呢？方法和手段本質上都是人們辦事或者管理者達到管理目的不可缺少的中間要素，兩者在過程中起到的作用也基本一致，但我們常常將二者混淆，大家能感受到的唯一明顯區(qū)別，就是“手段”這個詞略含貶義，往往都不是好事，例如，大家會說不擇手段，形容為達目標，什么亂七八糟的方法都能用上，沒有底線等。在某種程度上，“手段”就是不好的方法。

在生活中這么理解是沒有問題的，但我們在學習POA時，可能就要再繼續(xù)深入探究一點。就像“正當防衛(wèi)”這個概念，我們普通人也有自己的理解和解讀，但一定和專業(yè)律師的理解是完全不同的，專業(yè)律師理解這個概念和法條的嚴格的司法解釋，我們普通人可能更多是從日常感知層面來看的。

對于“方法”和“手段”，可能和律師對于“正當防衛(wèi)”的理解類似，我們也希望從更深入的一些層面和大家一起進行探究，使大家在POA思維的認知上更加深刻。

馬克思在《資本論》第一卷中提到了“勞動手段”，認為手段最大的特征是以實物形式存在的，是“一個物體或很多物體的結合體”，人類最早把加工后的石頭作為自己活動的實物手段，因此手段也成為工具，是人類為了彌補自身器官不足而采用的工具，作為自己能力的衍生。按照這個思路，我們今天的硬件、設備等都可以稱為手段。

“方法”呢？我們也常說是活動的手段，但它不是物化的形式，不是以具體某個實物的形態(tài)展示出來的，是人類認識和改造客觀世界遵循的某種規(guī)律、某條路徑或規(guī)則的集合。德國哲學家黑格爾說：“方法也是工具，是主觀方面的某個手段。”黑格爾把方法稱為主觀方面的手段。英國哲學家培根則把方法稱為“心的工具”，在他的著作《新工具》中，認為方法就如黑暗中照亮道路的明燈，是條條蹊徑中的路標。

因此，如果把方法也視為一種工具或手段的話，那么它只能被理解為人的認知和思想向外延展的一種工具或手段，很像今天我們說的軟件，可以控制和指揮硬件工作，從而進行計算、判斷、信息處理。

我們通過幾個例子來闡述“手段”和“方法”。先從“庖丁解牛”這個故事說起，庖丁解牛的時候，他所用的鋒利的刀就是有效解牛的手段和工具，也就是我們常說的“工欲善其事，必先利其器”中的“器”。沒有好的工具，手再巧也不如工具妙。庖丁對于牛的結構非常熟悉，能“順其理”，按照牛的骨骼和肌肉結構的空隙用刀，可以做到近20年不用磨刀，解牛的效率也非常高，這無疑靠的是解牛的方法，也是常說的“事必有法，然后可成”中的“法”。庖丁只有有了好的“手段”和“方法”，才能成功。

高明的醫(yī)生往往都能對癥下藥，藥到病除。到醫(yī)院看醫(yī)生的時候，為弄清楚病因，醫(yī)生往往會建議病人先進行化驗、拍片等，在后面治療的時候還會用藥、打針、理療、手術等，這些都屬于治病的手段。對于一名老中醫(yī)而言，針對號脈的情況，是采取正治還是以毒攻毒的反治，是先治標還是先治本，用汗、吐、下、和、清、溫、消、補哪種療法，對于所選擇的藥，如何按君（主藥）、臣（協(xié)助和加強主藥效能的藥物）、佐（協(xié)助主藥使其藥性或毒性不要太偏的藥物）、使（引藥，把藥力引到發(fā)病部位的藥物）進行最優(yōu)的組合，這些都是屬于治病的“方法”。大夫要獲取治病的療效，僅僅有藥這個手段是不行的，有藥無方就如無源之水。

通過對“方法”和“手段”進行對比，我們對這二者之間的差異應該也有了一定的了解，不會再出現(xiàn)分不清的情況了。在POA體系中，A代表方法，也是體現(xiàn)著這個含義，是主觀構建的做事規(guī)則，它需要若干“手段”的支撐。我們會很多“手段”，但組合的思路和策略是由“方法”來解決的。

三、P：伙伴Partner

POA三支柱最后一個是P，P是Partner（伙伴）的第一個字母。P是伙伴，當然是越多越好，P越多就意味著“得道多助”。P多，即伙伴多，而不是簡單的所謂人多，人多更可能是“烏合之眾”。

在進一步討論之前，我們要先把標簽準備好，以便后期在區(qū)別出P后，可以貼上標簽進行分類，知道哪些是革命同志，哪些是打入我方陣線的“干擾分子”。P這個字母有2個發(fā)音，可以發(fā)第一聲，音同“批”，也可以發(fā)第四聲，音同“屁”。我們把真正的伙伴發(fā)音第一聲——“批”，把假的伙伴發(fā)音第四聲——“屁”。把標簽準備好，我們通過例子來看看如何辨別真P和假P。

你和你的朋友決定一起去意大利，你們兩個算是真P，還是假P？我再補充些信息：你們是坐同一個航班過去，你和你的朋友從小一起長大，彼此熟悉和了解。

你肯定說，這一定是真伙伴了。先別急，在POA的體系中，判斷是真P（伙伴）還是假P（伙伴）有且只有一個標準：是否有共同的O（目標），或者說是否被相同的O凝聚在一起。這個和是否從小一起長大，是否有親戚血緣關系，是否在一起工作或生活沒有任何關系。因為價值觀、目標不同搞得兄弟姐妹之間反目成仇的例子屢見不鮮。而素昧平生的人因為一個共同的目標奮斗在一起的也屢屢發(fā)生，就如之前我們提到的公益事業(yè)的志愿者。

可愛的公益志愿者們彼此并不熟悉、彼此也沒有領導隸屬關系，更沒有彼此支付薪水的利益關系，但卻能統(tǒng)一協(xié)同，步調一致，互相支持，他們就是真伙伴。

再回到飛往意大利的航班上，按照我們判斷P的標準，你和你的朋友是否為真P（伙伴），完全取決于你們的O（目標）是否一致。如果你們都是去意大利瘋狂購物，那么你們的O（目標）一致，你們是真P（伙伴），貼個第一聲“批”的標簽；如果你是去購物，但你的朋友是去欣賞文化古跡，你們的O（目標）不同，那么你們暫時就只能貼上第四聲“屁”的標簽了——假伙伴。

P一定要是第一聲“批”——真伙伴，只有真伙伴多起來，才能真正做到“得道多助”。真P（伙伴）是彼此賦能的，在后面我們會進一步講解，真P（伙伴）是可以共創(chuàng)的；假P（伙伴）是互相耗損的，無法聚力反而會減損團隊的銳氣。想想你的工作環(huán)境，思考下你周圍的同事是真P（伙伴），還是假P（伙伴）？

聚焦更多的伙伴，POA的“黑話”稱之為“拉P（伙伴）”，這個拉P（伙伴）多多少少還有一些東方文化的烙印。這和西方文化不太一樣，目前使用的很多思維和管理工具都是來自西方，西方的文化體系具有思辨性，講究邏輯性和推理性。如果你問一個老外，怎么把大象放進冰箱里，他會很認真地告訴你，一共有3個步驟：1.打開冰箱；2.放入大象；3.關上冰箱門。簡單明了的3步邏輯，至于第2步如何實現(xiàn)——大象如何被放入冰箱里，那是下一個環(huán)節(jié)要思考解決的問題。但如果我們被問到這個問題，估計會認真地問對方：“你沒病吧？”

在西方這個思維體系下，人們講究標準化，進而出現(xiàn)很多工具、流程和表單，以后再遇到類似的問題，馬上找出對應流程。這可以讓一個菜鳥快速上手，最起碼可按照流程一步一步操作。

在我們的文化屬性中，如果遇到一些問題，下意識的第一反應是什么呢？去找流程、管理工具或者表單？不是，我們的第一反應是——找人，找關系。這個就是拉P（伙伴）的過程，然后再和P（伙伴）一同討論出對應的解決方案。