2.1 培訓需求的來源

培訓需求一般來源于公司發展戰略目標與現實能力之間的差距、績效目標達成差距以及員工職業發展所需求的能力與目前的能力現狀的差距等。對培訓需求產生原因的客觀分析，直接關系到培訓的針對性和實效性。

圖2-1 培訓需求分析模型

培訓需求產生的原因大致分為以下三個層次。

表2-1 培訓需求來源

2.1.1 組織戰略績效層面

企業戰略目標的實現、組織的轉型和業務的創新、新技術新方法的引進和推廣、企業文化的落地等都會產生培訓需求。企業要根椐組織戰略、組織經營方針，找出組織高層、中層、基層為完成目標計劃所存在的差距及管理過程中的問題，找出培訓需求；明確清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，又對培訓規劃的設計與執行起決定性作用。組織戰略指導培訓策略，培訓目標來源于組織目標。

組織戰略績效層面的分析就是要解決公司高層管理者這樣的問題：培訓對實現企業的戰略目標重要嗎？培訓怎樣支持戰略目標的實現？哪些職能部門和業務經營主體需要培訓？從一個企業的發展階段來看，企業所處生命周期不同，其相應的組織培訓需求就有所不同。圍繞生命周期規律，對資源、特質、環境等因素進行分析，準確地找出企業存在的問題及問題產生的原因，進而通過歸納分類與重要性排序，并通過培訓來解決這類問題。組織戰略績效層面的需求調查，主要通過與公司高層的訪談來獲取。

2.1.2 業務績效達成層面

業務績效差距、業務面臨的問題需要借助一定的工具方法來進行分析。找出導致業務績效差距及業務問題產生的原因，甚至需要借助一定的培訓方案促進業務問題的解決。

表2-2 組織績效問題

2.1.3 員工個人發展層面

員工的需求主要來源于兩個方面：勝任崗位需求與職業發展需求。

第一，勝任崗位需求。主要包括員工基于對崗位任職資格技能的掌握和為取得高績效而產生的培訓需求。

一方面，崗位任職資格對員工應具備的知識、技能、素質等做出要求，員工為了達到崗位任職資格要求，必然要進行勝崗知識技能培訓；另一方面，績效評價是評估員工績效是否達標的重要手段之一。如果由于員工自身原因導致績效不達標，就需要究其背后深層次的原因。找到員工的缺失，培訓需求就產生了。

第二，職業發展需求。主要包括組織希望員工從自身職業發展目標出發以及對所從事的職能變化所需技能的培訓需求。

員工發展的動力來源于對自己未來職業的規劃，有了職業規劃，員工就知道自己的職業發展目標，進而會去做相應的學習培訓，這樣培訓需求就產生了。

通過對以上培訓需求的調查了解，將這兩方面的需求結合起來形成培訓計劃的基點，只要有了這個基點，培訓計劃就有可行性和有效性。

案例分享 培訓需求找對了嗎？

A公司是一家機械制造企業，自成立以來一直快速發展，很快成長為上萬人的大企業。公司領導意識到企業要想取得長遠發展，人才的發展至關重要，因此，公司上下高度重視培訓工作，對培訓在人才培養方面發揮的重要作用寄予了很高的期望，專門組織成立了培訓中心，并從各個方面加大對培訓的投入。

培訓中心的主管盡心盡責地制定培訓規劃，制訂方案組織每一場培訓，力求將每個培訓做到最佳。但是結果卻相反，公司高層和員工對于公司培訓工作的滿意度很低，認為培訓中心所設計的培訓課程針對性不強，培訓后收效不大。培訓中心為此專門找相關專家對培訓工作進行了診斷評估，結果發現以下主要問題：

一是公司的培訓定位不清，導致培訓的方針目標在執行中常常發生偏離。公司的培訓定位在為企業長遠發展培養人才，堅持“以人才為本”。但是在制訂培訓計劃和組織實施的過程中，公司領導只重計劃不重投入，培訓計劃好卻組織實施不起來。

二是培訓需求分析沒有突出為達成改進組織績效目標服務。公司制定的培訓規劃目標之一就是要不斷改進組織績效，但在培訓需求調查的時候沒有從分析績效差距入手，而只是片面地從崗位需求的能力差異入手，僅體現在提高員工的勝崗能力上。

三是培訓需求分析沒有與員工的職業發展相結合。企業的培訓需求調查只是著眼于員工現任崗位的技能提升上，而沒有從員工職業生涯長遠發展的需求考慮。因此員工長時間覺得培訓只是在原地踏步，且績效優秀的員工覺得培訓的內容對自己用處不大。

培訓中心通過專家分析認識到，自己的培訓需求調查定位不準，應在關注員工的勝崗能力的同時兼顧組織績效達成、員工職業發展，并且又認識到自己使用的調查工具方法不夠科學。培訓中心在專家的指導下重新調整定位，采取了一系列優化培訓需求調查的方法和工具，培訓需求找準了，老板和員工都滿意。