第二節(jié)　烏克蘭的國企改制

1991年8月24日，烏克蘭正式宣布從蘇聯(lián)獨立出來。同年12月，其原最高蘇維埃主席克拉夫丘克，搖身一變?yōu)闉蹩颂m總統(tǒng)，遂而在經(jīng)濟上全面倒向美國，并且由其委派專家來指導烏克蘭的政治經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌進程。于是，激進的全面私有化國企手段作為一服良藥，在并無社會經(jīng)濟基礎(chǔ)的情況下，被強行植入烏克蘭國家體制當中，即實行私有化的休克療法。這給烏克蘭帶來的最直接結(jié)果是：短短10年里，大量國企被轉(zhuǎn)讓，許多國有資產(chǎn)落入極少數(shù)寡頭資本家私人手里，特別是造就出50多位金融寡頭資本家，此后，他們便成為當前烏克蘭政治領(lǐng)域內(nèi)有名的領(lǐng)導人物。2004年，烏克蘭又爆發(fā)更加激烈的橙色革命，是西方顏色革命的最佳模板，民主自由、公民社會也成為街頭運動的最響亮口號。

但實際上，這就是寡頭家族的爭斗。(8)之后，金融產(chǎn)業(yè)寡頭先進行權(quán)力分贓，緊接著是瓜分國企及國資，然后通過立法執(zhí)政，出售大型國企股權(quán)，或干預戰(zhàn)略性國企經(jīng)營決策，進一步加快國家財富向私人轉(zhuǎn)移的速度。例如1991年9月19日，烏克蘭就制定法律，將國企當前的董事會視為負責營運執(zhí)行部門。事實上，由董事長來管理國企私有化和混合所有制企業(yè)經(jīng)營，當然也由其做出絕大多數(shù)重要決定。在治理結(jié)構(gòu)的形式上，雖然董事會要由股東大會授權(quán)，董事會決定也要受制于股東大會，但在許多方面，后者真正的職權(quán)卻在治理實踐中，未能充分發(fā)揮權(quán)力功能，反而受到董事會的制約。即便是在遇到重大經(jīng)營決策時，作為國企最高的決策權(quán)力機構(gòu)，股東大會也只是自動被迫地批準董事會或管理層做出的各項決定。

所以，評價烏克蘭國企治理法律框架，以及總結(jié)其未來發(fā)展態(tài)勢時，就可以表述為：上述法律框架內(nèi)形成的治理機制和控制權(quán)配置結(jié)構(gòu)，在很大程度上取決于經(jīng)濟上占支配地位的利益相關(guān)主體，與現(xiàn)代公司治理體系的預期功能存在很大差異。實際上，既有的法律規(guī)定內(nèi)在的不一致性會導致治理機制不易良好運轉(zhuǎn)，并且難以實現(xiàn)社會監(jiān)督和國家管理。而且，國企各治理利益相關(guān)方，都致力于引入多重的、非正式的控制配置方案。不僅給舊有經(jīng)營管理模式留下尋租空間，事實上還促使治理主體為牟取個人私利，而更偏好原有治理機制，最終引發(fā)控制權(quán)力的相互較量，降低國企績效。于是，在2003年12月之后，烏克蘭社會開放式股份公司的治理結(jié)構(gòu)，又轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|大會、監(jiān)事會和經(jīng)理委員會，呈現(xiàn)出德國模式的基本特征（見表3-2）。

表3-2　烏克蘭國企私有化三個階段

資料來源：丁軍.“橙色革命”前后的烏克蘭私有化[J].國外理論動態(tài)，2008（4）：40-44.