第一節　國內篇

一、阿里巴巴：人力資源共享服務中心創新管理模式

作為一個擁有超10萬名員工的全球化公司，阿里巴巴在人力資源管理方面具有很多創新，如基于三支柱模式在人力資源業務合作伙伴（HRBP）方面的政委體系、“六個盒子”工具、基于“六脈神劍”的價值觀考核等。阿里巴巴的人力資源共享服務中心也非常優秀，由人力資源共享服務中心（HRSSC）、政策組、流程組和系統組共同組成的“大中臺”是人力資源的心臟，為前臺的HRBP輸送血液，支持公司的業務發展。

（一）人力資源共享服務中心簡介

2013年10月，阿里巴巴人力資源共享服務中心在阿里西溪園區正式成立。該中心以杭州為核心，設有阿里黃龍服務臺、西溪服務臺、濱江服務臺，計劃陸續在全國重要城市開展服務。人力資源共享服務中心的定位是為員工提供集團統一的線上服務，方便員工日常各類咨詢需求和現場辦理；同時，還推出人力資源服務熱線1818-1及新人力資源服務系統，解決員工關心的五險一金、檔案、戶口、商保、“蒲公英”等與薪酬福利相關的各類問題。

阿里巴巴人力資源共享服務中心的工作目標是“成為員工們溫暖的后盾，讓幸福像花兒一樣綻放”。阿里巴巴人力資源共享服務中心的4S服務理念是：“微笑（smile）、真情（sincerity）、專業（specialty）、速度（speedy），始終與你相伴”。

阿里巴巴人力資源共享服務中心不僅要全面支持阿里巴巴在全球各地的人力資源工作，更著力于如何通過信息化、數字化能力，使人力資源工作者從日常的事務性工作中解放出來，集中精力關注公司業務和戰略，提升人力資源工作的整體服務效率，降低運營成本。

（二）HRSSC建設面臨的場景

阿里巴巴人力資源共享服務中心的主要業務涵蓋入職、離職、合同、員工檔案等，如證明打?。ㄔ诼氉C明、收入證明、婚育證明等），社保辦理（社保繳納證明、異地養老／醫療轉入、福利地變更／保留申請、生育報銷及津貼申請等），公積金辦理（公積金支取、異地公積金轉入等），各類居住證、戶口、檔案、簽證等業務的辦理。

因為缺乏統一的系統平臺支撐，人力資源共享服務中心的業務發展遇到了不少阻礙。例如，當一名員工需要打印個人收入證明時，他可以向多條反饋渠道求助：撥打熱線電話，線上發起咨詢或者前往線下服務臺，這就導致同一個需求可能在不同渠道被重復反饋。而距離總部比較遠的員工，受服務地點和時間的限制比較嚴重，員工數比較少的地方甚至沒有單獨設立服務臺。

從HRSSC業務運作來看，由于業務辦理沒有全部線上化，業務處理的進度也沒有可視化，所以造成了服務效率和質量不可控。由于線、網、臺渠道鏈條沒有被打通，同一個需求有多人在同時跟進，導致人力資源嚴重浪費。

與此同時，2016年底，阿里巴巴實施全球化戰略明顯提速，這一戰略給HR部門提出了新的要求：HRSSC具有可擴展性、敏捷性和員工第一導向性。具體來說，隨著業務向海外擴張，HRSSC需要具備應對能力和全球化服務能力；為應對快速變化的商業環境，HRSSC需要迅速提升服務和功能；更重要的是HRSSC要改善員工體驗，為阿里巴巴員工及人力資源工作者提供有溫度的服務，同時傳遞阿里巴巴的核心文化。阿里巴巴首席人力官童文紅提出：HRSSC作為中臺，既要借助系統和智能化為海外員工提供便捷的服務，又要為不同的海外市場提供不同的員工體驗。

（三）HRSSC建設內容與效果

2017—2018年阿里巴巴實施“哥倫布”計劃，HRSSC團隊通過“自研＋宜搭”混合的方式開發“阿里人力資源共享服務工單系統”，以融合國內、國際的應用場景需求，充分關注員工體驗的要求，采取“產品化＋智能化”的系統構建原則，運用可視化搭建應用的能力，平臺快速上線了全球100支工單流程，一次搭建雙端適配，上下線管理一鍵完成。(1)

1．千人千面自助服務，進度追蹤“一站式”搞定

阿里巴巴人力資源共享服務中心支持了國內和亞太9大類38個子類的業務，并且可以根據每個員工所在的國家、層級、福利所在地等因素進行自動判斷，自動生成千人千面的個性化頁面，讓員工可以聚焦與自身密切相關的問題。員工的業務辦理進度在后臺實時可視，可以看到當前流程節點的辦理人是誰，并可及時與之互動。即使離總部較遠的員工也能享受到標準化的人力資源服務。(2)

2．一體化線上協作，表單流程上線效率提升了100倍

新系統將熱線電話、線上咨詢、線下服務臺三大渠道進行了整合，將所有工單集中在工單中心進行統一處理。員工只需要在人力資源共享服務中心提交需求，后臺工作流系統就會分配專人跟進，避免了多渠道、多責任人帶來的人力成本浪費?！耙舜睢碧峁┑臉藴驶€上服務大大提升了業務運營的效率，原本需要一個月才能上線的表單流程，采用新系統1.5小時就能配置完成，流程效率提升了100倍。(3)

3．業務自主交付，工單業務全面線上化

工單的內容、流程不再依賴開發人員，HRSSC業務人員通過新系統即可實現自主配置、自主上線，大大提高了HRSSC業務職能的效率，可以用很短的時間實現工單的全面線上化管理。

4．推動業務模式創新，高效支撐生態化、全球化業務

隨著公司業務的不斷擴大，海外員工的比重也越來越高?？紤]到生態和海外多樣化的業務需求，HRSSC業務團隊通過新系統快速支持生態公司和海外業務的落地。全面支持了全球超過10個國家，具備海外在線機器人問答、熱線電話、員工自助業務自配置辦理單等能力。

二、海爾：人力共享平臺向智能化、無感化轉型(4)

海爾集團從2008年組建HRSSC開始，至今已歷經3個發展階段。

第一階段：海爾集團于2008年對流程進行再造，同時成立HRSSC，目標是通過集中化辦公，做好人力資源基礎業務的編制管理、人員管理和薪酬管理，將創客的入職、離職、調動、轉崗和薪酬核算發放等人力資源基礎業務集中在HRSSC統一辦理。

第二階段：在第一階段的基礎上，做好人力資源流程制度的規范化、標準化工作，從線下人工辦理轉移到線上信息化系統辦理，實現人力資源流程制度的標準化、信息化、線上化。

第三階段：2019年，HRSSC開始向智能化、無感化全面轉型，以數字技術驅動創建新的業務模式，為用戶打造無感化體驗。(5)

在向智能化、無感化全面轉型過程中，海爾人力共享平臺是載體。人力共享平臺是人單合一的基礎平臺和增值賦能平臺，其目標是聚焦用戶最佳體驗，助力創客無憂創業，助力小微企業快速發展。組織由前臺、中臺、運營交互、共享科技、共享COE等5個部分組成。前臺為創客提供一對一的個人服務。中臺為小微公司提供各種人事業務的辦理和處理服務，如薪酬支付、系統維護等。運營交互側重點有三：一是負責承接集團戰略落地；二是與用戶實時交互，提升用戶滿意度；三是與集團橫向協同，助力政策落地與運營分析。共享科技負責共享信息化平臺的建設，利用科技創新與模式創新在系統中落地，為用戶提供場景化、智能化平臺。共享COE負責搭建平臺流程政策及政務接口。

海爾人力共享平臺進行了一系列數字化的探索與創新，主要從以下四個方面帶給客戶更好的體驗。

（一）技術創新：根據服務場景運用先進技術提供便捷高效服務

1．智能體檢場景：安全高效、全流程無懈可擊

海爾人力共享中心與各地多家體檢機構建立合作關系，搭建了智能體檢“一站式”平臺。平臺共覆蓋28個省、36個市，共91家體檢機構。新入職創客可通過掃描二維碼直接在線上預約體檢機構，體檢合格標準經過專業醫生審核與確定，體檢結果與醫師意見由體檢機構直接上傳至平臺，省去了體檢報告的復核過程。該“一站式”平臺更加專業、科學、高效，且全程免費，提升了創客體驗度。(6)

2．移動端電子簽章場景：簽訂合同隨時隨地、安全高效

通過整合行業最新的電子簽章技術，內部并聯集團資源，外部與政府勞動用工部門溝通并達成一致，推出電子勞動合同、電子印章項目，需簽訂合同的創客手機上會收到一個短信提醒鏈接，創客只需點擊該鏈接、掃臉認證，系統便自動生成創客的電子合同、創客手機端電子簽名，即可完成7份資料的一鍵簽訂等，系統會自動加蓋公司電子印章。電子簽章全程不超過1分鐘，而且可以隨時在手機上查看合同，并可打印留存。對創客來說，無須跑腿；對公司來說，杜絕了錯簽、漏簽、代簽、不及時簽訂合同等帶來的風險和隱患。

3．小海鷗智能自助機：創客身邊的“小管家”

為提升對人力共享中心的體驗水平，海爾人力共享中心引入小海鷗智能自助機，包含在職／收入證明打印，工卡掛失、補辦和解掛，收入清單秒打，社保賬戶明細秒查等功能。小海鷗智能自助機將企業內部系統之間與外部公共平臺進行資源并聯，實現全流程業務自助辦理。目前，在多個辦公大樓部署了HR智能自助一體機，創客可就近在自助機上辦理相關業務。

（二）模式創新：政企合作互聯，提升業務辦理效率

1．社保直連場景：一鍵直連，解創客“跑腿”憂愁

政企互聯的模式是海爾與青島市政府首創的，其理念是“讓信息多走路、讓創客少跑腿”。將海爾信息系統中人員增減變化的信息與社保信息系統之間打通，實現社保增減變化等一鍵直達政府網辦理，同時辦理結果也被同步回傳到海爾信息系統，將3次操作簡化為1次、10分鐘縮減到1分鐘；且無須到現場辦理，無須多次重復錄入，不僅省人工而且零錯漏。目前，海爾正在與政府多個部門如醫療、公積金、公安、銀行、醫院等，建立全方位的信息互聯。

2．公積金提取場景：創客“一站式”辦理的直通車

通過政企合作，邀請公積金中心定期外派工作人員入駐共享中心，聯合12家主要銀行，“一站式”辦理公積金提取與公積金貸款等業務。創客無須單獨前往公積金中心辦理，足不出公司，即可全部搞定。公積金“一站式”辦理，每2個月一期，采用預約的形式，實現人員的分流，縮短了公積金辦理的周期，深得創客認同。公積金“一站式”辦理每期參與人數可達300人以上，創客家屬也可通過企業內部創客進行預約，惠享公積金“一站式”辦理通道。

（三）創新與迭代場景化的信息化平臺

HRSSC信息化是以創客場景為中心，從創客體驗感的角度搭建的，MyHR的含義就是專為創客量身打造的人力資源系統。MyHR平臺移動端可實現六大功能：自助預約、服務指南查詢、信息查詢、在線辦理、信息訂閱、進度查詢。MyHR平臺可隨時顯示所有業務的進展情況，對每個過程都有記錄和管理。同時，通過管理平臺的數據，可以隨時顯示HRSSC專員的工作情況。

例如，在MyHR創建了創客工卡、結婚、生育、外籍人士就業、職稱申請等應用場景。在這個平臺上，創客可以預約辦理時間、咨詢人力資源問題、查詢辦理進度、評價服務體驗等。通過信息化平臺，實現與創客更好地交互，提升創客體驗及信息共享的服務品質。

（四）智能問詢場景

人力共享建立兩條統一的問詢渠道。第一條問詢渠道，HRSSC有獨立的智能問詢機器人，登錄計算機或手機的MyHR——“智能問詢機器人—小e”自助提問，任何人力資源問題都可以自動問答，問詢機器人7×24小時在線。第二條問詢渠道，HRSSC有全國統一服務熱線“1001”提供的人工5×8小時問詢服務。通過互補的問詢渠道，能夠盡可能滿足不同使用習慣的員工的問詢需求。

三、蒙牛：創新人力資源服務模式(7)

為順應集團戰略高速發展需要，蒙牛人力資源部以公司戰略為導向制定了人力資源戰略，在夯實人力資源基礎能力的同時，建成支持組織變革、激發與賦能人才、培養卓越領導者的組織，力求將洞察力、國際化、數字化、服務化、敏捷性等五大主題融合在日常工作中，為業務發展注入強大的人才動力。

蒙牛人力資源部構建了以“新型業務伙伴關系”為核心、以“共享服務中心”建設為抓手的新運營模式。HRSSC作為轉型的抓手，憑借簡捷的流程、清晰的規劃、有效的監管，為全國近萬名員工提供服務，并獲得了廣大員工的認可。(8)

蒙牛集團的人力資源高管和業務高層對人力資源三支柱的轉型予以高度重視，為其轉型的順利推進奠定了基礎。在業務流程設計、系統功能設計、用戶測試等環節，舉辦了40多場次的業務模塊專題研討會，內容包括人力規劃、組織崗位、薪酬、績效、學習發展、人事、社保福利、系統應用、HRSSC運營等多個模塊，北京、試點單位及其他業務骨干代表人員超600人次參與了研討，為共建“高體驗、高價值、高科技”的HRSSC貢獻了力量。

（一）流程可視化，信息集成化

在搭建HRSSC的過程中，蒙牛對90多個人力資源流程進行了梳理和線上運營，實現了全業務流程的文件化與可視化管理，流程規范和總體優化都取得了明顯效果。蒙牛在人力資源信息集成化方面取得了巨大成績，11個系統平臺的互聯互通實現了業務流程的線上操作流轉，極大地提高了人力資源工作的信息化水平；同時，協同IT、財務等部門，提升了公司信息系統整體的效能。

信息系統有效支持業務共享交付模式落地，發揮了集約效應，有效控制了全職員工數量，釋放人力資源生產力；業務數據線上自動流轉，有效防范風險，及時跟蹤業務辦理進度，提高業務效率。

（二）形成數據中心，支持運營、監控與多維數據分析

蒙牛HRSSC借助系統化、結構化設計，形成人力資源數據中心，支持多維數據分析，為管理決策提供依據。搭建HRSSC工單監控及SLA監控儀表盤進行內部運營管理和監控，線下對人力資源數據進行分析。HRSSC一步步貼近洞察力、國際化、數字化、服務化、敏捷性的目標，為員工提供優質服務，為集團持續創造價值。

在HRSSC提供的移動端應用中，管理者可以隨時隨地審批流程；HRSSC定制分析報表工具，為管理者提供決策支持；管理者可以實時查看團隊人員的能力發展和績效達成動態，在線輔導員工，實現敏捷人才管理。與此同時，實時監控業務進程，使人力資源在公司層面形成從業務設計到業務執行的閉環管理，為推動人力資源政策、制度與流程的持續優化提供全面有效的決策支持。

（三）自動化應用，提升工作效能

共享設計中大規模的自動化應用讓HRSSC迸發出巨大潛力，成為提升效率的有力助推器。具體到流程線上審批、工單驅動業務、員工自助式解決問題、文檔電子化管理、自助打印證明文件等方面，自動化應用均取得了可觀的效果。HRSSC實現了流程的梳理優化和人員效能的提升，比同樣工作量的全職人力工時（Full-Time Equivalents，FTE）在投入上減少了27%。

移動技術和智能設備的綜合應用，實現了“一站式”員工咨詢交互式服務，并大幅提升了工作效率；服務模式多樣化，包括智能問答、“一站式”問詢服務和終端智能自助設備，有效提升了工作效率和員工體驗。

四、寶鋼：共享標準化流程

鋼鐵市場經濟環境的逐步惡化，對企業管理提出了更高要求。寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的思路，推動了一系列的管理變革，人力資源共享服務中心項目是眾多變革項目之一。寶鋼成立的人力資源共享服務中心與人力資源部平級，有84名員工。整個共享服務模式首先從寶鋼集團總部、寶鋼資源和寶鋼化工開始試點，形成了較為完備的共享服務覆蓋方案，然后在寶鋼集團范圍內逐步推廣實施。(9)

人力資源共享服務中心秉承貫徹效率管理理念，在人力資源管理領域進行了專業化的分工：總部的人力資源部負責策略制定；人力資源業務人員需要成為業務伙伴；共享服務中心的定位是專業化、加強質量控制，成為效率提升的執行者。共享服務中心的主要管理目標是：提升集團整體管控力度與水平；快速復制標準化的服務管理模式，支撐集團快速增長擴張的需要；同時，快速提升子公司的管理水平。

寶鋼集團下屬七大業務板塊，分布在上海地區的企業多達100余家。為服務好這些企業，在組織機構上采用集中與分散相結合的方式。集中指的是根據業務特點組建在線運營、運營支持和系統支持團隊；分散指的是根據服務單位的地域分布進行網格狀布點，提供區域駐點服務或預約服務，同時將各區域服務點的資源進行協同整合，按業務緊急度、復雜度等情況靈活搭建跨區域的服務團隊。

共享服務中心涵蓋了人力資源管理能夠共享的主要流程。目前，共享服務中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。通過一系列的流程優化與系統創新項目，共享服務中心的服務效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團提升管理效率的目標，標準化流程的推行和管控的加強為共享中心帶來了益處。

五、騰訊：重新定義人力資源服務的“六化”

騰訊公司人力資源管理最大的特色是始終把人放在第一位，重資產（認為員工是資產）、小團隊（扁平化、行動敏捷、調配靈活、經營意識和閉環管理）、大文化（開放、平等和尊重），這也是互聯網企業基本的管理特點。

在人力資源信息化方面，騰訊于2010年成立人力資源平臺部，建立中間平臺，實現“資源共享、團隊共享、能力共享、信息共享”。在構建人力資源三支柱模型時，基于產品思維的視角，騰訊把共享服務中心（SSC）升級為共享交互中心（SDC），關注員工體驗。

隨著信息技術的飛速發展，騰訊對人力資源工作者的要求向綜合能力方向發展。一是朝產品經理方向轉型，要能策劃出人力資源領域的新產品；二是要求有較強的數據分析和應用能力，以掌握越來越多的人才分析模型，為洞察規律和決策服務提供強大支持；三是需要具有IT思維，能夠理解IT系統背后的邏輯，知道如何操作，從而更容易把握員工的訴求，使規劃的人力資源產品更適應需求。

在SDC的服務過程中，基于騰訊的產品化思維、數字思維和IT思維，形成了以員工體驗為核心、以“六化”為特征的人力資源服務。

（一）游戲化

騰訊公司具有極強的游戲化基因，SDC團隊自然也不例外。SDC團隊在人力資源產品設計中融入游戲化基因，把人力資源的產品服務作為游戲元素，提供人力資源服務寶典游戲系列，把游戲與人力資源工作相互結合。比如，人力資源助手、8008熱線、人力資源門戶、HR自助領取機、健康加油站等，它們會在闖關的時候出現，闖關越多，享受到的人力資源產品越多，每獲得一個人力資源產品包，就能獲得游戲積分。

（二）社交化

利用社交化使人力資源工作和員工聯系得更緊密。社交化的途徑很多，騰訊公司有幾個社交化工具，如RTX、BBS、樂問、微信、QQ等，組成一個很好的社交化平臺，很多問題通過這樣的社交化平臺進行有效的傳播。由于“壞事”也會通過這樣的社交化平臺傳播造成負面影響，所以只要針對負面事件做好引導，負面影響就會被基本消除。比如，樂問社交化平臺，所有人都可以在平臺上發布問題，每個問題都會形成紅方觀點和藍方觀點，通過員工互動或PK實現員工互幫互助，使很多問題越PK越清晰，甚至很多人力資源問題都不需要人力資源工作者進行溝通和解釋。目前，樂問已經不僅僅是純人力資源領域的應用，員工在工作中面臨的所有問題都可以在平臺上進行討論，成為員工工作狀態的“晴雨表”和解決問題的平臺。(10)

（三）數字化

數字化讓人力資源管理變得更智能化。騰訊對員工行為動態掌握得非常細致，在保證員工隱私的前提下，對非保密的信息進行共享。員工的個性化導致不可控的因素很多，使很多管理方法在落實時會發生變數。通過數字化采集到多種多樣的員工行為數據，掌握員工行為數據并對其進行潛在分析，對評估人力資源政策、服務是否到位，員工對人力資源服務的認同度等方面具有很大幫助。例如，騰訊分析優秀產品經理成長的具體過程，提煉出優秀產品經理的標簽是什么、技能模型是什么，并把這種標桿型人才成長模式推薦給所有產品經理學習。

（四）平臺化

小平臺是指人力資源領域內或某個部門內的平臺，大平臺是指生態鏈平臺。平臺里的要素能夠共生共建，能夠做到新陳代謝，成為一個小生態，這種生態化的平臺能夠讓員工做到自助、自主、自立。自助是指如果員工想詢問人力資源問題或尋求人力資源服務，那么用自助平臺隨時隨地就能做到。自主就是運營由員工自己組織。如騰訊的職業生涯規劃體系由人力資源工作者建立之后，它的運營完全由員工自己組織。職業發展體系分技術通道、產品通道、銷售通道等通道。每條通道在部門內尋找合適的人成為通道委員會成員，通道委員會成員每半年向通道委員會證明自己可以晉級，然后由通道委員會進行評估，把評估的結果線上化。人力資源工作者基本不參與整個過程，而是由各個業務部門組建的通道自主完成，做到完全讓員工自主運營，讓平臺有自己的生命力。自立是指鼓勵各種團隊的自建、自主和生存發展。比如，騰訊成立FT項目，允許內部想創業的人申請成立FT團隊，可以有自己獨立的管理體系、獨立的運作機制，允許各團隊找到自己的生存空間，像創業團隊一樣去運作。(11)

（五）分享化

HR分享包括人才資源的分享和知識的分享。在人才資源分享方面，騰訊內部有一個“人才活水”項目，其理念是“用好內部人才往往比在外招聘人才收益更大”。內部人才是最了解自己企業的人，在公司內部做好充分的人才分享，促進內部的人才流動，同時做好配套機制，防止內部之間的相互“挖墻腳”，讓人才流動到公司發展需要的地方。在知識分享方面，為員工提供與各類主題知識有關的網絡大學、知識課堂和樂問社交化平臺，促進內部的知識學習和知識共享。

（六）個性化

因為每個員工的成長階段、個人意志、個人背景都是獨一無二的，所以根據員工需求建立相關的智能系統，為每個人建立一套獨特的系統，使每個人的系統都有獨特的模式，每個人的App、界面、計算機文檔管理等都與個體特性密切相關。

六、南方電網：人力資源管理“1+2”系統實現全覆蓋

（一）南方電網人力資源信息化簡介

南方電網公司的人力資源管理“1+2”信息系統，包括人力資源管理主系統（V2.0）和網絡培訓與評價系統、招聘系統兩個子系統。人力資源管理“1+2”信息系統在公司總部及全網632家單位全面上線，網、省、地、縣四級全面覆蓋，100%用戶注冊并應用系統進行工作。(12)

南方電網人力資源管理主系統（V2.0）采用全面梳理、統一設計、試點先行、分批推廣的總體方法，實現系統的全面覆蓋、二級部署、四級應用，全面實現公司人力資源管理業務的縱向貫通，并實現與其他企業級應用系統的橫向協同。(13)

（二）縱向貫通、橫向協同的人力資源信息化實踐

南方電網人力資源管理“1+2”信息系統按照“面向業務、服務基層、協同共享”的目標要求，歷經半年多的業務梳理，納入人力資源、人事、黨建、工會4個部門的16個一級業務、308個業務流程，有效整合了干部、用工、薪酬、績效、員工關懷、員工權益等業務模塊，并融入組織機構、崗位、員工培訓、績效評價、團隊管理等直線經理協同管理功能，體現了“全員參與”和“黨政工團齊抓共管”的管理要求，支撐員工從畢業入職到崗位調整、績效評價，再到離職退休的職業生涯全過程管理。(14)

在橫向協同方面，人力資源管理“1+2”信息系統實現組織、崗位、人員三類基礎數據與公司數據管理平臺的實時同步，并通過74個接口實現了與公司企業管理信息系統的橫向協同；在縱向貫通方面，共完成116個流程、104個數據接口的開發和驗證，實現網省兩級部署，使系統應用在網、省、地、縣四級單位實現全覆蓋。

在數據準確規范方面，人力資源系統已初步建立全面人力資源管理“大數據”平臺，存儲了35847個組織信息。185726個崗位信息、30余萬員工等的靜態信息和動態信息。這些數據經過嚴謹的清理和錄入，保證了數據來源唯一、錄入唯一，不交叉、不重復，為系統有效進行數字化運用奠定了基礎。(15)

人力資源管理“1+2”信息系統還通過管理手段和技術手段，將風險管控措施嵌入流程節點，在系統中對54個風險點進行風險提示，落實公司全面風險管理體系的要求。

人力資源系統著力構建三大應用中心、服務四類角色，支持業務協同高效運轉。在決策支持中心，公司領導可查詢到多個人力資源關鍵業務指標，組織機構、人員結構、干部結構數據和全網范圍30余萬員工的靜、動態信息。在業務處理中心，數據一次錄入即可支持自動生成報表和統計分析，既解決了“表哥、表姐”的負擔，直線經理也可開展績效考核、崗位責任書管理等業務。在員工自助服務中心，員工可進行個人信息、績效等查詢，辦理請假申請等個人業務。

（三）人力資源信息化實踐效果

人力資源管理“1+2”信息系統的建設和應用，打通“大人力資源”橫縱向管理，實現職業生涯全過程管理，落實全面人力資源管理“一個體系、一個機制、一個模式”的要求，實現高效的橫向協同和業務管理的縱向貫通，嵌入風險管控措施，有力推動了人力資源管理的創先成果和“人力資源部門＋直線經理”創新管理模式的落地。

根據南方電網內部統計，當前全網范圍內已應用組織機構、勞動合同、員工調配、工資核算與發放等28個功能業務模塊，流程覆蓋“選、用、育、留”全過程，實現了員工從入職到退休的職業生涯全過程管理，系統運轉業務累計記錄5130萬筆，業務運轉率達100%。(16)

七、百度：人力資源大數據應用(17)

（一）百度人力資源信息化三個階段建設，為大數據奠定基礎

百度人力資源信息化的歷程分為三個階段（見圖2.1）：1.0時代、2.0時代和3.0時代。1.0時代人力資源工作的重點是工資核算、發放，2.0時代注重打造全流程生命周期管理和多維分析報表，3.0時代則重點做大數據助力戰略與業務工作。每個階段的側重點都有很大差異，1.0時代注重結果，2.0時代注重過程，3.0時代注重價值輸出。人力資源工作者的狀態是從被動到主動，人力資源的戰略地位也逐步提升，其價值也在逐漸增大。

1．人力資源信息化1.0時代

百度在2005年就開始了ERP建設，截至2011年之前，人力資源信息化都處于1.0時代。1.0時代，百度人力資源主要運用Payroll系統，內容主要集中在工資核算和發放上，解決的是靜態問題，人力資源工作者的地位也偏低。雖然百度人力資源同期有幾十個其他系統，但由于背后是不同的業務體系，所以系統之間是相對獨立的。

2．人力資源信息化2.0時代

2012年百度對人力資源系統進行全面的升級換代，將原來的六七十個獨立的小系統合而為一，對整個系統的流程與數據重新進行梳理、提煉、沉淀，打造Core HR主數據，統一界面、統一流程、統一制度、統一信息化平臺，建設HR、行政、IT、財務“四位一體”協同的共享服務，打通端到端的數據流轉，進入人力資源信息化2.0時代。同時，上線員工入職系統、升降調轉系統，并且把分公司、并購公司的不同文化、不同業務、不同規則納入整個百度人力資源體系。百度人力資源信息化平臺功能上主要集中在對全流程生命周期的管理和BIEE儀表盤上，展現對報表多維度的分解，包括選、用、育、留、辭等模塊的報表。在2.0時代，人力資源工作者地位也在逐步提升。

3．人力資源信息化3.0時代

2015年百度開始快速迭代的信息化3.0建設，強調“四化”，即智能化、數據化、移動化、社交化。全面打造一個智慧型HR（Smart HR）系統（見圖2.2）助力業務發展，功能集中在大數據如何支撐戰略、如何支撐業務方面。在數據化方面，百度搭建大數據報表平臺，并根據權限向高管總監開放；人力資源工作者幫助高管總監做有關的團隊分析、360度評估、九宮格以及對員工的評價和及時獎勵，為業務決策和人才選拔提供依據。在移動化方面，百度人力資源主要解決便捷化辦公、碎片化學習、多彩化生活問題，相應產品有度學堂、度生活、移動辦公。在社交化層面，百度人力資源主要解決3個問題，即團隊協作、分享互動、文化融合，相應產品有“合伙人”、“擺渡人”、各種論壇和培訓、學習的游戲化平臺等。在3.0時代，人力資源工作者對公司和業務的價值也是逐漸增大的，人力資源地位逐步提高。

（二）百度人力資源大數據

1．百度人力資源大數據應用的邏輯

從應用角度來看，百度人力資源大數據應用包括應用進階（見圖2.3）和呈現方式。

一是對過去發生了什么進行描述。對原始的數據，包括結構化的數據（考核數據、評論數據、績效評估數據）、非結構化的數據、圖像數據等進行處理，形成報表。

二是對當前問題進行診斷，對為什么會發生進行探索。

三是進行各種建模，如高潛人才模型、離職人才分布模型。建模后通過機器學習，對關聯關系進行分析、探索并預測未來，即為什么會發生。

四是通過可視化的方式展現，為高管決策提供依據。百度人力資源過去形成的報表是基于經驗的，先假設為什么會發生，再拿數據報表證明。百度人力資源大數據應用則是把過去發生的事放在模型里，讓大數據去學習并找出中間的關聯關系，人腦判斷不出的事情，讓機器對過去的經驗進行學習、總結，從而讓模型根據今天發生的事情對未來進行預測和預估。

2．百度才報的邏輯架構

從技術角度來看，百度才報的邏輯架構分為系統層、數據層、分析層、展示層。一是系統層，是數據收集層，除了ERP系統之外，不僅有“入離升降調”“選用育留辭”若干個子系統的支撐，還有內網的各種論壇，由業務系統去打通。這些系統都埋有數據收集點，系統互聯、數據互通。二是數據層，由大數據Spark、Hadoop存儲復雜的數據以及圖片、評論等非結構化的數據。除此之外，通過ETL提供分時數據提取服務、OGG實時數據同步服務，進行背后數據機制的清理與加工處理。Core HR、“入離升降調”等所有系統產生的數據大多是關系型數據，這些數據在大數據范疇里的占比只有30%~40%；而面試評價、評論、論壇吐槽、360度評估、行為數據、附件、圖片等非結構化的數據占60%~70%。三是分析層，數據被初步加工之后，經過梳理歸納到分析層，百度建有專門的指標體系，即人才管理、運營管理、組織效能、文化活力、輿情分析等“200+關鍵指標庫”。同時，根據業務情況做場景分析，提供各種分析模型、自定義分析等。四是展示層，包括BIEE、個人全景、用戶畫像、自助服務等“一站式”平臺，為管理層的人才決策提供參考與建議，為各級人員提供服務。

3．百度才報的實踐與應用

百度才報在4個層面提供數據服務：一是基于人力資源主題大數據倉庫提供基礎報表服務，如組織、序列、層級、幅度、績效、薪酬、關鍵人才分析、入職來源、離職去向、人力資源現狀分析等報表，同時BI分析每年升級一個版本；二是做主題分析、自定義分析以及背后各種模型如何輸出等，如國際核心人才分析、大數據人才專題分析、歷年大學生招聘比較分析；三是預警預測，從2015年百度開始做人才預警預測探索并推進迭代，如關鍵崗位人才流失的預警預測、國際人才流失的預警預測、紅黑榜分析預測等；四是平臺服務，主要是集成“一站式”數據分析服務。

百度才報為四類角色提供服務，一是高管，二是經理，三是員工，四是人力資源工作者（見圖2.4）。對高管來說，打造一圖在手，人才信息盡在掌握；一表在手，為高管提供決策建議；預警人力管理的“紅綠燈”，給高管提供一些預測性的決策和建議。對經理來說，提供一鍵到位的及時服務和場景化的智能操作，聚焦業務，對流程、審批化繁為簡；提供簡便操作，提升用戶體驗。對員工來說，工作、學習、文化、生活“四位一體”，幫助員工把工作做好，隨時隨地碎片化、游戲化學習，得到周到、溫馨、便捷、有效的共享服務。對人力資源工作者來說，建立統一的工具／知識庫，打造有戰斗力、不斷創新的人力資源團隊，并進行賦能與引領，傳播公司品牌。

八、平安：打造智慧人事一體化平臺

在“金融＋科技”“金融＋生態”的戰略轉型背景下，平安集團將大數據、人工智能、區塊鏈等技術廣泛運用于人力資源管理領域，打造了智慧人事一體化平臺HR-X。HR-X充分融合多業態的組織管理經驗，具備高度適配性，可針對不同企業不同特征提供相應管理模式。HR-X上線后在平安30多家子公司全面推行，成效顯著。

HR-X不僅是一套管理系統，更是平安多年來組織管理的精髓，是平安“管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在系統上”的重要載體。HR-X平臺建立起以管理駕駛艙為頂層、以績效管理為中樞、以隊伍管理和組織管理為底層支撐的“工”字形骨架，同時將人才招聘、人才培養、人事服務、外勤管理等模塊升級為線上化、智能化服務，為企業經營管理者開辟了先知、先覺、先行的管理路徑。

（一）平安人力資源管理機制

在平安，人力資源部門的角色被定位為“指揮部、組織部、裝備部、參謀部、后勤部”?！爸笓]部”要做好績效管理、貫通政令，使上下齊心；“組織部”要招聘升級、廣納良將、知人善任；“裝備部”要培訓強化、操練兵馬，使戰力升級；“參謀部”要數據賦能、運籌帷幄，使數據一目了然；“后勤部”要做好服務保障工作、提振士氣。

平安已建立起一套特色的人力資源管理機制，總結為“體系四全、管理四嚴、服務四優”?！绑w系四全”，是指制度全統一、流程全線上、考核全貫通、數據全掌握，以此建立健全高效的“指揮中樞”；“管理四嚴”，是指嚴入口、嚴任用、嚴獎懲、嚴檔案，打造紀律過硬的“戰斗部隊”；“服務四優”，是指優培訓、優辦事、優保障、優關懷，提供無微不至的“后勤保障”。(18)

（二）智慧人事一體化平臺的設計理念

1．設計價值

在高度動態的戰略轉型、多跨度業務以及多元、多代際的場景下，HR-X的設計價值是支撐CEO、賦能主管、賦能經營、賦能員工。

一是支撐CEO、賦予一線業務部門管理團隊的能力，提供團隊建設、組織設計、戰略執行、薪酬激勵、士氣激發“五大”人力資源管理服務，最終打造高效執行的創新型組織。人力資源聚焦解決CEO和一線管理者最關心的問題，通過利用大數據、人工智能、云等新科技的力量，提供強大的資源支持，幫助他們快速組建團隊，提升團隊執行力，最大限度激發員工的創新活力及戰斗士氣，以助力組織戰略目標的達成。

二是依托“運營提速、執行提效、創新提質”三維智慧人事管理心法，從1.0維度開始幫助企業運營提速，提升基礎效率，減少非生產力損耗，減少差錯和風險；2.0維度是執行提效，目標是確保經營戰略層層貫穿組織，經營分析及時準確，全員執行有力、上下協調、步調一致；3.0維度是創新提質，通過創新促進機制建設、創新人才引進、全員學習、智能報表預測等，構建自驅型創新組織，實現先知、先覺、先行。

三是賦能員工，讓員工“脫媒”，不用通過中介就能獲得自助服務，為員工提供成長發展服務。

2．雙輪驅動，構建“118體系”

平安是以解決問題為核心、以人事經營目標為出發點，通過“機制建設和平臺建設”的雙輪驅動，即把管理建在制度上，把制度建在流程上，把流程建在平臺上，把平臺搭在數據上，實現機制和平臺的完美融合，最終做到每個場景都落地有效。借助“機制＋平臺”的雙輪驅動，平安創新打造出“118體系”的智慧人事一體化平臺。

一個智能入口，是以數據分析和智能應用為基礎，實現千人千面一體化服務，支持高管一覽全局、主管高效管理、員工便捷自助、人力資源流程線上管理。

一個支撐平臺，打破傳統“金字塔式架構”的束縛，通過“標簽化”的新型組織設計，構建靈活的組織架構、全新的核心人事管理體系，實現人事數據“準確實時調用”。

八大應用場景：“管理駕駛艙”一覽全局、組織管理靈活嚴謹、人才招聘又快又準、培訓教育有的放矢、績效考核客觀務實、薪酬福利清晰透明、人事服務優質高效、外勤外包助力業務，實現全面管理的數據化，支持人業一體數據經營的先知、先覺、先行。

3．利用產品思維提升用戶體驗

平安一直在用匠心打磨產品，以提高用戶體驗。在產品設計理念上，HR-X以“簡單、溫暖、專業、創新”為原則，為用戶提供智慧人事服務體驗。

簡單，是指把簡單的體驗留給用戶，給前臺用戶一個真正的、流暢的操作體驗；把復雜的規則邏輯留給后臺。

溫暖，是指提供有暢爽感的功能、有溫度的服務，如為每位員工規劃整個職業生命周期，讓每個重要時點的服務都做到真正貼心，設計得真正有亮點。

從專業方面來說，HR-X產品團隊把HR-X的DNA匯總起來形成了一套設計系統，極大地方便了產品經理、設計師、前端工程師的直接調用，一個菜單的開發需要3天，但調用設計組件只需10秒左右就可完成。

在創新方面，HR-X有很多特別的設計，如AI助手是通過動態交互完成的，在你說話時它會俯耳傾聽，在你長時間沒有與它交互時，它會敲敲玻璃提醒等。

（三）智慧人事一體化平臺部分功能介紹

1．智能招聘入職

招聘的核心目標是實現招人“又快又準”。在招人需求上，平安建立了人員與崗位畫像，圈定24個素質主標簽及520個子標簽，以幫助梳理清晰的人崗需求；在招人的渠道上，搭建了4大資源庫、7大渠道，系統直連110多家獵頭公司和招聘平臺，實現一鍵直連7大招聘渠道，打通全球人才資源庫，同時開放平安崗位畫像數據及智能招聘模型，跨越式提升人才資源量級與推薦精準度。為實現快速招人，平安一改以往HR主導招聘進度的狀況，直接賦予主管自主招聘能力，讓他們隨時隨地在App上完成崗位需求、篩簡歷、面試、測評、背調、定崗定薪等全流程；同時，統一測試中心利用AI面試、智能簡歷篩選／解析、大數據背調等工具賦能直線主管完成95%的招聘工作，自動推進80%的招聘環節，使員工的入職周期從30~40天縮短為3~4天，試用期存活率從67%提升至99%。

確定合適人選后，新人需辦理入職手續，過去需要2天時間，而HR-X僅10分鐘就能搞定，讓新員工入職第一天即可迅速領取計算機辦公，這對于每年18萬入職量的平安而言，等于節省了360萬人天的成本。此外，所有的人事服務，員工均可在空中服務大廳進行，AI助手快速辦理，智能又便捷。

2．智能績效管理

HR-X績效系統全過程串接KPI的制定與分解、工作追蹤、考核排名，上下級溝通輔導等考評環節，將經營和績效打通，確保企業目標層層分解、落實到組織和員工身上。同時，系統建立行為數據異常預警機制，及時識別員工勝任力短板，為主管提供個性化績效面談策略及培訓建議，使員工崗位勝任度提升30%。績效考核結果也被應用到薪酬激勵中，系統為主管提供智能定薪調薪建議，并實時監測團隊投產。由此形成貫穿組織、上下一致的強大執行力，推動企業戰略的達成。

3．智慧人才經營

利用AI、大數據等新技術形成“‘智能招聘、智能績效、千人千面的培訓、智慧薪酬激勵、溫度體驗的員工服務’+大數據平臺”的“5+1”格局。大數據在底層構建員工全景檔案，通過人崗畫像精準匹配，提供五大人事場景決策建議，實現“用數據找人、看人、用人、育人”，以及先知、先覺、先行的智慧人才經營，為企業短期業績增長和基業長青夯實人才基礎。

比如，平安創新設計了崗位畫像、員工畫像，包括3類素質、7大模塊、24個核心標簽，通過智能化標簽設置沉淀全時、全貌、全量數據，輔助選人用人決策，基于“人才畫像”分析，創新人才隊伍管理模式，幫助主管看隊形、看能力、看軌跡，推動人才發展，激發人才活力。

4．空中共享服務

平安自2005年起逐步在13個城市建立了領先的人力資源SSC共享服務中心，但2018年5月平安對外宣布13個城市的人事SSC共享服務中心同時撤柜，實現從傳統的“HR專人服務和一柜服務模式”直接升級為“空中共享服務”。全新的“空中共享服務”構建了圍繞人力資源工作者、團隊主管、員工三類用戶的全新場景應用，幫助主管做好團隊日常管理，幫助人力資源工作者提升工作效率，為員工提供便捷體驗，并每天為平安30多家子公司180萬名員工提供高效的智慧人事服務。

5．疫情期間的遠程辦公

2020年新冠肺炎疫情期間，遠程辦公系統幫助每位平安員工正常開展工作，郵件溝通、遠程會議、簽報審批全部在線完成；智慧經營系統幫助年報最大限度地去手工，充分提速；遠程展業工具幫助業務員和客戶在線溝通，使客戶不出門就可以辦理業務；遠程醫療檢測中心、遠程醫療分析技術助力抗疫；遠程人力資源管理系統HR-X實現全線上無接觸的遠程招聘。

九、華為：如何進行人力資源三支柱模式變革

（一）人力資源發展與人力資源三支柱模式

伴隨公司發展，華為從1987年創立到現在，人力資源管理一直發揮著重要的支撐作用。基于業務的不斷拓展延伸和人員規模的持續擴大，華為的人力資源也一直處于發展中。結合人力資源管理領域的變革趨勢，華為早在2009年便開啟了人力資源三支柱模式的探索道路。2014年，華為的人力資源三支柱模式日趨成熟，充分發揮了對公司戰略和業務的支撐作用。(19)

華為的人力資源管理變革圍繞著“客戶滿意度、人力資本投資回報、員工價值同步提升”的目標，全面引入IBM的人力資源三支柱模式，建立起“增長、效率”導向的人力資源業務管理架構，并致力于成為公司業務部門的伙伴。

區別過去職能化的人力資源管理架構，華為的人力資源三支柱模式（見圖2.5）進一步強調對客戶需求和業務需求的關注，通過HRBP對業務需求的承接，有效整合并實施人力資源解決方案。COE的功能更多地在于提供專業化的支撐，SSC則以服務為導向致力于實現卓越運營的人力資源服務交付。

（二）人力資源三支柱模式的功能特點

華為人力資源三支柱模式具有以下4個方面的功能特點（見圖2.6）：

一是將人力資源三支柱與各職能模塊綜合起來。華為人力資源三支柱體系強調對業務部門的支撐作用。HRBP扮演核心價值觀傳承的驅動者、戰略伙伴和解決方案集成者等重要角色，針對公司戰略、業務痛點和需求，提供包括高績效組織、領導力、人才供應、激勵、企業溝通和全球化支持等6個方面的專業解決方案。

二是在團隊、職能部門、業務模塊和公司等不同層面上，HRBP關注的焦點和解決方案也不同。以團隊為例，HRBP主要關注團隊績效、工作滿意度、激勵和歸屬感等問題。相應地，其人力資源解決方案也聚焦在以上方面。而越高的層級，其所關注的焦點越多地體現在組織變革、領導力層面。

三是在人力資源三支柱模式中，COE專注HR的核心專業能力，致力于成為人力資源戰略貢獻者、設計者、管控者以及技術專家，其價值主要體現在不同人力資源政策與制度設計上，具體包括組織有效性、招聘與配置、學習發展任職管理、整體薪酬、領導力與人才管理、個人績效管理、員工溝通與關系管理等職能模塊。

四是SSC是人力資源三支柱模式中提供共享服務支付的中心，工作內容涵蓋員工服務受理、SSC內部運營管理、人力資源流程事務處理3個方面。通過專業化、標準化的高效服務，SSC能夠及時準確地把握需求，支撐業務發展。

（三）以成長為導向的人力資源三支柱模式

以增長、效率為導向的人力資源業務管理架構，與華為戰略導向的成長模式有密切聯系。華為的人力資源管理戰略與業務戰略對齊，即人力資源運作模式受業務驅動、人力資源戰略立足業務發展的需要。以成長為導向的人力資源三支柱模式與以下4個方面息息相關：

1．支撐業務戰略的需要

華為的競爭優勢來源于戰略導向的成長模式。作為通信設備行業的企業之一，20世紀80年代末90年代初，華為從國內市場起步。在業務方向上，華為并不局限在低端產品的代理和仿制方面，而是更多地進行探索和突破。循著“模仿—創新—替代”的路徑，華為在網絡通信領域逐漸取得競爭優勢，其資本與人力資源也得到了一定的積累。隨著經濟的發展及市場需求的變化，華為立足客戶需求，加強技術持續創新，努力實現最終的交付價值。在這一過程中，華為始終有著清晰的戰略愿景和目標，并在成功的關鍵要素上持續投入，提升核心技術力量、打造高績效的人力資源體系，使組織能力有效支撐戰略發展的需要。因此，在推行人力資源三支柱模式時，華為以“增長”為導向，采用高投入的成長模式，以充分發揮人力資源管理對業務發展的支撐作用。

2．高績效文化落地的客觀要求

為客戶創造價值是華為存在的唯一價值和理由。華為內部對公司的運作效率和整體績效十分關注，其價值主張也一直圍繞著高績效展開。在內部管理模式上，華為通過持續不斷進行業務流程變革，提高組織運作的效率。實質上，華為高績效文化的落地主要基于組織的簡約合理、流程的端到端簡化以及員工的職業化，而這些都離不開人力資源管理的有效支撐。當前，在華為的人力資源三支柱模式中，業務驅動的HRBP，端到端、結果導向的COE，以及以服務為導向、卓越運營的SSC，協同支撐人力資源管理的戰略目標，確保核心價值觀的傳承和高績效文化的落地。

3．人力資源管理價值提升的需要

在搭建人力資源三支柱體系之前，華為原有人力資源體系有很大不足，主要表現在遠離業務、管控導向、缺乏咨詢技能、服務效率低方面。這些不足與公司業務快速發展和員工規模迅猛增長有關。隨著公司規模越來越大，人力資源管理如果不能及時調整，會離業務越來越遠。與此同時，大量行政性工作占用了人力資源工作者的時間，而且大多數員工并沒有得到很好的人力資源服務體驗。

因此，從人力資源自身看，之所以進行人力資源變革、構建以成長為導向的人力資源三支柱模式，主要原因有兩個方面：一方面，隨著公司人員規模擴大，人力資源工作者陷入大量事務性工作，難以提供高質量服務；另一方面，全球化運行存在區域個性化問題。因此，以成長為導向的人力資源三支柱模式的構建是基于人力資源管理自身發展、推動人力資源管理價值實現的需要。

4．人力資源全面轉型的體現

長期以來，華為公司高度重視與成長相關的基礎性、長期性要素，人力資源也不例外。在推行人力資源轉型時，很多跨國公司優先推行SSC，以降低人力資源運行服務的成本。華為是在業務快速增長的背景下推行人力資源轉型的，全面引入人力資源三支柱模式，各中心齊頭并進，通過有效的舉措，實現人力資源管理向三支柱轉型升級。

華為三支柱模式特色：以需求為牽引。

華為對組織核心價值觀的描述是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”。在實踐中，華為人力資源管理部門的工作始終圍繞著這一核心價值觀展開，其人力資源三支柱的轉型升級也顯著體現了“以需求為牽引”的特色。從人力資源管理組織結構來看，新型的人力資源體系包括HRBP、COE和SSC三大支柱，承接客戶需求和業務需求，實現人力資源體系從職能型向業務伙伴型轉變。在這一體系中，HRBP發揮了重要的聯結作用。作為業務伙伴，HRBP需要充分理解業務的需求，在此基礎上整合并實施解決方案。與此同時，HRBP是華為人力資源三支柱模式中最能貼近業務、有效傳承和踐行華為核心價值觀的關鍵所在。

華為人力資源三支柱模式中的HRBP角色定位具有戰略性、多元化的特征。HRBP在角色定位上體現為V-CROSS模型，在這個模型中，HRBP在華為內部扮演六大角色（見圖2.7）。

1）戰略伙伴：參與戰略規劃，關注客戶需求，將業務戰略與人力資源戰略聯結在一起，基于戰略目標設計有力的支撐措施，并輔助實施。

2）人力資源（HR）解決方案集成者：理解業務訴求和痛點，集CODE專長，打破模塊間的界限，針對業務問題提供完整的解決方案。

3）人力資源（HR）流程運作者：設計人力資源流程，建立有效的運作機制，并保持高效運轉。

4）關系管理者：與內外部利益相關者保持密切的溝通，建立良好的關系，引導員工積極向上。

5）變革推動者：理解變革需求，提前預見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍等方面存在的阻力和風險；面向未來，輔助管理層推動必要的組織變革。

6）核心價值觀傳承的驅動者：驅動“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化落地。

從以上六大角色的定位和關鍵職責來看，人力資源三支柱模式尤其是HRBP發揮了對組織戰略和業務的支撐作用，同時也體現了“以需求為牽引”的特色。與此同時，華為的HRBP多數是由優秀的業務主管轉型而成，解決了HRBP推行的最大挑戰難題——業務敏感度的不足，真正發揮了對業務的支撐作用。

十、中國電信：移動學習平臺運營的發展與演變

從2010年開始，中國電信啟動移動學習模式。當時中國電信主要面臨來自外部環境刺激、內部員工需求和移動技術的可行性契機。從外部環境來看，無論是前端的營銷與服務，還是后端的技術研發、運行、維護，業務競爭已經越來越激烈；與此同時，中國電信響應國家要求，承擔應盡的社會責任，不斷發展、砥礪前行，對業務能力要求不放松。而從內部環境來看，中國電信員工規模較為龐大，約有30萬名員工，還有部分員工為外包員工，因此傳統的線下培訓無論是在成本還是在效率上，都難以滿足日益增長的培訓需求。從技術來看，移動5G技術部署使終端手機演變為智能手機。在這樣的背景下，移動學習成為較為合適的選擇。

經過多年的發展，中國電信對移動學習的認知、運營和應用也在不斷發展變化。中國電信移動學習發展一共經歷了三大階段。

（一）2010—2014年：技術導向

在該階段，企業的側重點在于打造一個移動學習產品，即將資源學習、社區交流等PC端較為成熟的模塊，通過移動App承載。借助組織的力量進行大量推廣、運營后，中國電信基本實現了移動學習的全覆蓋。但隨著時間的推移，問題也逐漸顯現，即在有相關活動時，員工的參與度、活躍度很高，活動一旦結束，使用率便急劇下降。這也成為中國電信在下一階段著重要解決的問題。

（二）2014—2018年：業務導向

進入第二階段后，基于前一階段所出現的“用戶黏性不足”問題，中國電信開始思考：移動學習對現有的傳統培訓、企業流程，是起到革新、顛覆性的作用，還是提升效率？中國電信得出的答案是：對于移動學習的認知不能僅停留在“移動”上，而是要回到“學習”的本質，即要尋找企業內已有流程，結合最后的業務場景，將移動學習嵌入、優化。這一階段的關鍵點并非在于最后產品所呈現的服務，而是“冰山之下”對于業務需求場景的深入調研，只有深入了解學習的本質，才能做出在企業中長久生存的流程與學習產品。

（三）2018年至今：應用導向

步入2018年，隨著移動學習產品成熟度的不斷提升，越來越多業務線的培訓工作由移動學習平臺承載，員工也會提出各種各樣的需求，移動學習運營的壓力與日俱增?！叭绾卧诠潭ǖ馁Y源下響應越來越多的需求”，成為這一階段中國電信重點思考的問題。為了解決這一問題，中國電信在移動學習的運營上又打開了新的局面，即移動學習運營團隊負責運營最重要的門戶，同時將門戶核心產品的能力共享至企業各個業務部門。員工并不一定需要專門打開移動學習平臺進行學習，在自己業務部門原有的App上也有入口可以學習知識、獲取信息。例如，當員工在自己的業務App上進行工單審批時，便會推送相關的學習信息。這一舉措進一步降低了打開成本，讓學習更自然地發生，與業務場景的結合更為深入，實現了知識、信息在整個組織內的流動。(20)

雖然中國電信將門戶核心產品的能力共享至各業務部門，但是“形散而神不散”，所有的用戶數據、學習資源、員工的學習檔案等核心數據最終依然匯總至運營團隊。一方面，用戶流量來源的渠道更多；另一方面，移動學習平臺上計時、斷點續看、統計等功能的建設也往往需要大量的時間投入、資源投入，業務部門直接調用這些功能可以避免重復建設、節約成本、提升落地效率。

十一、新浪：“三化”招聘閉環

作為一家服務中國及全球華人社群的領先網絡媒體服務商，新浪的人力資源信息化一直走在時代的前端。2014年以前，新浪人力資源信息化采用的是人力資源各個系統的在線應用模式；從2014年開始，采用了經理自助、員工自助、HR工作臺、HR的商業智能等應用模式；2016—2017年，則采用新浪口袋與新浪eHR雙輪驅動模式的信息化建設，實現了人力資源移動化、智能化的應用。新浪人力資源信息化演進歷程見圖2.8。

新浪口袋主要實現人力資源工作的移動化，包括移動辦公基礎設施、人力資源系統內容的快速接入、應用中心、消息聚合、移動審批、統一通信等功能；新浪eHR可用于實現HR的功能化、智能化，包括人力規劃、全面薪酬管理、職業生涯生命周期管理、HRBI與人力資源分析、與其他業務的協同以及員工自助服務、員工關系管理。

新浪口袋與新浪eHR雙輪驅動模式的人力資源信息化，使新浪招聘實現了線上化、移動化和智能化。

（一）線上化

新浪編制管理通過編制票實現編制精細化管控和人力成本預估自動化。編制票既與組織和職位體系關聯，又通過職位體系關聯薪資結構。通過編制票狀態對編制進行精準跟蹤，對人力成本進行預估。

入職申請和調動申請時關聯編制。其中，對不帶編制的調出需要關聯調入方的編制票。帶編制的調出，編制移動到新的部門則將編制轉入新部門。同時，Offer proposal自動計算、入職信息自動采集、入職自動排期等，大大減少了人力資源工作者的工作量。

編制數與人數（如在職人數、待招人數、在途人數、并行招聘人數）的分類和對比，大大節省了人力和時間成本，如對一個城市的校園招聘可節省人力150人天，每站節省人工成本約為30萬元。

（二）移動化

支持移動端發起新招和離職替代兩種招聘申請，并可便捷跟蹤招聘申請的審批狀態；支持應聘者通過移動端微博、微信新浪HR官微瀏覽職位、投遞簡歷、跟蹤招聘狀態等；支持員工瀏覽內部招聘職位并申請職位；支持各級經理通過移動端提交面試評價，提高工作效率。

同時，招聘相關流程可快速接入移動審批，當前人力資源的主要流程均支持移動審批。通過企業內部IM工具，方便招聘流程中各角色間的溝通和分享。

（三）智能化

人力資源招聘平臺與公司微博數據AI平臺對接，自動進行圈子分析、博文分析等，通過微博社交圈定位潛在候選人；采取一定算法，進行數據挖掘、機器學習、信息檢索、文本挖掘、語義分析，尋找有影響力的博主或員工等關鍵聯系人。通過六度和元距離找出關鍵聯系人和候選人之間的各種可能路徑，根據AI計算分析，最終確定有效的幾條不同路徑聯系到候選人。

新浪招聘閉環打通了新浪招聘的“六脈”（見圖2.9）：打通內部招聘模塊與云招聘，打通入職／調動／離職與編制，打通編制與職位體系薪酬結構，打通招聘管理與入職管理，打通離職管理與招聘需求管理，與內部其他系統的打通（面試管理與訪客登記、入職管理與IT/行政/IS入職辦理、離職管理與離職交接）。

十二、京東：人力資源數字化、智能化實踐

京東擁有近30萬名員工，為了提升組織效率、激發組織活力，京東在組織層面進行功能整合。2017年完成了集團的小前臺、大中臺、后臺的整體組織變革，把授權前移，讓一線熟悉市場的人做決策，從而能更快速地響應客戶的需求。在新機制規則下進行授權、賦能，最終激活整個組織。京東人力資源數字化、智能化就是在這一背景下展開的。

京東人力資源數字化、智能化是將企業的人力資源系統進行整合，實現對業務流程和數據端到端的打通，實現閉環管理和有效協同，實現更多的自動化；在支撐人力資源管理人員處理業務的同時，有效連接各級管理人員和廣大員工，讓他們享受到觸手可及、方便快捷的人力資源服務，讓人力資源的業務處理過程更加快捷，使員工有更好的體驗；同時，探索應用商業智能，不僅可以用數據說話，還可以預測未來，為用戶提供更加前瞻的服務，為管理人員更加科學、客觀地決策提供數據支撐。(21)

（一）由共享服務向運營專家轉型

京東的SSC定位從原來的共享服務向運營專家方式轉變。在助力企業轉型時，京東HRSSC引入商業思維和產品思維，把有價值的服務變成付費產品。從2019年開始，推行內部市場化機制，對所有服務對象采取收費模式，致力于以成本最低、品質最高、便捷智能的服務贏得服務對象的認可和持續付費。

基于商業化的人力資源產品思維模式，2017年底，京東HRSSC團隊全盤接受從COE和BP轉移到SSC的各項業務，為內部市場化做鋪墊。凡是能夠規?；⑼ㄟ^智能化提升人力資源交付工作的都可以轉移到SSC，成為有價值的交付服務產品。這種產品化的人力資源服務，對于內部來說，使個體、團隊或組織更明確、更有動力，有利于降本增效；對于外部來說，可以打造更好的服務產品，對可以合作的伙伴、外部客戶進行賦能。

（二）智能化管理工具為管理者賦能

京東的人力資源信息化追求“授權、賦能、激活”的理念，讓管理工具智能化地為企業管理者賦能。授權是給組織內更小的組織或者一線組織授權；賦能就是讓各種各樣的小團隊管理者有能力做好小團隊管理；激活則是建立更好的激勵機制，激發團隊活力，讓各個團隊都能夠更好地創造價值。

整體人力資源管理平臺把很多管理技巧、知識、能力等，準確地傳達給每個管理者和員工，既有基礎類的SSC運營以及員工用戶使用的智能交互平臺，又有融入很多管理思想的專業化管理解決方案，為管理者賦能。

比如，京東有一個晉升推薦算法，經過實踐最后真正晉升的人與算法推薦的有65%符合，具有很大的參考價值。基于晉升推薦算法，人力資源工作者在提報時先從專業角度進行晉升推薦，告訴管理者為什么推薦這些人、管理理念是什么，讓管理者理解人力資源從什么角度思考，再通過這個方式為管理者賦能，這樣不僅對管理者有幫助，而且對企業發展的幫助也很大。同時，通過一些智能化、定制化的工具、流程，包括思維角度、明確的示例、關鍵的思考點等，提示管理者進行有效地思考和輸入，以幫助管理者更好地決策。

（三）深挖數據價值

根據管理場景搭建數據平臺，提高人力資源數據的及時性、準確性和完備性，包括：配套的績效激勵制度，通過哪些策略和方式激勵員工；為管理者、人力資源管理者提供定期的月報、季報，對于人力資源專業人員來說，能快速輸出圖形化報表；對管理者不僅輸出圖形化報表，而且形成一些更有效的建議和結論。

組織活力對企業發展和業績表現非常關鍵。京東借助行為數據，跳出常規已有的數據模型來研究組織活力，并找出能促進組織活力的重要因子。針對目標組織群體進行工作分析和行為研究后，京東形成了近300個可量化的指標因子，并結合實際應用情況，歸納出重要的影響因子，這樣不僅可以驗證已關注的影響因子，還可以發現新的影響因子，讓原本沒有被關注過的行為數據得到重視。比如，通常認為年齡越小活力度越好，但是京東通過數據分析發現，組織活力有一個區間，太年輕的隊伍業績表現反而不佳。京東通過數據分析發現以下現象：一是組織活力與培訓時長正相關，培訓時間越長，組織活力越好；二是平均年齡較低，組織活力較好；三是組織活力好的團隊并不是加班最多或最少的團隊，而是每天加班在2~3個小時的團隊。

（四）探索數字智能應用，提高作業效率和員工體驗

京東推出智能作業機器人，大大提高了人力資源作業效率。這一機器人并非實體上的機器人，而是通過技術平臺幫助員工進行作業的在線幫助工具，通過給機器人下指令可以完成任何線上的操作類工作，如打開網址、下載文件、做復雜運算、發郵件給相應的對象等。

為提升員工體驗，京東推出JIMI機器人與移動端語音問答。員工在查詢和解決問題時，最大的訴求便是“快”，雖然人工電話問詢在員工看來是最快的方式，但仍然存在等待時間較長等問題，從而降低了服務體驗。針對員工的這些訴求與問題，京東研發推出智能問答機器人，使員工的問題可以又快又好地得到解決。同時，京東在移動端推出語音問答，員工通過手機留言咨詢，系統在進行語音識別與知識庫匹配后提供解答，這些措施都大幅提升了員工體驗。