1.3　在公司內(nèi)部找到創(chuàng)新機會

你在找到成長期公司之后并不能躺贏。你還需要主動發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機會，才能更快地成長。

首先我們來了解一下有哪些創(chuàng)新的類型，不同的公司適合什么樣的創(chuàng)新機會，最后來談一下如何從0到1發(fā)現(xiàn)、立項。

1.3.1　產(chǎn)品創(chuàng)新與流程創(chuàng)新

創(chuàng)新主要分成兩種，一種是產(chǎn)品創(chuàng)新，一種是流程創(chuàng)新。

產(chǎn)品創(chuàng)新指的是添加新的功能。圖1-8a的蘋果手機就是產(chǎn)品創(chuàng)新的例子，iPhone手機剛面市的時候，因為去掉了屏幕下方的鍵盤，使屏幕的面積擴大，從而改善了用戶體驗，提高了用戶滿意度。在一個產(chǎn)品的初創(chuàng)階段有很多產(chǎn)品創(chuàng)新機會。

圖1-8　產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新的對比

很多人都會問這樣的問題，我所做的產(chǎn)品已經(jīng)有很多功能了，完全想不出來還能加什么功能。這時候，你可以對產(chǎn)品整體上下游流程進行梳理，尋找流程創(chuàng)新的機會。

流程創(chuàng)新指的是對于流程進行優(yōu)化，提高效率。當(dāng)產(chǎn)品和公司發(fā)展到一定階段之后，我們能做的產(chǎn)品上的創(chuàng)新就變少了。圖1-8b就是一個快遞派送流程創(chuàng)新的例子。派送快件時，用戶感受到的只有貨物從A點發(fā)貨，在B點收貨。但是在整個快件的派送過程中，不同的路徑會有不同的成本，如果你能找到更好的路徑，優(yōu)化整體的派發(fā)成本，就會給公司帶來很多價值。

1.3.2　公司的不同發(fā)展階段適合不同的創(chuàng)新類型

了解不同的創(chuàng)新類型之后，你可能已經(jīng)找到了好幾個可以進行創(chuàng)新的點。這還不夠，我們還要判斷這些創(chuàng)新是否可行。

首先，不是所有的創(chuàng)新都能落地。不同類型的公司適合不同的創(chuàng)新類型。如圖1-9所示，我們可以把技術(shù)按照發(fā)展階段分成成熟技術(shù)和新興技術(shù)，把市場需求分成未被滿足的需求和已被滿足的需求。對于已被滿足的需求，就沒有必要用新技術(shù)去解決了，這對于創(chuàng)業(yè)公司來說是陷阱。創(chuàng)業(yè)公司適合做顛覆式創(chuàng)新，也就是發(fā)明和已有方案完全不同的解決方案。而已經(jīng)有穩(wěn)定盈利業(yè)務(wù)的公司適合做漸進式創(chuàng)新，也就是將已有的解決方案進行迭代。對于用成熟技術(shù)去服務(wù)未被滿足的需求，這對兩種公司都適合。

圖1-9　科技發(fā)展階段和市場的關(guān)系

這里，大公司常見的“坑”就是要立項去做完全顛覆的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，并自稱這是大公司內(nèi)部的“創(chuàng)業(yè)公司”，有很大的獨立自主權(quán)。例如谷歌公司曾經(jīng)嘗試立項做Google+社交，但是最終項目失敗。

為什么公司的不同發(fā)展階段適合不同的創(chuàng)新類型？為什么谷歌這樣的大公司在投入巨大資源做社交業(yè)務(wù)Google+時最后還是遭遇失敗？

斯坦福大學(xué)組織行為學(xué)教授杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）在《組織的外部控制》一書 中重申了這個觀點：一家公司的戰(zhàn)略方針往往被這家公司的外部資源限制。如果公司已經(jīng)有非常穩(wěn)定的外部客戶，那么公司會優(yōu)先滿足這些客戶的需求。

在現(xiàn)實中，如果你加入了一家有穩(wěn)定盈利業(yè)務(wù)的公司，那么你會發(fā)現(xiàn)，公司從市場調(diào)研開始，就會傾向于從已有客戶群體做起，幫助優(yōu)化已有客戶的體驗遠遠比發(fā)現(xiàn)未知用戶的新需求容易。

即使公司自上而下地推動創(chuàng)新，CEO說需要全力做目前只占利潤1%的業(yè)務(wù)，但是在公司內(nèi)部，其他合作組在排任務(wù)優(yōu)先級時還是要兼顧目前占利潤99%的業(yè)務(wù)。如果占利潤1%的業(yè)務(wù)不能在短期內(nèi)取得爆發(fā)性增長，其他合作組就會覺得你什么都沒有干，對公司業(yè)務(wù)收益而言杯水車薪，就會讓人低估甚至忽視你的努力。

當(dāng)然，我們不是說大公司所有的創(chuàng)新都會失敗，而是說在有成熟盈利業(yè)務(wù)的公司做顛覆式創(chuàng)新，往往比在創(chuàng)業(yè)公司困難100倍。

1.3.3　靈魂三問：問題？解決方案？為什么是現(xiàn)在？

有了創(chuàng)新的初步想法之后，你就可以做更系統(tǒng)的方案建設(shè)和落地。

在這個小節(jié)，我們來講一下如何從0到1將新想法落地。

我們先從一個例子開始，考慮哪些方面對新想法落地最重要。下面是紅杉資本的商業(yè)計劃書范本的前四條：

·公司目標(biāo)：用一句話來描述公司的目標(biāo)，而不是待辦事項。

·問題：描述客戶的痛點。今天如何解決這個問題，當(dāng)前解決方案的缺點是什么？

·解決方案：解釋你的方案的獨特價值。為什么這個方案有長久影響？未來這個方案有什么潛力？

·為什么是現(xiàn)在？最好的公司幾乎都明確回答了“為什么現(xiàn)在要做”。為什么過去沒人做過你的解決方案？

類似地，如果你要在公司內(nèi)部創(chuàng)新，也要回答好這四個問題。其中，對于第一條“公司目標(biāo)”需要做一點補充——除了公司目標(biāo)，你還要回答好項目目標(biāo)這個問題。總結(jié)來說，就是需要回答以下四個問題：公司和項目目標(biāo)、問題、解決方案、為什么是現(xiàn)在。

公司和項目目標(biāo)。這里首先需要理解公司目標(biāo)，公司目標(biāo)有兩個比較重要的類型：盈利目標(biāo)和增長目標(biāo)。盈利目標(biāo)指的是賺多少錢、節(jié)省多少成本；增長目標(biāo)主要指活躍用戶成長到多大規(guī)模。然后你可以根據(jù)公司的發(fā)展階段，識別什么樣的目標(biāo)對公司價值更高，之后拆解公司目標(biāo)到團隊目標(biāo)。例如，公司的目標(biāo)是盈利5000萬，那么你的項目目標(biāo)可以是完成1000萬的盈利。

問題（也就是具體要解決什么問題）。互聯(lián)網(wǎng)公司解決的問題主要可以分成兩大類：用戶痛點和系統(tǒng)痛點。用戶痛點指的是用戶有哪些沒有被滿足的重要需求，例如用戶在購物網(wǎng)站上需要支付功能。系統(tǒng)痛點指的是公司內(nèi)部業(yè)務(wù)和工程流程有哪些低效的部分，例如公司內(nèi)部需要10個團隊審批才能完成一個申請，這個流程會使得30%的訂單流失，這就是一個系統(tǒng)痛點。

解決方案。這里需要提供可以落地的方案和具體的時間線。還需要提供多個可選方案以及對比不同方案的投入產(chǎn)出比。

為什么是現(xiàn)在（也就是為什么目前需要做這個項目）。舉個例子來說明“為什么是現(xiàn)在”的重要性，機器學(xué)習(xí)的理論在20世紀(jì)下半葉就得到發(fā)展，但是直到2013年左右才廣泛運用。主要是在這個時間點發(fā)生了兩個巨大的變化。一方面，計算力得到大大提升，英偉達等公司制造出支持并行計算的GPU（圖形處理器）；另一方面，GPU的應(yīng)用得到了證明，AlexNet項目在2012年獲得了ImageNet比賽的冠軍，證明了GPU在機器學(xué)習(xí)中表現(xiàn)更好。

在第4章中我們會講一個相關(guān)的案例，Airbnb高級工程經(jīng)理韓吉鵬在2013年就抓住了這樣的時機，判斷出機器學(xué)習(xí)在風(fēng)控領(lǐng)域會有新突破，并從0到1參與了谷歌公司的相關(guān)項目，積累了很多一手經(jīng)驗，后來使自己的職業(yè)生涯取得了快速發(fā)展。