3.6.1　戰略目標在財務、業務層面的分解

當前，各家銀行認真對照國家政策導向、宏觀經濟環境、金融監管要求和金融行業發展趨勢，緊密結合自身業務結構和內部管理實際，制定了富有特色的中長期戰略目標，并緊密圍繞相關目標，扎實推進體制機制改革和經營管理模式轉型，且已取得良好成效。但個別銀行的戰略目標仍缺乏明確的財務指標，導致相關戰略目標在經營管理層面分解不夠細致、落地不夠到位。本書將以幾個常見的戰略目標為范例，介紹戰略目標在財務、業務層面的分解。財務層面的分解一般涉及損益表指標，業務層面的分解一般涉及資產負債表及其他更細致的指標。

（1）資產管理。資產管理與財富管理的概念相近，但側重點略有不同，前者涉及銀行資產配置能力，強調資產的保值與增值；后者涉及銀行財富吸納能力，強調財富增長與傳承。不論是資產管理還是財富管理，二者都是銀行的表（資產負債表）外業務，因此，在財務層面可以將資產管理或財富管理產生的中間業務收入作為分解指標，在業務層面可以將管理的客戶資產規模（AUM）作為分解指標。

（2）全球服務。全球服務不僅是服務范圍的擴大，也是服務領域的延伸。當前為了滿足全球客戶全方位金融需求，銀行需要提供跨周期、跨地域、跨市場的金融產品，涉及本外幣、離在岸、線上線下的服務體系，相關財務、業務指標不僅要涉及上述產品和服務的收益和規模，還需要涉及上述產品和服務之間的協同配合情況，從而推動銀行一體化服務能力提升。

（3）競爭力。銀行競爭力源于提供差異化金融產品和服務的能力。只有有了差異化金融產品和服務，銀行才能在市場上擁有堅實的客戶基礎和有利的議價空間。因此，在財務層面，我們可以將競爭力提煉為盈利能力（例如凈資產收益率等）和風險管控能力（例如資本充足率等）等指標，或者進一步提煉為更為綜合的風險收益指標（例如風險調整資本回報率、經濟附加值等）、資本市場表現指標（市價盈利比例等）；在業務層面，我們可以將競爭力提煉為差異化產品在業務中的占比和變化情況等。

（4）數字化。本書開篇指出，“數字化銀行”是數字與銀行的融合，不但強調信息技術的基礎作用，更強調以數字理念重構經營管理架構、流程和工具，從而打造標準化經營管理體系，為今后高質量發展奠定基礎。因此，在財務層面，我們可以將數字化提煉為銀行通過架構、流程和工具重構提升經營效率和盈利的能力的過程；在業務層面，我們可以將數字化提煉為銀行經營管理活動與數字資產相互轉化的能力。

綜上所述，對銀行的戰略目標在財務、業務兩個層面進行分解，不僅要確定戰略目標對應哪些財務、業務指標，還要確定什么時間達到什么標準的財務、業務指標，只有這樣才能確保銀行以戰略目標為指引，才能從整體推進戰略目標達成（詳見圖3-6）。

圖3-6　戰略目標在財務、業務層面的分解