第2章　銀行業(yè)務(wù)與組織融合——體系化

將銀行業(yè)務(wù)與組織融合，是銀行實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步。但從實際情況看，部分銀行未能建立與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的組織體系，這主要表現(xiàn)在如下幾個方面。

（1）有的銀行由原來屬于支持保障部門的信息科技部承擔數(shù)字化重任。在該模式下，信息科技部往往不是以實現(xiàn)用技術(shù)創(chuàng)新帶動業(yè)務(wù)創(chuàng)新為目標的，而是將工作較多聚焦在以IT系統(tǒng)保障銀行基本業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)上，這明顯不利于數(shù)字化長期發(fā)展。其實，數(shù)字化是指在整個業(yè)務(wù)的全過程中實現(xiàn)技術(shù)與業(yè)務(wù)融合，涉及組織變革、流程改造、技術(shù)架構(gòu)調(diào)整等一系列問題，是一個系統(tǒng)化工程，也是“一把手”工程，需要自上而下推行。

（2）有的銀行設(shè)立了獨立的網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)部，或根據(jù)業(yè)務(wù)類型設(shè)立了二級部門。前者在名義上有較大的管理自由度和發(fā)展空間，但是由于大部分傳統(tǒng)銀行缺乏獨立強大的網(wǎng)上獲客能力，且其網(wǎng)絡(luò)金融客戶和線下客戶重合度非常高，常常需要線下渠道提供業(yè)務(wù)支撐，故其業(yè)務(wù)價值和邊界難以與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)清晰區(qū)分開，容易被強勢的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)裹挾，成為配套服務(wù)。這就會進一步導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)部無法引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。后者更容易淪為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線的一個工具或補充，在某一個細分的夾縫中生存，比如App的開發(fā)及運營。

（3）有的銀行建立游離于業(yè)務(wù)之外的數(shù)據(jù)團隊。這些團隊不斷采用先進的數(shù)字技術(shù)進行創(chuàng)新，但沒有充分使其商業(yè)化或?qū)ζ渫茝V落地，即使進行了推廣也會由于技術(shù)的各種缺陷，以及不能滿足業(yè)務(wù)運用環(huán)境的苛刻要求，而被業(yè)務(wù)實際經(jīng)辦人員否定。例如，較多的銀行數(shù)據(jù)團隊分析出的各種商機在前臺的真實運用率極低。有些數(shù)據(jù)團隊在某些項目上取得實際成績，但這些項目效果很難放大到整個機構(gòu)。事實上，只有當技術(shù)變革改變了銀行大部分甚至全部業(yè)務(wù)時，才有可能產(chǎn)生重大經(jīng)濟效益，而跨越組織邊界的工作是一項長期且極具挑戰(zhàn)性的工作，這也是數(shù)字化實施工作成功率低的重要原因。

上述各種組織架構(gòu)都難以有效支撐銀行實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。銀行只有從頂層設(shè)計出發(fā)，立足數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)，深層梳理業(yè)務(wù)邏輯，科學(xué)合理設(shè)置部門和機構(gòu)，并實現(xiàn)相關(guān)部門和機構(gòu)的有效連接，才能為數(shù)字化轉(zhuǎn)型夯實組織基礎(chǔ)。