模擬服務，檢驗每一處細節

在開業前最后一星期的模擬服務期間，一位廚師準備了一份甘藍沙拉。布雷寧問他放了多少克橄欖油、甘藍葉和帕爾馬干酪，三種食材的用量廚師都脫口而出。該廚師按照某個規格將沙拉做成半成品，然后將帕爾馬干酪切成一塊塊薄片，放在沙拉上面，直到數量和重量滿足規定要求，沙拉才可以上桌。

接著，在吃了一整碗蛤蜊意大利干面條之后，布雷寧宣布，面條還需要多放6克（大概比一茶匙略多）橄欖油，然后就大功告成了。我們可以將布雷寧的做法與比爾·布福德（Bill Buford）在英國娛樂雜志《熱》（Heat）的一篇文章中對同一款菜品的描述做一番對比，他講述了馬里奧·巴塔利（Mario Batali）餐廳的做法：“唯一被用來評估的食材就是面團的多少……其他食材的分量標準就是你用手指放進去的量，要么是一小撮，要么是一大撮，或者不大不小，沒有一定之規，全由每個廚師自己把握分量。”

我問一個在布雷寧手下工作的廚師培訓師，是否有廚師反對過這種精確到克的嚴苛做法。他說：“這么做聽上去很乏味，但你得學會尊重食材和菜品。”遵從配方類似于遵從十四行詩的撰寫規則，雖然有限制，但仍有幾乎無限的藝術創作空間。馮熱里什唐說，這也是一種清晰明了的方式，確保哪怕他本人不可能同時在38家餐廳掌廚，菜品仍然符合他的期待，而無須每個廚師做無謂的即興發揮。除此之外，只有一種方法能做到這一點，那就是將餐廳數量減少到一個：“只有一個吧臺，七張座椅。我下廚，我當服務員，我收拾餐盤餐桌，才能100%符合讓-喬治餐廳的標準。”

在第一批用餐者來之前，馮熱里什唐視察了整個餐廳。裝修期間覆蓋在餐廳玻璃上的幕布已經被揭下，餐廳位置在視覺上的主要賣點一覽無遺：整座布魯克林大橋盡收眼底，而餐廳的墻面裝飾也極具特色。馮熱里什唐情不自禁地贊嘆說：“太美了！”餐廳里有一排很長的仿麂皮沙發，海藍色的燈光一直照射到海滋客海鮮快餐店區域，餐廳墻上是手繪的帶有儒勒·凡爾納（Jules Verne）科幻風格的壁畫。馮熱里什唐走過廚房、洗碗區、內院、陽臺和洗手間。各類服務員帶著問題來到馮熱里什唐面前，尋求答復。將餐廳招牌懸掛在大門上方的員工問馮熱里什唐對招牌是否滿意，他點了點頭。

模擬服務雖然與正式服務很像，不過仍有一些顯著差異。“客人”會拿到菜單，但他們可點的菜品是在菜單上確定好了的。布雷寧說，否則每個人都會點龍蝦，其他菜品就得不到檢驗。每位“客人”可以得到一杯簽名雞尾酒、一份開胃菜和一份主菜。布雷寧會拿起某個人的菜單，要求他點紫蘇金湯力、脆軟殼蟹、帕爾馬干酪和檸檬意大利調味飯。

隨著客人開始下單，波賽斯站在了通往廚房的遞菜口上。布雷寧待在廚房里，但會經常走出來與他的新雇員波賽斯探討一盤菜的好壞。波賽斯32歲了，卻長著一張娃娃臉。當他和布雷寧交談時，那場景就好像一個棒球教練員走到投手區，指導一名初級投手一樣。很快，出現了一個明顯的問題：遞菜服務員一直堆擠在通往廚房的遞菜口附近。為了解釋其中的原因，布雷寧把我帶到窗邊，拿起一張訂單讀了起來。這是某一桌下的單，點了很多菜，有些是熱菜，有些是涼菜，有些可以很快準備好，有些則需要很長時間。運轉得最好的廚房知道當某個時刻各種不同的菜一起涌來時如何做到有條不紊。富爾頓的廚房目前還沒達到這種程度，所以遞菜服務員端著其他菜的盤子的同時，還要等著最后一個菜送出來，才能一次性地把客人點的所有菜送過去。

波賽斯告訴我：“可以預見，上崗的第一個月所有人都手足無措，從廚師到洗碗工、遞菜員、服務員，甚至我自己，都不知道該怎么做。雖然你事先有工作計劃，但該計劃并非完全有效。”遞菜服務員面臨的問題只有在很多訂單蜂擁而至時才會發生，他們必須想辦法解決這一問題。

波賽斯和布雷寧似乎都對菜品感到滿意，更準確地說，波賽斯的確很滿意，但布雷寧似乎在相當滿意與神經質式的苛求之間搖擺。比如，他有時候會覺得如果能再改進一些，菜品就幾乎完美了。他對菜品的要求是，讓客人對味道上癮：“這意味著，即便你已經吃飽了，你還是想再點一份。”

布雷寧曾經在公園大道咖啡廳為戴維·伯克（David Burke）工作，那個時候，正趕上馮熱里什唐的第一本書《簡明烹飪法》（Simple Cuisine）在1990年出版。他說：“每次中途休息時，我和廚師們就會看這本書。”書中讓他印象最深刻的是一個核心比喻——三和弦，至今還指導著他的廚藝。每道菜品應該有三種主要的口味，合起來就能產生比各自更好的口味。幾年后，他開始為馮熱里什唐工作。布雷寧認為，因為他是廚房里最干凈整潔的廚師，所以馮熱里什唐欣賞他。然而，這種好習慣是從伯克那里學到的。有一次，伯克帶著一群客人參觀廚房，然后停下腳步觀看布雷寧工作：“他讓大家看我的廚臺，當時那可真是亂得一塌糊涂。”布雷寧事后想他批評得對嗎？“完全正確！從此以后，我在任何廚房都成了最干凈整潔的廚師。”

模擬服務結束后，弗里德曼給馮熱里什唐發了條短信，談到了為面包配的黃油。那個時候廚師用的黃油摻雜了新鮮奶油，而弗里德曼想用更純粹的黃油，她說：“味道好、品相佳、有鹽味，還可以把它切成薄片。”第二個星期，廚房就用上了新的黃油。

樓下，廚師們正在打掃廚房。而布雷寧和馮熱里什唐正在討論是否把意式生魚加入菜單。幾個月前，《紐約雜志》發表了一篇題為《意式生魚是必須阻止的災難》（Fluke Crudo Is a Sourge That Must Be Stopped）的文章，但他倆一致決定，不能因為有些評論家想要占領道德高地，就把產自本地的、供應充足的、能用到多個菜品的食材放棄了。此外，“我們真的喜歡那種魚”。他們說，為了避免讓客人抱怨這道菜沒有新意，他們在上面添加了發酵的哈瓦那醋以及被稱為“四川芽菜”的佐料。

布雷寧注意到，在模擬服務期間，一位廚師在給漢堡放調味醬時“完全搞砸了”，導致漢堡比原本的味道咸了很多。他讓那位廚師再給一個漢堡放調味醬，他在一旁觀察。她照做了，結果又犯了同樣的錯誤。只有當他身處現場，看著廚師從備料到做出成品，才能發現這一問題。你可以想象每道菜、每個廚師都要經過同樣的檢驗流程，菜品品質會如何。布雷寧說：“沒有其他餐廳會像我們這么做，雖然它們聲稱這么做了。”這也是為什么無論你在紐約、雅加達還是廣州，都能確保品嘗到地道的讓-喬治集團餐廳的菜品。

到了下午6點，在填寫和遞交了調查問卷后，所有“客人”都離開了。問卷內容包括：服務員是否對他們笑臉相迎，是否在收到服務請求后60秒內來到餐桌前；每道菜品還可以如何改進。我問波賽斯接下來又該做什么。他說，他們需要解決模擬服務總結會上提到的一些問題，最重要的就是要解決遞菜員堵在廚房門口的問題。不過，還有一些問題必須要等到正式開業，高朋滿座的時候才會發現。布雷寧把這種情況類比為在短車道上學騎自行車。你可以成功地在短車道上騎上千次，但只有你真正上了公路、碰到了坑洼、被汽車車門撞了，你才知道自己是否真的會騎車。

模擬服務是讓-喬治集團模式化最重要的組成部分，原因有兩點：第一，這些檢查點能確保開業流程有條不紊地推進，每一個檢查點都是對死線效應的微預演。第二，它們也是一種能夠確保當開業日到來時，餐廳的運轉可以接近完美的方法。為了理解為什么這些檢查點、這些通往最后截止日的中間截止日如此有用，讓我們將關注點暫時離開餐飲業。

20年前，行為經濟學家丹·艾瑞里（Dan Ariely）與同事克勞斯·韋滕布羅赫（Klaus Wertenbroch）的一項實驗結果表明，中間截止日有著巨大威力。艾瑞里當時正在麻省理工學院教書，他在他的消費者行為學課堂上告訴學生，在為期12個星期的課程結束之前，他們要提交3篇論文，并且任何時候都可以提交，但每個學生都要明確每篇論文的提交截止日。艾瑞里和韋滕布羅赫寫道：“截止日是有約束力的，如果超過截止日還沒提交論文，每延遲一天，論文的得分就會減少一分。”

理性的做法應該是將最后一節課設為提交3篇論文的截止日，那樣就會最大限度地避免因為延遲交稿而被扣分，同時做研究和寫論文的時間也最長，靈活性也最大。有些學生選擇了最后一節課這個截止日，并在上最后一節課的那一天提交了3篇論文。但有些學生知道自己可以做得更好，他們給前兩篇論文設置了更早的截止日，以此強迫自己盡早開始做研究和寫論文。

為了完成該實驗，艾瑞里為另外兩個班的學生設定了不同的規則。他們也需要寫3篇論文，但一個班的學生被告知，所有論文都在期末提交；另一個班的學生則被強制要求分別在第4個星期、第8個星期和第12個星期各提交一篇論文。

當所有論文都收齊了并且給出了分數，艾瑞里對3個班的情況進行了比較。被強制要求在間隔時間相等的截止日提交論文的那個班級做得最好，被告知在期末提交3篇論文的那個班級做得最差。不過，最有趣的結果來自可以自行選擇截止日的那個班級。就整體而言，它比被強制要求在間隔時間相等的截止日提交論文的那個班級表現得更差。然而，當艾瑞里把這個班中選擇在最后一節課提交論文的學生剔除之后，結果就發生了變化。艾瑞里寫道：“那些沒有將截止日分成幾段的學生拉低了整個班級的平均分。”無論是主動選擇還是被強制要求，設置中間截止日都是獲得更好成績的最有效方法。

一旦富爾頓啟動了模擬服務程序，就意味著餐廳設置了日常的中間截止日，可以讓員工測試自己的工作技能，鞏固自己的專業知識。隨著馮熱里什唐將菜品從20個增加到40個，這一過程的難度會逐漸加大。不過，每天取得的進步也能夠讓服務員和廚師保持積極的工作狀態。在《哈佛商業評論》的一篇文章中，學者特雷莎·阿馬比爾和史蒂文·J.克雷默探討了團隊在執行項目過程中實現他們所謂的“小目標”的心理學效應。

他們寫道：“當我們想到進步時，通常想到的是實現長期目標或者獲得重大突破時有多么興奮。實現這些大目標固然很好，但概率也相對較低。好消息是，即便是實現小目標也能極大地提升工作滿意度。”阿馬比爾和克雷默讓一家科技公司某個團隊的所有成員每天填一份調查問卷，以了解他們的工作滿意度。一位程序員表示，自己對工作最滿意的一天不是一個大項目完成之時，而是中途的成功體驗：“我搞清楚了為什么某個程序無法正常工作。我感到如釋重負，異常開心，因為這對我而言是一個小小的里程碑。”

布雷寧、波賽斯和富爾頓的廚師助理們會慶祝模擬服務過程中實現的每一個小目標，盡管他們慶祝的語言有所不同，但內心強烈的滿足感跟其他人是一樣的。當打造一家需要若干步驟才能開業的新餐廳時，邁出的每一小步都像是贏得了一場勝利。