第一節(jié)　有自己的體系，文化才能做踏實(shí)

在參與企業(yè)文化建設(shè)中，會(huì)遇到兩種反對聲音：一種是“文化空虛論”，認(rèn)為文化不務(wù)實(shí)，是一些放之四海而皆準(zhǔn)的好詞，或者是一些干癟的口號(hào)，對于企業(yè)治理沒有實(shí)際價(jià)值，真正起作用的還是權(quán)和利；另一種是“文化洗腦論”，認(rèn)為企業(yè)文化是老板搞的一套東西，用來“洗腦”。

文化真的是空虛的嗎？文化只是用來“洗腦”嗎？去看看那些偉大的組織、偉大的企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這兩種聲音是對于文化非常錯(cuò)誤的認(rèn)知。中國能夠傳承五千年而仍然保持活力，成為四大古國中唯一延續(xù)下來的文明，肯定與它源自《易經(jīng)》，傳于儒、道、法三家的強(qiáng)大文化相關(guān)，文化是中國的生命線，也是今天中國依然勇于面對挑戰(zhàn)、自強(qiáng)不息的根源。阿里巴巴在2000年互聯(lián)網(wǎng)寒冬后處在生死邊緣，但它依舊提煉了文化體系，將核心價(jià)值觀作為培訓(xùn)中最有分量的內(nèi)容，由阿里巴巴的高管親自傳授。在阿里文化的熏陶下，被稱為“阿里鐵軍”的中國供應(yīng)商直銷團(tuán)隊(duì)誕生，成功幫阿里巴巴崛起。

為什么對企業(yè)文化的誤解如此普遍而嚴(yán)重？問題的根源在于兩點(diǎn)：企業(yè)文化不屬于自己，企業(yè)文化沒有形成體系。

企業(yè)文化不屬于自己，企業(yè)沒有構(gòu)建真正的自我，也就是沒有從根本上掌握企業(yè)文化的主導(dǎo)權(quán)，是現(xiàn)在大多中小企業(yè)的常見誤區(qū)。這存在兩種情況：

第一種情況是企業(yè)沒有統(tǒng)一的“大文化”，只有不同部門的“小文化”，每種文化都不能代表整個(gè)公司的文化。結(jié)果一到公司開會(huì)就吵成一片，一到部門間協(xié)作就摩擦不斷。我曾經(jīng)聽過一位高管大倒苦水：“公司以前是兩種聲音互相爭執(zhí)，現(xiàn)在來了新高管，變成三種聲音了，這事情怎么做下去呢？”

第二種情況是企業(yè)文化是生搬硬套別人的“舶來品”，只知其然，不知其所以然，落實(shí)的時(shí)候沒法和公司的實(shí)際情況對上號(hào)。我和出身華為、現(xiàn)在做咨詢公司的張總聊，他提到一些客戶照搬華為文化的“狂熱”：把華為所有相關(guān)的文件都抄過去，還要求員工背出來，一個(gè)字都不能錯(cuò)。我聽到后和張總一同苦笑：我們這些華為人要去該公司，恐怕成績會(huì)墊底。華為最強(qiáng)調(diào)的就是“以客戶為中心”，員工把大量寶貴的時(shí)間和精力拿來背死書，那還有多少時(shí)間和精力為客戶服務(wù)呢？這樣邯鄲學(xué)步，也難怪很多員工會(huì)抱怨企業(yè)文化空虛、“洗腦”了。

企業(yè)和人一樣都有自我，對自我的認(rèn)知就是文化源頭。如果一個(gè)人有幾套對自我的認(rèn)知，不能統(tǒng)一，那叫精神分裂；如果一個(gè)人的自我完全是對偶像的全套模仿，那只能說是狂熱“粉絲”，沒法成大器。企業(yè)同樣如此。

要構(gòu)建企業(yè)文化，必須找到自我，要找到自我，必須靠企業(yè)家。這個(gè)世界上，除了西班牙蒙德拉貢這種合作社模式的公司，絕大多數(shù)公司都是由極少數(shù)企業(yè)家創(chuàng)立并運(yùn)作的。企業(yè)家經(jīng)歷了企業(yè)創(chuàng)立、發(fā)展的全過程，參與了企業(yè)的所有重大決策，企業(yè)的現(xiàn)狀一定打上了企業(yè)家的烙印。

企業(yè)文化的構(gòu)建既是企業(yè)家的權(quán)利，也是企業(yè)家的責(zé)任。企業(yè)家要根據(jù)企業(yè)的過往經(jīng)驗(yàn)、當(dāng)下的具體情況和未來的發(fā)展方向提煉文化，并在企業(yè)內(nèi)部形成文化統(tǒng)一。只有這樣，企業(yè)才能具有一個(gè)符合實(shí)際情況的自我。

另一個(gè)誤區(qū)是企業(yè)文化不成體系，這基本是中小企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的通病。具體存在多種情況：

第一種情況是企業(yè)文化缺胳膊少腿。比如很多企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化，只做“緊箍咒”式的價(jià)值觀，缺少激發(fā)員工力量的精神、使命和愿景。沒有西天取經(jīng)、普度眾生的使命和愿景，沒有大無畏的精神，即使是孫悟空，也不可能光靠緊箍咒撐過九九八十一難。

第二種情況是企業(yè)文化干癟空洞。很多企業(yè)文化變成了墻上、橫幅上的口號(hào)，口號(hào)背后沒有解釋、沒有內(nèi)涵，導(dǎo)致員工就算背了口號(hào)，也沒法搞清楚口號(hào)是什么、為什么、怎么用。

第三種情況是企業(yè)文化結(jié)構(gòu)混亂。究竟文化中哪些是主、哪些是次，哪些是前提、哪些是后續(xù)，并沒有梳理出個(gè)所以然，在實(shí)踐中這些無頭緒的概念容易變成一團(tuán)亂麻，在引導(dǎo)上起副作用。

第四種情況是企業(yè)文化落地沒有節(jié)奏。一些企業(yè)是文化長期沒法和實(shí)踐結(jié)合起來，讓本來興奮的員工失去了信心；另一些企業(yè)則剛好相反，求全求快，缺乏重點(diǎn)，沒有次序，最后文化搞成一陣風(fēng)的運(yùn)動(dòng)，一下子把全套文化塞給所有人，往往讓員工反感。

究其根源，陷入這類誤區(qū)的企業(yè)往往是犯了急于求成的毛病，沒有靜下心來深思熟慮，一步一步把文化體系搭建起來。殊不知羅馬不是一日建成的，企業(yè)文化只有以自己的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，一步步搭建起體系，一步步踏實(shí)落地，才能把文化大廈搭建得穩(wěn)固。

綜上，企業(yè)文化的建設(shè)，一是需要找到自我，找到自我的源頭——企業(yè)家，讓其全身心參與進(jìn)來；二是需要搭建起一個(gè)有基礎(chǔ)、有階段性、架構(gòu)清晰的文化體系。二者結(jié)合，才能真正把企業(yè)文化做踏實(shí)。潘氏模型就是圍繞這兩方面需求給出的一個(gè)通用體系，期望它能帶給企業(yè)家一些啟發(fā)。