3.1　世界三大質量獎

3.1.1　日本戴明獎

20世紀80年代，日本經濟的發展和日本企業與產品的競爭力受到全世界的矚目。日本《經濟白皮書》把日本經濟取得成功的原因歸結為三點：一是重視人才資源和教育培訓；二是吸收和消化國外的先進技術，使其適用于本國的國情；三是形成了適應經濟形勢變化和不同發展階段的經濟系統。日本是通過吸收和消化國外的先進技術來提升本國產業競爭力的典范。戴明獎在推廣普及質量管理方法、提高日本產業競爭力方面起到了關鍵作用。日本的質量獎主要包括日本品質獎、戴明獎和日本品質獎勵獎（包括TQM獎和品質革新獎），在國際上影響比較大的是戴明獎。戴明獎是日本全面質量管理方面的最高獎項，始創于1951年，由日本科學技術聯盟管理。

1. 設立背景

美國的愛德華·戴明博士最早把統計質量管理介紹到日本。1949年，日本科學技術聯盟（JUSE）邀請戴明博士在日本舉行為期八天的統計質量管理基礎講座。1951年，戴明博士在日本舉行為期兩個月的統計質量管理講座，極大地推動了當時處在幼年期的日本工業質量控制的發展。

日本科學技術聯盟把印刷講義的版稅支付給戴明博士，戴明沒有接受這筆錢，要求將其用于推進日本的質量管理活動。為了永久紀念戴明博士對日本人民的友情和貢獻，日本科學技術聯盟設立了戴明獎，用以推動日本工業質量控制和質量管理活動的發展。隨后，戴明博士的著作《樣本分析》在日本出版，他再次捐贈了該書的版稅。至今，日本科學技術聯盟仍然負責管理戴明獎的所有經費。

2. 設立目的

（1）應用先進方法工具。把全面質量控制（TQC）作為企業參與市場競爭的武器，納入企業經營戰略中，使經營戰略得到貫徹實施。

（2）獲得持續成功。戴明獎提高了企業的凝聚力，糾正了企業過去不重視經營戰略的做法，引導和促進了企業的可持續發展。

3. 獎項設置

戴明獎是頒發給在全面質量管理研究領域取得杰出成績、在全面質量管理的統計方法研究領域取得杰出成績、對傳播全面質量管理做出杰出貢獻的個人和組織。戴明獎適用于所有的企業、機關、事業部、總部等，沒有行業、規模、性質、國別的限制，無論組織的一部分還是全體都可以申請。

• 個人獎：旨在獎勵在統計質量管理的理論研究和應用研究方面，或是在統計質量管理的理論普及方面有突出貢獻的個人。
• 應用獎：授予質量管理活動突出，在規定的年限內通過運用TQC方法，獲得與眾不同的改進效果和卓越業績的企業。戴明應用獎還可以授予國外的企業，是目前所有質量獎中唯一可以授予國外企業的獎項。
• 控制獎：授予企業中的一個部門，這個部門通過使用TQC方法，在規定的年限內獲得與眾不同的卓越改進效果。

4. 評價模型

2018年，戴明獎委員會開始使用新版戴明獎合格判定基準（見圖3-1）。評價基準包括三部分：戰略制定和領導力管理、全面質量管理實施、全面質量管理的效果。戴明獎依據合格評審定獎，每個部分100分，70分為及格標準，達到75分以上可以獲得戴明獎大獎。

資料來源：2018年戴明獎申請指南。

戴明獎授予那些通過全面質量管理實現了以下項目的申報組織：

• A）根據經營理念、行業、營業狀況、規模和經營環境，在明確的經營理念與積極的顧客導向下，在組織的社會責任基礎上，制定了經營目標和戰略，并且高層領導在制定時充分發揮了領導力。
• B）為了實現A）的經營目標和戰略，適當地使用并實施全面質量管理（TQM）。
• C）作為B）的結果，在A）的經營目標和戰略方面取得了效果，還獲得了將來發展所需要的組織能力。

5. 戴明獎的影響

戴明獎的實施，直接或間接地對日本質量控制、質量管理的發展起到不可估量的影響，包括質量的穩定和提高、生產效率的提高和成本的降低、質量管理計劃的全面實施、全面參與全面質量管理和組織結構的改進、提升管理和改進的動機、促進各種管理體系和全面管理體系的建立，以及提高質量和質量管理水平。

戴明獎的總目標是確保對產品質量和服務質量的控制。它對質量概念的描述側重于質量是由過程決定的。日本戴明獎評獎標準涉及所有業務方面。企業的成效按四項標準予以評定：一是計劃（包括方針、組織和管理）；二是執行（包括利潤管理、成本控制、過程標準化和控制、質量保證等）；三是效果；四是對以后的策劃。戴明獎制度創立后，許多企業都將獲得戴明獎作為提高本企業質量管理水平的手段，促進了日本廣泛而深入地開展質量管理活動。

獲得戴明獎既是一種榮譽，更代表一流的競爭力，它是日本企業追求卓越愿景的目標。日本的松下、豐田，美國的佛羅里達電力等都曾獲得戴明應用獎。現在，戴明獎已成為享譽世界的獎項。

戴明獎給日本企業的TQC帶來極大的直接和間接影響。日本企業以申請戴明獎作為動力和橋梁，積極推動TQC活動，經過幾十年的努力，逐漸形成了日本企業的競爭力，取得了舉世矚目的經濟奇跡。

獲得戴明獎也是一種挑戰。獲獎意味著在采用有價值的質量控制方法上獲得成功。企業通過申請戴明獎，建立并完善了企業綜合管理體系，推進了企業的標準化活動，提高了企業的管理和質量改進意識，提高了全員參與TQC活動和質量改進的積極性，提高了產品質量、勞動生產率和企業的凝聚力，使質量改進和標準化活動成為企業的自覺行動。

3.1.2　美國波多里奇國家質量獎

1. 設立背景

20世紀80年代，為了迎接日本產品的挑戰，美國總統、國會議員、各州地方政府官員、專家學者和企業經營者掀起了一場質量復興運動。許多工業和政府部門的領導者認識到在日益擴大的、更苛刻的、競爭更加激烈的世界市場環境中，強調質量不再是企業的選擇，而是必要條件。但是美國的經營者極不重視質量，也不知道如何去做。

1987年美國國會通過了《馬爾科姆·波多里奇國家質量改進法》，規定設立國家質量獎，對在質量和績效方面成就卓著的組織予以獎勵，以提高國民對作為競爭優勢的質量和卓越績效的重要性的認識。國家質量獎后來被稱為馬爾科姆·波多里奇國家質量獎，簡稱波多里奇國家質量獎或波多里奇質量獎。波多里奇國家質量獎評價標準的最初設想是使其成為能夠幫助美國的企業組織達到世界級卓越質量的準則。波多里奇國家質量獎標準在增強美國企業組織的競爭力方面的重要作用在于：有助于組織提高改進質量的實施能力，提升組織整體的效率和有效性，促進交流和分享美國企業組織的最佳經營方法，指導組織的策劃和培訓工作，使顧客在不斷改進的價值觀中受益，最終實現組織的成功。

2. 設立目的

美國聯邦政府為了鼓勵企業提高產品質量，增強美國產品在國際市場上的競爭力，于1987年設立波多里奇國家質量獎，設立該獎項的目的主要包括以下四個方面：

• 幫助和激勵美國公司為了獲得這一榮譽而改進質量和生產率，同時獲得利潤和競爭優勢；
• 對那些在改進自身的產品和服務質量方面取得成就的公司給予表彰，并且為其他公司樹立榜樣；
• 為工業、商業、公共和其他領域的組織評估自己的質量改進效果建立指南和樣板；
• 通過提供有價值的評價指標和細節，使人們了解一個組織怎樣成功地改變企業文化并獲得卓越績效，為其他希望實現卓越質量和績效的美國公司提供特別指導。

3. 獎項設置

目前涉及的領域主要包括：制造和服務業、小企業、教育機構和醫療衛生以及包括政府機構在內的非營利組織。

• 制造和服務業。1987年獎項設立之初，制造和服務業是主體。隨著美國制造業外包和全球化布局，制造業空心化嚴重，很多年份出現了制造業獎項空缺。
• 小企業，是最初設立的三大類之一。小企業在管理方式和影響上，與大規模企業存在巨大差距，獨立設立是為了鼓勵更多中小企業參與。
• 醫療衛生和教育機構。1999年，醫療衛生和教育機構質量正式納入美國波多里奇國家質量獎的授獎范圍。醫療衛生和教育機構作為公共事業單位，也面臨著地方政府撥款預算審批和公眾捐贈的競爭，政府背書的質量獎無疑是它們爭取預算和捐贈的最強助力，因此，這兩類獎項一經推出就引起轟動。如今，這兩個獎項成了波多里奇國家質量獎的重頭戲，參評和獲獎組織在所有參評組織中的比重越來越大。
• 非營利組織。2006年，非營利組織被正式納入波多里奇國家質量獎評審范圍，越來越多的城市、非政府組織等參與評選，通過第三方的客觀評價來增加預算競爭的籌碼。

4. 評價模型

波多里奇國家質量獎是根據里根總統簽署的《馬爾科姆·波多里奇國家質量改進法》設立的。

自1987年設立以來，波多里奇卓越框架及卓越績效評價準則有一個總體目標（見圖3-2）：反映并鼓勵采用經證實的前沿管理和績效實踐。因此，美國波多里奇國家質量獎評價準則每年進行一次修訂，致力于體現被證明為行之有效的、具有領先水平的最佳的實踐和做法。為了保證評價準則的相對穩定性，從2009年起波多里奇國家質量獎改為每兩年修訂一次。

資料來源：美國波多里奇國家質量獎卓越績效評價準則。

5. 波多里奇國家質量獎的影響

波多里奇國家質量獎卓越績效模式有著堅實的客觀基礎，它是全面質量管理的一種實施細則，是以往美國企業多年全面質量管理實踐的具體化和標準化。

波多里奇國家質量獎沙里淘金，每年只有3～5家企業獲獎，以引導企業通過持續的質量改進和設定業績的卓越標準而獲得顧客滿意度。同時，波多里奇國家質量獎促進企業提高質量、增強競爭力，幫助企業駕馭復雜的管理系統，為企業管理提供一個系統的工程管理思路。據調查，80%的企業認為該獎促進了企業質量的提高，幫助美國企業的產品和服務質量達到世界級水平。

波多里奇國家質量獎為企業或其他組織提供了一個溝通、診斷和評價的平臺，使得企業或其他組織能夠用一套體系來討論和溝通企業的經營管理，通過分享獲獎企業的經驗，激勵更多企業改進業績，提高經營水平。

3.1.3　歐洲質量獎

歐洲質量獎是由歐洲質量管理基金會（EFQM）等組織于1992年設立的一項質量獎勵制度，其宗旨在于認可那些特別重視全面質量管理的組織并鼓勵其他組織以這些組織為榜樣。

1. 設立背景

在歐洲，越來越多的組織已經認識到質量管理是為取得效率、有效性和競爭優勢而進行的管理活動，是確保組織長期成功，滿足顧客、員工、利益相關方和整個社會需要的一種途徑。質量管理項目的實施能夠實現重大的收益，如提高效率、降低成本以及提高顧客滿意度等，這些都將為組織帶來更好的業績。

美國波多里奇國家質量獎和日本的戴明獎在推動和改進制造業和服務業質量方面所取得的成效，使歐洲企業有所感悟。它們認為歐洲有必要開發一個能與之相媲美的歐洲質量改進框架。時任歐盟委員會（European Commission，EC）主席雅克·德洛爾指出，“為了企業的成功，為了企業競爭的成功，我們必須為質量而戰”。

歐洲質量獎面向所有擁有良好業績的歐洲企業組織，關注組織的卓越業績，在不斷追求卓越的道路上向組織提供支持。

1990年，在歐盟委員會和歐洲質量組織（European Organization for Quality，EOQ）的支持下，歐洲質量管理基金會開始籌劃歐洲質量獎。1992年，歐盟委員會、歐洲質量組織和歐洲質量管理基金會共同發起歐洲質量獎，歐洲的絕大多數國家也都依據歐洲質量獎設立了國內的質量獎勵制度和機制。

2. 設立目的

設立歐洲質量獎的目的與美國設立波多里奇國家質量獎以及日本設立戴明獎的目的是一致的，都是推動質量改進運動、提高對質量改進重要性和質量管理技術方法的認識，對展示出卓越質量承諾的企業進行認可，以提高歐洲企業在世界一體化市場上的競爭力。

歐洲質量獎的宗旨是幫助歐洲企業走向卓越。歐洲質量獎的使命：一是激勵和幫助歐洲企業，改進它們的經營活動，并最終達到顧客滿意、雇員滿意，實現社會效益和企業效益的卓越化；二是促使歐洲企業的管理人員加速實施全面質量管理這一在全球市場競爭中獲得優勢的決定性手段。歐洲質量獎對歐洲每一個表現卓越的企業開放，它注重評價企業的卓越性。

3. 獎項設置

歐洲質量獎著重于評價企業的卓越性，面向所有的歐洲組織，包括大型組織、公司的生產單位、公共部門、中小企業（獨立的或分支機構）。

為了鼓勵和引導不同經營水平的組織引入和實踐卓越績效模式，EFQM建立了包括歐洲質量獎在內的獎勵認可體系。該體系包括三個等級水平，由高到低依次為：承諾的卓越、認可的卓越、歐洲質量獎。

（1）承諾的卓越：為剛開始追求卓越的組織或組織部門而設計，重點在于幫助這類組織理解它們目前的績效水平，在此基礎上確定改進方案。

（2）認可的卓越：為已經使用EFQM卓越理念和框架追求卓越績效的組織或組織部門而設計。

（3）歐洲質量獎：包括卓越大獎、單項獎、入圍獎和提名獎四類。

• 卓越大獎：最高獎，授予在EFQM卓越模型各個方面均體現杰出和可持續的績效結果的企業。歐洲質量獎授予被認定是最好的企業。獲獎企業的各類質量管理方法和經營結果是歐洲或世界的楷模。獲獎企業可以在信箋、名片、廣告等宣傳媒介上使用歐洲質量獎獲獎者標志。
• 單項獎：基于EFQM卓越模型的8大理念設計的獎項，當某項理念在組織中得以弘揚，并被證明對組織取得卓越和可持續的績效結果產生了顯著影響時，該企業可被授予單項獎。單項獎認可并表彰企業在某一方面的模范表現，也使得一般的管理者和媒體更容易理解。
• 入圍獎：獲歐洲質量獎的入圍獎意味著企業在持續改進其質量管理的基本原則方面，達到了較高的水準。獲入圍獎的企業將在每年一度的歐洲質量獎論壇上得到認可。
• 提名獎：表彰那些在大多數“手段”方面和實施戰略中表現出較高的成熟度且在所有EFQM關注的關鍵“結果”方面具有良好表現的組織。它們已經達到歐洲質量獎卓越模型的中等水平。獲歐洲質量獎的提名獎將有助于鼓勵企業更好地進行質量管理，并激勵它們進一步去努力。

4. 評價模型

當使用RADAR矩陣為一個組織打分時，將對標準中9個部分中的每項進行加權，以計算得到的分數（見圖3-3）。

資料來源：EFQM卓越模型2013。

這些權重是在全歐洲進行廣泛協商后確定的，歐洲質量管理基金會對它們進行定期的審查。2013年，該基金會對各部分權重進行了調整，與1992版的標準相比，主要調整如下：

（1）五個關鍵過程條款的權重平均分配各占10%。1992版的標準中，領導占10%、方針和戰略占8%、人員占9%、合作伙伴和資源占9%、過程占14%。

（2）對四個結果權重進行了調整，人員和社會結果各占10%，顧客與主要績效結果各占15%。1992版的標準中，顧客結果占20%、人員結果占9%、社會結果占6%、主要績效結果占15%。

（3）通常九個部分中各條款的權重平均分配，比如，有四項條款的各條款占本部分的25%，有五項的各占20%。在2013版的標準中有兩個例外，人員結果和顧客結果中，感知測量指標各占75%，績效指標各占25%。而在1992版的標準中有三個例外，人員、顧客、社會三類結果中，感知測量指標占75%，績效指標占25%。

5. 歐洲質量獎的影響

積極參與申請并力求獲取歐洲質量獎，可以持續不斷地為組織帶來益處。申請歐洲質量獎的積極影響包括：

• 明確組織的經營目標及其改進活動；
• 培養和促進團隊協作精神，使員工的工作目標明確，工作中具有強烈的競爭意識；
• 提高人們的全面質量管理意識，為準備申請歐洲質量獎的組織提供了發展空間和機遇；
• 申請本身具有作為培訓和交流工具的價值。

組織還能夠從由獨立評審員（來自歐洲的高級管理者或專家）組成的評審組給出的反饋報告中獲得益處。反饋報告依據申請中陳述的每一條標準列出合格和尚需改進的項目。隨報告附有評分概況以及與其他申請該獎的組織的得分對比情況，并且高級評審員還有可能到組織所在地參加就反饋報告召開的討論會。

3.1.4　各國質量獎的啟示

1. 質量管理是需要重視和獎勵的

質量管理是需要獎勵的，企業開展的質量工作是基礎工作，成效往往是綜合的，而且在短期內很難有明顯的效果。質量工作既不像技術研發可以在短期內獲得一項成果和專利，也不像營銷可以取得一個大的訂單和獲得一個區域的市場份額，成效馬上就能顯現出來。因此，我國的質量管理也從以往的“處罰監管”為主，逐步轉變為“激發企業自評提升為主，監管為輔”。隨著管理活動的深入，各會員企業開展質量提升活動的積極性必將得到極大調動，繼而提升企業的管理水平和競爭力。

質量獎評的是管理，評的是組織的成熟度。作為質量獎評價標準的卓越績效模式的引入是一個系統工程，是理念、系統和工具方法全方位的學習過程。因此，一個模式的引入和建立不是一朝一夕就可以完成的，一般需要2～3年的磨合和適應，才能成為組織提升管理的利器。因此，卓越績效模式的引入是一把手工程，需要各級領導帶頭才能真正地落地和推行。

2. 質量管理需要深層次的變革

質量不足是產生經營問題的根源。目前，國內很多企業常常面臨一些經營上的困境，特別是在中央提出了經濟新常態，市場經濟逐漸規范化之后，大批存在問題的企業出現虧損，甚至倒閉。經營問題只是表象，單純因問題而動，只能是治標不治本，只有找到藏在問題底下的深層次原因，才能從根本上解決經營問題。

卓越績效模式是優秀企業成功的路線圖，引入卓越績效模式是企業開展質量提升行動的有效手段。這不僅僅是簡單的工具和流程層面的改進，還需要在理念上完成從“合規”到“卓越”的轉變，在戰略上堅持質量第一、以質取勝。全體員工不僅要關注產品質量，還要關注過程質量和工作質量的提升，需要從理念、系統和方法的角度進行全方位變革。

3. 質量管理是需要方法和工具的

工具方法是前人總結的訣竅，體現了先進的管理思想，運用工具可以大大節省管理成本。用好先進的工具方法，可以提升解決實際問題的成效，夯實質量管理基礎。

質量獎不是簡單地評出優勝者，不是“矮子里面選將軍”，質量獎的評選過程是一個普及質量理念，推廣質量方法和工具，挖掘和遴選真正的優秀企業，樹立標桿，引導企業追求卓越的過程。

因此，引入卓越績效模式爭創質量獎，遠不止寫一份自評報告，準備好PPT匯報，迎接專家的現場評審這么簡單，評獎不是目的，“以評促建”，通過質量獎評審，引導各類組織和個人關注質量，建立和完善企業綜合管理體系，推進企業的標準化活動，才是設立政府質量獎的初衷。這就需要專業的質量管理和咨詢人員在引入先進管理理念、推廣先進質量工具和方法、提升企業的管理水平上下功夫。爭創質量獎是一個契機，企業能夠由此正式踏上通往卓越之旅。

4. 質量管理是可以帶來效率的

戴明獎的設立，極大地調動了日本企業改善質量的積極性，使得日本的產品質量大幅改善，“日本制造”成為高質量的代名詞，日本的經濟效益也得以提升，從20世紀60年代至80年代更是保持了20多年的高速增長，日本經濟騰飛被譽為奇跡。時至今日，日本經濟在國際上仍然保持著強勢地位。美國著名質量管理專家朱蘭對日本經濟奇跡的評價是：“日本的經濟振興是一次成功的質量革命。”

美國前總統克林頓這樣評價波多里奇國家質量獎：“馬爾科姆·波多里奇國家質量獎在使美國經濟恢復活力以及在提升美國國家競爭力和生活質量等方面起到了主要作用。”另外，據2011年12月發布的一項由美國商務部開展的波多里奇項目經濟效益評估的研究顯示，申請該獎的組織的收益與投入比達到820：1。應該說，波多里奇國家質量獎對美國經濟的再次騰飛做出了巨大的貢獻。