二、根因分析用于決策分析

針對問題解決，一般都需要做深入透徹的根因分析，才有利于徹底地解決并預防問題。

那么，針對決策，是否需要做根因分析呢？也是需要的。比如說，你去某家公司應聘總經理，那家公司的董事會成員對你很滿意，認為你是位不錯的人選。然后要給你開年薪，應該開多少呢？假如開200萬年薪，你認為很滿意。這個過程看似不是根因分析，但其實背后隱藏著根因分析的邏輯。為什么這么說呢？因為給你開年薪的時候，要問的第一個問題就是應該給你開多少年薪？當經過討論和分析認為開200萬。那么這個200萬是否合理呢？為什么要開200萬年薪而不是100萬，也不是300萬？這就涉及根因分析，需要分析你的職業(yè)能力、道德、學歷和素質，過去的從業(yè)經驗和成功經驗，市場薪酬水平，即將到新公司承擔的責任，以及預期能夠為新公司做出什么貢獻等。綜合考量各種因素，才決定給200萬。因此，公司董事會成員決定你年薪的這個過程，其實也類似根因分析的過程。

針對決策做根因分析主要有兩點不一樣：

（1）針對決策做根因分析的目的是做出正確的決策，是要找輸出和輸入的“數學”關系，然后根據輸出的“目標值”決定輸入的“取值范圍”，或者根據輸入決定輸出。

（2）針對問題做根因分析，要不斷地在縱深方向詢問為什么，直到徹底找完所有的技術原因，以及相應的管理體系原因。而針對決策做根因分析，通常分析一層輸出和輸入之間的“數學”關系，不必往縱深方向分析。

拿上面面試總經理崗位這個例子來說吧，用人單位的董事會成員是根據你的背景和你將要貢獻的預期等各項輸入條件，然后決定給你開200萬年薪還是其他。因此，這個決策過程是根據輸入條件Xs及不同Xs的“實際值”，決定輸出Y的“值”。不是分析年薪Y出了什么問題，也不是分析導致年薪下面的那幾個主要因素Xs出了什么問題。這個決策過程一般只做一層的因果關系分析，如下圖所示。

上面關于確定總經理候選人的年薪的決策過程是從Xs的“實際值”決定Y的“設定值”，有的決策過程是根據Y的“目標值”去設定Xs的“理想值”。比如，統(tǒng)計工具中有個方法叫試驗設計（Design of Experiment，DOE），就是根據輸出要求，通過試驗的方式找到影響Y的關鍵因子Xs，然后再通過優(yōu)化試驗對關鍵因子Xs摸索出最佳設定值及其范圍。對關鍵Xs設定理想值和范圍值后，沒有必要再詢問為什么Xs要那樣設定值了。

Y=F（Xs）就是一種數學化思維的根因分析，只有找對關鍵的Xs，才能夠建立正確的輸出Y和輸入Xs之間的關系。當Y=F（Xs）在不同環(huán)境時，關鍵的Xs可能不一樣，Xs的設定值也可能不一樣。拿注塑廠的塑料注塑成型來舉例，雖然其注塑件尺寸主要取決于注塑模具，但其尺寸的精度卻取決于諸多因子，如材料、設備、環(huán)境、壓力等條件。因此，注塑件尺寸的數學關系Y=F（Xs）如下圖所示。

當注塑條件X1~X4和X8s不變時，假設X5~X7是影響某款注塑產品尺寸Y的關鍵因子。當設定好X5~X7的最佳工作條件后，通常尺寸Y也不變。但這是做夢都想要的理想情境，在實際的工業(yè)環(huán)境下，注塑材料的特性有波動，設備性能也有波動，模具在注塑過程中會慢慢磨損，環(huán)境也在變化。因此，即使X5～X8s的設定值不變，但注塑件的實際值會有一定的波動，尺寸總有差異。當差異變大到最終導致部分產品不滿足過程和產品要求時，就需要重新分析X1～X8s。一般的做法是，先調整最容易調整的X5～X8s，因為調整這些因子不僅容易，并且成本也低。不管是用經驗法，還是用正交試驗的DOE法。當不能夠通過調整X5～X8s滿足輸出Y的尺寸要求時，就要分析模具是否需要維修了，或者材料是否異常等。

因此，Y=F（Xs）這個關系是一個變化的動態(tài)過程。所以，決策要因地制宜、相機而動，就像莊子在《莊子·山木》所說的那樣樹不材而得活、鵝不鳴而被殺。