三、華為的成長：拼命學習與瘋狂研發的中國制造業標桿

創業時期只有14個人、2.4萬元資產，靠倒賣海外小型交換機起家的華為技術有限公司，2019年全球營業收入超過8500億元，不僅成為世界500強的重要一員，排名第61位，還成為電信設備領域的全球領軍企業。

華為成功的經驗有千萬條，我覺得，如饑似渴的狂熱學習是最重要的，這是第一條。2014年5月，在英國倫敦接受媒體采訪時，任正非反復強調的一個關鍵詞：開放。他強調，唯有開放，才是促進華為進步的力量。兩年后，2016年5月，任正非與華為的合作伙伴座談時說：“蘋果公司很有錢，但是太保守了；我們沒有錢，卻裝成有錢人一樣瘋狂投資。”這句話的意思不是說華為人大手大腳，而是說蘋果因有錢而陷入保守。華為盡管沒有像蘋果那么有錢，但是因為心存危機感反而心態更加開放了。在任正非看來，華為天生有許多被約束的條件，民營企業、無資本、無背景、無歷史，創始團隊中無一人有過企業管理的經驗，這些都迫使華為必須走開放之路，尤其是在面對國際市場的時候，封閉自我就會被踢出游戲之外。

只有開放才能虛心學習。正是如此饑渴學習的歸零心態，任正非用28年時間花費20億元向IBM學習研發管理以及高科技公司的管理，為了管理的現代化不惜“削足適履”，用他的話說：“在這樣的時代，一個企業需要有全球化的戰略眼光才能發憤圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息。”基于此，在相當長的時間內，任正非都強調不搞“自主創新”，義無反顧地獲取可以獲取的現成技術，早期是能模仿就模仿，不怕別人笑話自己“模仿”和“偷學”，“拿來主義”更加務實高效，他說，“在我們創新的過程中，只做我們有優勢的部分，別的部分應該更多地開放與合作”。

毫無顧忌地向標桿學習、向對手學習、向具有特殊優勢的企業學習，成了任正非的饑渴學習性格。為此，他的一句口頭禪是：“不要臉”才能生存。他說他最“不要臉”，所以他進步最快，他也要求所有干部如是。“要臉”的人自尊心較強，就會不善于學習，也覺得沒什么可以學習的，容易故步自封，成為井底之蛙。任正非心中明白，在競爭激烈的市場中，尤其是華為所處的電信設備以及信息技術領域更是一個瞬息萬變的領域，稍有不慎，則萬劫不復。

因為有了如此強烈的學習意識，華為的進步就變成了為生存而奮斗，其內在動力可想而知。

第二條經驗，瘋狂無解的研發投入。業內都知道，華為的研發是瘋狂的，盡管它沒有上市公司的融資渠道，早期也很難從銀行那里借到錢，但是，任正非認準了一條道：身處這樣的一個行業，核心技術是生存之本。因此，華為幾十年如一日將研發費用保持在銷售收入的15%以上。這是什么概念呢？根據公開的資料，2015年，蘋果營收2330億美元，實際研發投入為81.5億美元，高通營收253億美元，實際研發投入為55.6億美元，而華為營收608億美元，實際研發投入為90億美元，比對手高通高出近40%。這算不算瘋狂的投入呢？

投入這么多值得嗎？任正非說過，華為研發20年浪費了至少1000億元。這可是一個天文數字。但是，如果沒有這樣巨大的沉沒成本怎么能有收獲呢？當2019年5月16日美國簽署法令，將華為列入“實體清單”，對華為實施“禁用”和“禁供”之后，有的美國議員直接在社交賬號上發了一個“推特”：華為死了。但是，令美國人，更令全球驚詫的是，第二天，華為正式啟用自己的芯片——海思芯片替代美國供應商的芯片，即使全部美國供應商斷貨，華為手機照樣可以正常生產。“備胎”研發計劃開始為世人所知。

1991年，華為就成立了Asic設計中心，即海思的前身。2004年，海思正式成立，主要是設計路由器芯片和網絡設備調制解調器。2011年，余承東成為華為終端負責人，華為開始考慮為手機設計芯片。2012年，華為最神秘的部門“2012實驗室”成立，這是華為的總研究組織，名字來源于2012年上映的電影《2012》。任正非觀影后認為未來信息爆炸會像數字洪水一樣，華為要想在未來生存發展，就要未雨綢繆，需要構造自己的“諾亞方舟”，并適當減少對美國的依賴。芯片每投片一次的成本都在百萬美元以上。可以說，海思的麒麟芯片是任正非用大把大把的錢“燒”出來的。

憑借如饑似渴的開放學習、瘋狂且不計成本的研發，華為走到了今天這個地步，給中國的制造業樹立了一個標桿：如果想參與全球化的競爭，如果想成為行業的領袖，沒有脫胎換骨的瘋狂是不大可能實現的，因為這個戰場太殘酷了。