樂視危局與未來

看空樂視的人一直認為樂視像一個“吹牛大王”，總有一天牛皮會破滅。“過于多元化”“生態能否實現化反”“龐大的資金需求如何滿足”是主要的質疑點。面對“作秀”“浮夸”“缺乏核心競爭力”“只會融資與收購”等種種批評，賈躍亭曾經的回應是：

“我希望樂視一直被罵下去，這才證明我們的創造力與顛覆性存在。99%的人不看好的，才可能顛覆。如果我們進入一個行業，大部分人都鼓掌叫好，特別是在行業的早期，這說明你還是常規思維。

隨著時代的變遷，很多巨頭轟然倒塌，或許是源于一個錯誤的觀點：死于專注。

樂視即使今天死了，也要推動社會進步。

樂視有可能會死在半路上，但成功的可能性會因為先驅者以及源源不斷的跟隨者而不斷增加。”

樂視提出的“打破邊界，生態化反”思想和強大的資源整合能力，讓看好樂視的人更多地期望它能像荷塘效應那樣，有朝一日能成為一家偉大的公司。但在樂視推進超級汽車戰略的過程中，資金面臨的巨大危機已顯現無疑。

2016年3月，樂視開始出現資金鏈緊張的問題；10月，出現拖欠供應商款項，引發供貨危機問題。不斷下跌的樂視網股價也使得賈躍亭面臨平倉的危險。此時對樂視的質疑聲越來越高，甚至有人指出生態化反是否是樂視埋下的大騙局，是否是另一種龐氏騙局。那么，究竟應該如何看待樂視危機呢？

從賈躍亭自己的反思和致歉信中可以看出，他已經意識到樂視擴張節奏過快而失衡的問題。在被曝光欠款風波后，賈躍亭發了一封內部信反思節奏過快，導致資金不足，將結束“燒錢”模式。他還在一封公開信中承認“樂Pro3供貨出現問題”，在接受騰訊科技采訪時也表示“主要在手機供應鏈”。在應對措施上，賈躍亭表示，要把非上市公司內部的資金盡快籌集起來以解決供應鏈的資金問題，以及在外部再進行一些融資，最后結束“燒錢”模式。同時，他表示樂視在過去的兩年創造了很多奇跡，但是也犯下了很多錯誤，如戰略實施的節奏失衡、全球化擴張的步伐太快和人員擴張節奏失衡等。這幾方面在汽車業務上都顯現得更為突出。

自2014年12月樂視提出“SEE計劃”，要打造超級汽車以及汽車互聯網電動生態系統后，樂視超級汽車計劃在全球范圍內開展布局，包括英國、德國、印度、美國以及北京、上海等地，并四處招攬人才。樂視的擴張節奏使資金成為其第一大瓶頸。盡管在融資上，樂視通過體外資產并入上市公司，高位減持股票借給上市公司，子版塊分拆融資、定增、股權質押等多種方式，盡可能多地獲取流動資金，但據不完全統計，樂視到2016年年底在汽車產業上的投資已經超過150億元。而賈躍亭本人曾經表示，樂視造車至少需要400億～500億元的投資。這樣看來，樂視造車的資金缺口大概在250億～350億元。

從目前看，即使是電動汽車龍頭企業特斯拉也還處于虧損的狀態，對于樂視汽車而言，的確仍面臨較多考驗。樂視汽車“SEE”計劃力圖突破現有局面，絕對堪稱“野心之舉”。只不過，眼下尚未生產出任何一款實用車型、車聯網同樣有待開拓產品和業務的樂視，離枝繁葉茂的汽車生態還有一段不短的距離。

按照波士頓產品組合原理，企業需要金牛、明星產品，適度培養問題產品。例如，百度擁有搜索引擎，阿里擁有電商資源，騰訊擁有社交平臺。但樂視目前的金牛產品比例過低，很多業務幾乎都是基于融資來支撐發展的，使其負債率過高，存在非常大的債務風險；而明星產品還沒有培育成熟，一味地向問題產品進軍，的確是節奏有些失衡，步子邁得太快。當樂視汽車、體育、手機等眾多子業務在全球同時高速擴張時，完全超出了樂視的投入能力。

除資金缺口外，樂視生態圈的構建要素配置過于離散，至少目前仍看不出能量和價值傳遞的清晰脈絡，生態構架和軟硬件能力也沒有到位，并沒有真正形成一個生態圈。這也與樂視的快速擴張相關。樂視的“蒙眼狂奔”造成組織管理的明顯不足，各個子業務更偏重自身發展，缺乏大局意識，逐漸造成生態割裂，使得跨組織之間協同低下，沒有形成真正的生態化反。

危機是任何企業都可能會面臨的。樂視走得或許有些激進，或許會經歷一些大公司經歷過的資金鏈斷裂甚至破滅的結局。但有一點毋庸置疑，那就是樂視是一家做實事的企業、做產業的公司、可能對人們未來生活產生影響的公司，這樣的公司絕不可與龐氏騙局相提并論。

對樂視來說，未來的挑戰是：第一，能否調整好節奏，從戰略擴張轉向專注經營，打造公司正向現金流；第二，能否培養核心支撐業務，并以此快速做大用戶規模，把市場做深、做透；第三，能否加強內部協同，促動各子業務間的生態化反。

賈躍亭一直對自己的決策抱有堅定的信心，在公司99%的人對超級汽車項目投反對票的情況下，仍堅持義無反顧地投資布局。“主宰自己，蒙眼狂奔，你就會成為最亮那顆星。”無論樂視是否成功，我們還是要為賈躍亭的執著和理想鼓掌。無論樂視能否成為最亮的那顆星，它在生態創新的理念和實踐方面都是企業跨界、融合創新的重要案例，值得人們關注和關心。