錦囊一　找精準時機一起干，同甘共苦金不換

團隊有共同的業績指標和目標，作為團隊管理者，你自然需要熟悉自己團隊的各項業務。如果你是從團隊的業務崗晉升到管理崗的，不用多說，你的業務能力本身就很強；如果你是“空降軍”或轉崗過來的，那就可能需要先熟悉一下團隊的業務了。

無論哪種情況，在熟悉團隊業務流程和工作內容之后，如果你能夠在非常恰當的時刻，和伙伴們一起工作，共同攻克難點，合力完成各種工作任務，那將是你非常重要的加分項。

而且如果在共同工作的過程中，你能夠和團隊伙伴們默契合作、彼此幫助，也會加快你融入團隊的速度。

聽起來很簡單，對嗎？就是干活而已。但是，這件事做起來經常會有人犯錯，如果你和大家一起干的時機或事情不對，不但不能幫你融入，甚至很可能還會造成負面的影響，就像下面這位吳班長。

吳班長最早是一位裝配工，在應聘到車間并培訓合格上崗后，被分配到了F班組。

這是一個非常特殊的班組，車間里的員工對F班組的地理位置是“又愛又恨”。

“愛”是因為F班組是生產線的最后一個班組，產品下線就在這里。每次各級領導視察，停留時間最多的就是在這個班組；從辦公樓的窗戶往下看，也一眼就能看到這個班組。班組中曾有很多員工被提拔或被調崗到其他重要崗位，都是因為班組的“地利”而使員工獲得了展示機會。

“恨”也同樣是因為其位置太顯眼。在F班組工作，員工幾乎沒有機會偷懶，沒有機會“摸魚”，而且F班組的工序也相對其他班組更為復雜一些，工作難度也比較高，一點工作沒做好，就可能被很多人看到。

就在這樣一個班組，吳班長從裝配工做起，對班組各個工序，他都學得很快，干得也很好。入職半年以后，無論是從裝配質量還是效率看，他都是班組的冠軍。加上幾次被領導抽調去完成其他任務都表現得很好，于是在原來的班長晉升之后，他便眾望所歸，成了F班組的新班長。

但是，吳班長上任之后，大家發現F班組的狀態變化很大，整個班組經常出現跟不上生產節拍的情況，質量問題也時有出現。

與班組的變化形成鮮明對比的是，吳班長的表現和他成為班長前變化不大。領導去車間巡視時還是能看到他的身影在生產線上忙碌，而且在各個工位來回跑。

如此忙碌的吳班長，卻讓F班組的業績不斷下滑，問題出在哪里？

相信你已經知道答案了，是吳班長沒有及時轉變自己的角色導致的。前任班長會在每天安排好大家的分工和每個人的任務量，還會對班組的進度、質量重點把關，工具輔料也都能保證狀態正常、數量充足，正是在這些條件下，班組全體成員才能高效完成工作。

前任班長只有在能順利完成班組的管理和保障工作的前提下，才會給自己安排適量的生產任務。而班長更換之后，吳班長一方面接過了管理班組的工作，另一方面自己的生產任務也始終抓著，因為在他看來，班組走了一個老班長，來了一個新的學徒工，自己還要分神管班組，這樣產能肯定不如以前，所以自己還得繼續承擔生產任務才行。

這樣的想法導致了F班組每天的分工不夠合理，生產條件經常出現異常，員工狀態時不時受到影響，這又進一步導致質量和產量下滑，越下滑吳班長越著急，越著急越自己上，越自己上班組越亂……

就在這樣的惡性循環之下，從領導到班組成員，大家慢慢都對吳班長的管理能力不再信任。

后面的故事很殘酷，并沒有小說或電影里的貴人相助或主人公突然醒悟，而是多方都心灰意冷，最后以吳班長惆悵辭職遺憾收場。

在上面的故事中，吳班長看上去是不忘初心、滿腔熱情，和大家一起工作。實際的結果卻很不幸，他被班組的員工和各級管理者貼上了“不務正業”的標簽。

在有些企業中，下級向上越級是不被允許的，而上級去做下級應該做的工作，其實也是一件非常不合理的事情，拿著更高的薪酬，去做一些相對低價值的工作，不僅累，更是“懶惰”的表現。作為團隊的管理者，你要吸取吳班長的教訓，避開一些不能做的事，或者不能做某些事的時刻。

需要避開的誤區

第一：自己的本職工作沒做好時，不要去一起干

作為團隊的管理者，你有著自己的職責和分工，也有自己必須去完成的工作任務。假如你自己的任務還沒有很好地完成，自己的指標還一團亂麻，或者只能由你自己去解決的重點問題尚未解決時，你就算干再多其他的工作，都只能讓人覺得你抓不住重點，就像吳班長一樣。

第二：別人的本職工作和成長任務，不要越俎代庖

團隊的構成和性質多種多樣，團隊的薪酬分配方式也各不相同，有些團隊實行計件工資，有些團隊按績效提成發工資。如果你干了別人能賺錢的工作，結果可想而知：一方面可能影響其他人的收入，那對方自然會反感；另一方面，即便不觸及利益，也可能會影響對方的積極性和自信心。

即使不是計件工資的團隊，當你做了別人的本職工作時，也可能會引起對方的焦慮，他們可能覺得你對他們的工作不滿意，才自己來干。如果真的是他干得不夠好，那他就會很恐慌；如果他自己本身干得很好，你卻來橫插一手，對方的不滿就會在心里出現，埋下抵觸你的情緒種子。

還有些工作任務，具備一些挑戰，也就是我們常說的那種“快步走”“踮腳尖去夠”的工作。這類工作是挑戰也是機遇，需要伙伴們通過自己的努力思考、用心學習和實踐嘗試，花費一番力氣才能完成。在這個過程中，他們的能力會得到提升，自信也會加強，再做出一些成績的話，成就感也是對他們最好的激勵。

但假如你直接把正確答案替他做好，讓他無須思考只管照著你的想法去執行，那就會逐步抹殺掉他對自己成長的追求，變成一個毫無想法的執行機器，而不愿意變成“工具人”的其他團隊伙伴，自然也會對你的做法非常不滿。所以，切記不要越俎代庖。

第三：不會的事情不要去濫竽充數一起干

如果你是調崗過來的管理者，這一點尤為重要。如果確實對業務不是很了解，就先不要打腫臉充胖子，去假裝專業，這樣很容易翻車。想讓自己顯得很專業，卻鬧出各種笑話，只會給員工留下一個不懂裝懂的印象。

所以不懂的時候，相信自己的伙伴能干好，同時自己要抓緊學習，這樣才能慢慢變得真懂業務，再往后，才能更好地和團隊伙伴們同頻溝通。

適合一起干的場景

避開了“丟下本職”“越俎代庖”“濫竽充數”三個誤區之后，下面就重點談談哪些時機、哪些事情適合你和團隊伙伴們一起干。最常見的典型場景有三個：臨時工作、激增任務和超高難度挑戰。

場景一：一些臨時工作，你可以帶頭一起干

這個時代充滿了未知的挑戰和機會，很多團隊在職責范圍之外也會接到公司安排的、應對變化的，或者客戶要求的一些臨時工作。這些臨時工作往往沒有那么清晰的責任邊界，也沒有慣例可以去遵循。

當這些在團隊每個人職責范圍之外的臨時工作出現，或者是意外、問題必須解決時，如果你自己的本職工作沒有太大的問題，你就可以主動牽頭，帶領團隊里的伙伴們齊心協力去搞定它。

在管理車間的過程中，我經歷了整個公司的一次調整變革。當時我們所在的公司是C和R兩個集團共同投資成立的，一開始是由C集團主導經營，過了幾年之后，由于業務調整、股權變更等種種原因，公司被R集團全面接管。當時的業務沒有太大變化，只是管理層調整，同時人力、財務等管理制度和流程相應做了一些更新。原本大家沒什么太多的感覺，依然每天執行自己的工作，直到公司轉接之后的第一年年底，大家才感受到兩個集團文化風格上的截然不同。R集團每年的年會都比C集團隆重而正式得多，并且會要求各分公司、子公司出節目。我當時帶的車間正是公司里人數最多的團隊，于是就被領導要求，“要讓公司的節目在集團年會上有亮眼的表現”。

于是，我就因地制宜，結合我們公司的業務想了一個特色舞蹈的點子，然后托朋友請了一位舞蹈老師來編舞和教學。當時業務正值淡季，幾乎沒有什么正式的工作壓力，所以那段時間基本上我每天有一半的時間都安排給了這個舞蹈。從最開始的選人，到現場幫著老師放音樂，老師累了我帶大家合拍，時不時準備些吃的喝的給大家，一條龍的后勤保障做得相當到位。

當時從下發通知到驗收節目的時間還是比較緊的，大家又都是零基礎，所以在驗收那天，跳舞的伙伴們一上臺，我就彎腰跑到評委桌子前面的地上坐著，給幾個還沒有完全熟悉舞蹈的伙伴做提示。

最終我們的節目通過了驗收，并且在集團的年會上從創意到呈現方面都表現得非常亮眼。這個任務完成之后，更令人滿意的是，一起跳舞的那十幾個人之間，以及他們和我之間的關系，也都更加親密和融洽了。

場景二：工作量激增的任務，你可以幫大家分擔

近些年，加班文化盛行。加班在互聯網企業里似乎已經成了大家默認的常態。雖然網絡上一直有口誅筆伐，我自己也對這種文化和狀態持保留意見，但確實在很多團隊里，由于業務飛速發展，人手經常會顯得不足，加上訂單量往往并不是一個均勻的狀態，忽高忽低才是真實情況，這就更會讓人手不足的問題凸顯出來。

面對這種狀態，天平一端是激增的任務量，另一端是不足的人力配置，天平旁邊還有一個滴答作響的計時器，提醒你如果延期，會有各種各樣不良的后果，怎么辦呢？人不夠就加人嗎？

增加人手這個選項往往是不現實的，因為一次緊急任務而加人，任務之后如果不再這么忙，你的善后工作會變得很麻煩。另外，在這種緊急的情況下，新來的人未經培訓或磨合，可能等他們能上手時，已經來不及了。

其實在大多數的情況下，公司接單時或給你的團隊安排任務時，也會進行前置評估，評估之后才會給你的團隊下發任務。所以，雖然工作量“激增”了，但是這些增量往往是大家努把力可以完成的。（如果你的公司真的給你的團隊下達了兩三倍于當前產能，甚至更高的工作量，那建議你接任務前先與上級溝通一下，或者考慮一下是不是有些別的因素。）

這個時候，作為團隊頂梁柱的你，在鼓勵大家努把力的同時，當然可以主動給自己安排一部分任務，替小伙伴們分擔壓力，并且帶著大家加班加點，突擊完成這些激增的任務。

這個共同完成的過程，自然也會讓團隊的伙伴們看到，你是一個有擔當、有能力，又能夠體諒下屬的管理者，好評自然滾滾而來。

場景三：超過其他成員潛力上限的挑戰，你可以在實戰中傳幫帶

有些工作雖然不是臨時工作，也不是激增任務，但就其難度來看，在團隊中可能只有你或少數幾個核心骨干可以完成。

這類工作如果你想讓更多的成員完成，就需要讓他們一邊學習，一邊實戰鍛煉，但直接委派任務讓大家自己想辦法去做的話，可能會讓對方覺得你在刁難他們，因為這類工作已經明顯超出其當前能力范圍，而且短期內可能也難以快速提升到勝任的狀態，一氣之下，說不定他們就會跟你對著干或有其他的反應。

所以面對這類工作，你在安排任務給成員的時候，必須從一開始就表明，你會伸出援手，并且在任務的前中后期都會給他及時和足夠的幫助。

在開始前給他一些指導和幫助：比如，給他進行一些做這類工作的方法培訓，或者過往案例的資料；你也可以做一些先導性的規劃設計，把設計中的各個節點、關鍵任務、完成方法、可用資源和評價標準等，都詳細交代給對方；你還可以通過談話、討論、提問這些方式，幫他整理思路、尋找資源。

前置的幫助之后，對方基本可以一步一步嘗試著去做這類工作了，這時也不要覺得你就可以放手了。大多數人在第一次完成一個新任務時，總會遇到困難和問題，或者有些工作執行不到位，所以你還得在做這件事的過程中，定期和他溝通工作進度，提供一些更有針對性的指導和幫助，給他指出并糾正錯誤，找到解決困難的方法。

最后，在完成任務之后，及時地給予他肯定和贊賞，再加上一次深度的復盤，讓對方總結完成過程中的亮點和不足，你再給予一些點評和指導。這樣一個任務下來，對方自然能跟你學到很多，而你對他來說，也不再僅僅是團隊的領導了，而是戰友，更是師傅。這樣在“傳幫帶”的過程中建立的信任、尊重和小小的崇拜之情，會比組織結構中的行政關系要緊密和牢固得多。

實操的具體情況舉例

明確了臨時工作、激增任務和超高難度挑戰這三個可以一起干的精準時機和場景，那在實際工作中應該怎么操作呢？

我們可以進一步具象化。如果你遇到了下面這些具體的場景，那就別猶豫，和大家一起面對：

?節假日接到通知有領導要來參觀檢查工作，你可以喊幾個附近的伙伴回到公司一起準備布置。

?產品銷售火爆，訂單量激增，或者客戶提出希望提前交貨趕上某些特殊的節日。在評估合理之后，你可以和大家一起加班幾天。

?某些原因造成的產品集中召回返修，或者配置升級，需要突擊完成的，請一起去完成吧。

?預報即將有自然災害或極端天氣，需要及時應對，如洪水、臺風，你不用沖到一線去救災，但是自己團隊的預防措施，像在門口堆沙袋、給窗戶上貼膠帶等，這些工作要盡量和大家一起動手。

?組織機構變革，團隊里加入了很多轉崗來的成員或新員工的時候，如果老師傅忙不過來，你也可以手把手地帶幾個徒弟，讓新來的員工更快進入狀態。

?面對極個別難纏的客戶，下屬被難為得不知所措時，你的及時出現和支持，為下屬搞定這些客戶提供的幫助，是非常必要的。

?市場的突變或大潮流的變化，比如，2020年年初開始爆發的新冠肺炎疫情對各行各業的影響都非常大，可能你的團隊原來是做服裝的，面對疫情要改線生產口罩，或者原本很多線下的業務需要調整到線上，你在應對變化這件事上就責無旁貸，要帶著大家一起研究具體調整的策略，并且要在調整過程中多多參與，和大家共同應對，保證團隊能夠順利挺過這些難關。

除了上面的幾個場景，相信在你的工作中，也一定會有各種各樣適合與團隊伙伴們同甘共苦一起工作的時機和事件，抓住這些機會，同時避開誤區，你和伙伴們的戰斗友誼將不斷加強！