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永遠選擇最省力的路徑。

Always seek
the easiest path.

“我要凌晨4點起床處理圖片,有沒有搞錯?!”金·詹金斯(Kim Jenkins)想成就一番真正重要的事。但是,她總是感到壓力巨大。一方面,她所在的機構正在經歷一次大規(guī)模擴張。幾年來,客戶增加了一倍,然而他們還是靠著與過去幾乎一樣多的員工和資金在經營。隨著機構的擴張,所有事情都變得更復雜了——新出臺且難以解讀的內部政策,用來掌控合規(guī)性的繁雜的新系統——工作流程變得很煩瑣,現在他們所有的項目和程序都要耗費更多精力和時間。“好心辦壞事”的人只多不少。工作不再像過去那樣容易,它復雜得令人抓狂、復雜得毫無必要。因此,完成工作就需要付出非常艱巨的努力了。詹金斯有一種“自虐”的傾向。她說:“我認為,如果我沒有付出極大的努力,沒有犧牲掉我所有的時間,那我就是極度的自私。”

后來有一天,她突然醒悟。她發(fā)現,這一切本該可以更容易。意識到這一點之后,她說:“我明白這一切壓力是怎么來的了,一層又一層不必要的復雜性在疊加。此刻我已經看清了這種復雜性持續(xù)擴張的過程,我被這種復雜性壓得喘不過氣來。”她認為是時候做出一些改變了。面對一項難以完成的任務時,她會自問:“有沒有更容易的辦法?”

很快,試驗這種方法的機會就來了。一位老師打電話給她,問她能否讓她的攝像團隊去錄制一整個學期的課程。如果是在過去,她會全力以赴,讓她的團隊工作四個月,并設法超額完成任務:添加音樂、片頭和片尾以及制作圖表。這一次,她想知道能否用更容易的辦法來達到想要的結果。在與老師簡短的交談之后,她得知這些視頻是單獨為一名學生準備的,這名學生由于需要接受體育訓練而不能每節(jié)課都到場。此次課程錄制不要求多高的水準,只需要幫這名學生避免落下課程即可。所以詹金斯想:“就讓他們請另外一名學生用智能手機來錄制那些課程行不行呢?”“那位老師對這個解決方案很滿意。”詹金斯說。就這樣,她只花了兩三分鐘的時間去謀劃這件事,就避免了她的攝影團隊數月的工作量。

重要的事也可以是容易的事

很多時候,我們犧牲了時間、體力和腦力,并且確信這種犧牲是必要的。問題就在于,現代生活的復雜性使人們用一種錯誤的二分法把事情粗暴地分為“重要且艱難的”和“容易且瑣碎的”。大多數人奉它為鐵律:容易的事情都不重要,艱難的事情才重要。

一些日常用語更是深刻反映出我們這種偏見。想想這些耐人尋味的英文詞組吧:當我們完成某些重要事項,會說付出了“血汗與淚水”(blood sweat and tears);當我們描述重要的成就時,會說這些成就是我們“辛苦贏得的”(hard-earned),而我們本來可以只說“贏得”(earned);當我們描述日常工作時,我們喜歡說經過了“一天的辛勤工作”(a hard day’s work),而實際上“一天的工作”(a day’s work)就足夠清楚地表達我們的意思了。1還有一些常用語更是泄露了我們對“容易”的懷疑。當我們說到“易得之財”時,是在暗示這筆錢財是通過非法手段或者可疑的手段得來的。當我們試圖否定他人觀點時,我們會說“你說得倒容易”以示批評。我們似乎未經掙扎就默認了這些說法:“這件事做起來并不容易,但為之努力是值得的”,或者“雖然這真的很難實現,但我們應該努力”,這種默許令我感到驚奇。我們好像都自覺接受了這樣的觀點:正確的方式必然是更難的方式。

從我的生活經驗來看,幾乎沒人質疑這一點。如果你挑戰(zhàn)這些看似“鐵律”般的偏見,可能會發(fā)現它并不容易被撼動。有些重要而有價值的事情,是否可以變得更容易?我們甚至根本沒有停下來想過這個問題。“完成重要事項必須付出極大的努力”會不會是一個錯誤的假設,對我們造成了阻礙?相反,會不會有這樣一種可能性:某件事令人感覺困難,只是因為我們尚未找到更容易的解決方法?

永遠選擇最省力的路徑

我們的大腦會本能地抵制它認為困難的東西,而接受它認為容易的東西。這種偏見有時被稱為“認知放松原則”(cognitive ease principle,由心理學家丹尼爾·卡尼曼(2)提出)或“最省力原則”(principle of least effort)。我們天生傾向于選擇阻力最小的方法來實現我們想要的目標。這個原則起作用的例子很常見。我們傾向于在街角那家價格偏貴的便利店買東西,因為這比開車去物價低廉的商場更容易。我們傾向于把盤子扔在水槽而不是洗碗機里,因為可以少做一個步驟。我們傾向于允許十幾歲的孩子在吃飯時發(fā)短信,因為強行禁用手機更容易引發(fā)爭吵。我們在網上查詢某個問題時,會傾向于采納最先看到的那條搜索結果,哪怕這條搜索結果的可信度最低,因為這是獲得答案的更容易的方法。這樣的例子不勝枚舉。

從進化的角度來看,這種對省力的偏好是有益的——在人類歷史的大部分時間里,它對我們的生存和發(fā)展都至關重要。試想一下,如果人類偏愛阻力最大的路徑會怎樣?假設我們的祖先會發(fā)自本能地探究獲取食物最難的方式是什么、為家庭提供庇護最難的方法是什么、在部族中維系關系最難的方式是什么,那他們是不可能成功活下來的!作為一個物種,我們的生存得益于對最省力路徑的先天偏好。

如果我們能不去與“尋找最省力路徑”的天生本能做對抗,而是擁抱甚至利用它,使它成為我們的優(yōu)勢;如果我們能不糾結于“應該怎樣對付這個真正困難但又至關重要的事情”,而是直接把問題倒過來問“這個至關重要的事情是否可以變得容易呢”,結果會有什么不同?

過度努力讓你更難得償所愿

在我職業(yè)生涯的一個關鍵時刻,一家知名科技公司的客戶讓我做三場關于領導力的演講。他們告訴我,如果一切順利,他們準備在下一年或未來幾年繼續(xù)聘用我。這正是我所需要的職業(yè)突破。我很了解他們的需求,而且我有準備好的內容,他們也已經確認過了。

第一場演講的前一天下午,我打算對演講稿做最后的潤色。它看起來已經很好了,但我擔心它不夠完美。我決定推翻一切,重新開始。很快,我被一個新的想法所吸引,我確信這個想法會令他們驚嘆。最終,我熬夜重寫了我的整個演講稿,做好了新的幻燈片、新的講義。當然,所有這些新的內容都是未經測試的。

第二天早上開車到那家公司的路上,我感到疲憊不堪,我的腦海中模糊一片。當我到達的時候,我已經筋疲力盡。演講一開始,我就心頭一沉。我的開場白毫無亮點,我對幻燈片也不熟悉,不得不頻繁地回頭去看屏幕,有一張開頭部分的幻燈片也沒能傳達我想表達的觀點。總之,我失敗了。離開的時候,我感到胸中郁結。我本來已經得到這個絕佳的機會了,卻把它搞丟了。這家公司取消了另外兩場演講,當然,也沒有與我續(xù)約。這是我職業(yè)生涯中最丟臉的失敗,永遠都是。這段經歷幾乎把我搞垮,而我最后還沒得到想要的結果。

我開始反思一切怎么會變得如此糟糕,答案是顯而易見的。抓住這次演講的機會對我來說非常重要,所以我想得太多了,設計得過分了,努力過頭了。結果,我“反勝為敗”。我得到的教訓是,努力過頭會讓我更難得到我想要的結果。我開始意識到,在人生中每一次失敗的背后,我?guī)缀醵挤噶送瑯拥腻e誤。我很少由于不夠努力而失敗,我失敗都是因為我努力過頭了。

我們一直都習慣于相信這樣的假設:要實現超出預期的成績,必須付出超出預期的努力。結果,我們讓事情變得比實際情況更難了。一定有更好的辦法。

倒置思考,也許這事兒很簡單呢?

德國數學家卡爾·雅各比(Carl Jacobi)以擅長解決棘手問題而聞名,他發(fā)現解決問題最簡單的方法之一就是“Man muss immer umkehren”,翻譯過來就是“倒置,永遠倒置”。2

倒置是指把假設或者方法翻轉過來,反向解決問題,思考“如果相反的情況是對的會怎樣”。只從一個角度看問題會使你忽視其他顯而易見的視角,倒置可以幫助你發(fā)現這些視角。倒置可以使我們思維中的錯誤凸顯,打開我們的思路,讓我們以新的方式做事情。假設“所有重要的事情都需要我們付出巨大的努力”是看待問題的一種方式。事實上,對很多成就非凡的人來說,這是唯一的方式。他們已經學會如何解決問題,哪怕是在疲憊不堪或備受壓力的狀態(tài)下,他們也善于通過強力推進來完成任務。倒置思考指的是從相反的角度看待問題,它意味著這樣發(fā)問:“也許這事兒很簡單呢?”也意味著學會在專注、清醒和冷靜的狀態(tài)下解決問題,更意味著善于付出更少的努力就能完成任務。

有兩種方法可以幫助我們完成所有真正重要的事情:第一,獲得超人的能力,這樣我們就可以完成所有難到無與倫比卻重要的工作。第二,把難到無與倫比卻重要的工作變得更容易。一旦我們把問題倒置過來,那些看起來難以應對的日常事務也變得更容易了。比如,有一天我在整理我的辦公室,當我掃視房間時,我看到一臺最近替換掉的舊打印機,它已經在我辦公室的地板上放了幾個星期,很占地方。每次看到它在那里,我都很苦惱。但是,每次看到它,我都會想到處理它所需要的所有步驟:第一步,做出將它保留還是丟棄的決定;第二步,計算更換彩色墨水的成本;第三步,找到一個可以丟棄它的地方。每一次,這些步驟所涉及的工作都煩瑣到足以令我的腦海中出現這樣的抱怨:“太麻煩了!”所以,很快,我就心甘情愿地讓它繼續(xù)待在地板上了。

然而這一次,我問自己:也許這事兒很簡單呢?我假設的完成任務的必要步驟會不會都不是必要的步驟呢?我抬起頭,碰巧看見窗外有一名建筑工人經過。我走出去,問他是否愿意免費帶走那臺打印機。他說可以,然后這臺打印機就被帶走了。我在提出倒置問題后不到兩分鐘,麻煩就解決了。

當我們感到無力應對時,可能并不是由于問題本身十分復雜,而是我們在頭腦中把問題復雜化了。問自己這樣一個問題:“也許這事兒很簡單呢?”這是一種倒置思考的方法,看起來容易得有些不可思議,但也正是因為它容易,才如此有用。

“無關緊要”的一擊,輕松瓦解奴隸貿易

廢奴主義者威廉·威爾伯福斯(William Wilberforce)心懷偉大的堅定信念,從事著一項艱苦卓絕而又重要的工作。作為19世紀初的英國議會議員,他為反對奴隸制、爭取道義而斗爭。他對他那一代人發(fā)起號召,想通過全面立法來打擊奴隸貿易,從而結束這種野蠻和不人道的制度。3然而,盡管付出了所有努力,傾注了所有熱情,他卻未能在法律層面取得絲毫進展。他的對立方很強大,一些有權有勢的政黨極力維持現狀,一些人保持中立,無暇顧及廢奴事業(yè),還有一些人雖然關心這件事,但提供不了足夠的幫助。推進廢奴主義的阻力太大,奴隸制背后的利益關系盤根錯節(jié),干擾因素太多了。

后來,他的一位同是廢奴主義者的同伴詹姆斯·斯蒂芬(James Stephen)想到一個主意。他沒有繼續(xù)正面攻擊這個制度,而是采取了一個更迂回的方法。

1805年,斯蒂芬寫了一篇文章,題為“喬裝的戰(zhàn)爭,還是中立國國旗的欺詐?”(War in Disguise or the Frauds of the Neutral Flags)。他在文中反對交戰(zhàn)國在船只上使用中立國國旗。當時法國和英國處于交戰(zhàn)狀態(tài),法國貨船懸掛著中立國美國的國旗航行,利用海商法來保護他們不被敵人扣押。當時,大部分前往西印度群島的販奴船也懸掛美國國旗。根據當時的法律,這樣他們就不會被英國海軍攔截。斯蒂芬看到,如果英國修改法律,取消這種保護,就沒有奴隸販子敢讓自己的船只去航行了。失去中立國國旗的保護,大多數英國奴隸貿易都會消失。斯蒂芬擔心,如果提到奴隸貿易,他的觀點可能會被駁回,因此他把文章內容集中在戰(zhàn)爭問題上。這篇看起來毫無爭議的論述很快就發(fā)表了,基本上沒有遭到反對。

事實上,這篇看似無關緊要、存心不露鋒芒的文章是一個“特洛伊木馬”。從1807年1月開始,受斯蒂芬的啟發(fā),英國樞密院頒布了一系列針對拿破侖的戰(zhàn)爭措施,并取得了預期的效果。4隨著當時英國內部的奴隸貿易逐漸被削弱,樞密院的這項舉措很容易就帶給奴隸貿易致命的一擊。僅僅兩個月后,1807年3月25日,隨著《廢除奴隸貿易法案》(The Abolition of the Slave Trade Act)的通過,奴隸貿易被正式宣布為非法貿易。5

不可否認的是,有些目標對我們而言是幾乎無法實現的,是難以企及的。但是,一旦我們找到一種間接的方法,這些目標的實現就可以變得不那么困難了。

美國西南航空公司在面對不同危機時也做過類似的事情。自從成立以來,西南航空公司的商業(yè)模式一直依賴于保持低成本和使飛機在降落后迅速周轉,這兩個目標與傳統的機票打印系統并不相容。當時,旅客已經習慣了一種行業(yè)慣例,那就是在辦理登機手續(xù)時拿到一張打印好的機票。不過,局限于當時的技術條件,這套系統為所有乘客打印紙質機票的成本很高,而且在登機口打印機票也很費時間,所以高管們不得不商討,是否要花費200萬美元打造一套現代票務系統。

打造現代票務系統似乎勢在必行。管理層認為,如果公司不這樣做,就有破產的風險。但對于一家低成本運營的航空公司來說,200萬美元的額外花銷是對利潤的一個巨大沖擊,尤其是當這筆花銷用在了那些除了迎合行業(yè)習慣以外沒有實際用途的事情上時。

西南航空公司聯合創(chuàng)始人赫布·凱萊赫(Herb Kelleher)堅稱,必須找到更好的辦法。“我們召開了一個管理層會議,試圖弄清楚該怎么做,”他回憶說,“當時有人高聲問道,‘我們真的需要在乎美國聯合航空公司對機票的看法嗎?我們自己對機票的界定難道不是更重要嗎’,我們都本能地回答說,‘對,我們只在乎我們認為票是什么樣子’。然后那位經理說:‘那我們不如干脆打印一張紙,將我們的機票定義成這種簡單的形式。’”

他們就是這樣做的。西南航空公司決定推行一種用普通紙張打印的、從毫無裝飾的自動售票機上獲取的“機票”,而不是浪費時間和資源打造一個昂貴的票務系統。他們只是對這個昂貴票務系統的復雜特點與功能的必要性提出質疑,就揭示出一個簡單得多、便宜得多、更易執(zhí)行的方案。

擺脫那些讓問題看起來很難的假設,你會驚訝地發(fā)現,簡單易行的方案會層出不窮。

不要“英雄主義”,只要輕松的成功

市場營銷作家塞思·高汀(Seth Godin)曾經說過這樣的話:“如果你感覺把一項業(yè)務推上坡非常困難,尤其是在剛起步的時候,那么不如試著問一句,為什么不去開啟一項新業(yè)務,一項你可以推著下坡的業(yè)務?”6

領英的聯合創(chuàng)始人之一里德·霍夫曼說過:“我逐漸了解到,商業(yè)戰(zhàn)略的一部分作用是解決最簡單、最容易且最具價值的問題。實際上,制定戰(zhàn)略的過程本身在某種意義上就是解決最簡單的問題。”有些人認為,想要取得非凡的成功,就必須做一些困難和復雜的事情。恰恰相反,我們可以尋找價值高并且簡單易行的機會。

《赫芬頓郵報》的聯合創(chuàng)始人阿里安娜·赫芬頓曾經相信,做任何有價值的事情都需要付出超出常人的努力。7但她后來又說,停止過度勞累的工作之后,她才獲得了真正的成功。“我們有一種集體錯覺,以為勞累過度和精力耗竭是獲取成功必須的代價。”她說。當然,通往成功的艱難道路是存在的,克服重重困難之后獲得成功的例子也是存在的。費盡九牛二虎之力把巨石推上陡峭的山坡,這是英雄主義,英雄主義總是造就偉大的故事。但這樣的故事也制造了一種錯覺,令人認為把巨石推上山坡是通往成功的唯一方式。之所以說是錯覺,是因為,每當有一個人通過英勇付出而獲取成功時,也有更多的人選擇采取更簡單的策略。當我們放棄了對復雜的執(zhí)念,即使微小的努力也能推進重要的事情。

歷史上最成功的投資人之一沃倫·巴菲特曾經把伯克希爾哈撒韋公司的投資風格形容為“怎么省事怎么來”。8他們并不期待投資那些需要付出巨大努力才能盈利的公司,而是一直在尋找那些“不用費腦子”的投資對象——業(yè)務上簡單易行而且具有長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)。用他的話來說:“我并不指望跳過7英尺的欄桿,我四處尋找1英尺的欄桿,讓我可以一步邁過。”

當一個策略非常復雜,以至于推行起來的每一步都像把巨石推上山坡那樣艱難時(如圖1-1所示),你就應該暫停了。倒置思考,問自己:“實現這個目標最簡單的方法是什么?”當我們去除了復雜的干擾項,即使最微小的努力也可以將重要事項向前推進。如圖1-2所示,如果將微小的努力看成一個球體,那么這個球體的動量就會隨著重力的增大而增大,這些微小的努力在執(zhí)行層面上就變得非常輕松了。當我們把“更容易的道路是更劣勢的道路”這種偏見擱置一旁,障礙就消失了。隨著這些障礙的消失,我們就能找到自己的輕松狀態(tài)了。

圖1-1 復雜的策略事倍功半

圖1-2 輕松的策略事半功倍

1.面對一項難以完成的任務時,自問:“有沒有更容易的辦法?”

2.如果將事情簡單化,就不太可能出錯。

3.擺脫那些讓問題看起來很難的假設,簡單易行的方案會層出不窮。

4.放棄對復雜的執(zhí)念,即使微小的努力也能推進重要的事情。

5.一旦找到簡潔的方法,就可能破解無法達成的目標。

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