2.4　技術規劃與開發流程

關于技術規劃與開發管理，大多數人想到這部分內容時總感覺很虛，沒什么內容。這是因為大多數企業的主要業務集中在產品開發過程，而在技術規劃與開發階段投入的資源和精力都是非常有限的。另外，也因為技術開發投入巨大，而短時間內又難以看到效益（見圖2-9）。由于在技術與產品預研方面投入較小，也沒看到大量有價值的輸出，所以相對來說，管理機制也相應地參考借鑒產品開發的管理機制。

圖2-9　產品開發與技術開發投資效益對比

技術規劃同樣有相對規范的流程，前端接市場研究，主要階段包括技術分析、制訂技術開發計劃、管理技術開發計劃三個階段。雖然技術開發也需要團隊，但是不會像產品開發那樣需要那么大的團隊，主要集中在研發部門，所以流程的復雜程度相對較低。技術開發工作的管理基本上也是偏向于微小項目管理，甚至日常工作項目的管理。

技術開發的流程（見圖2-10）實際上可以看作產品開發流程的剪裁版。剪裁從兩個維度進行。一方面是階段的剪裁，顯然技術開發流程沒有發布階段，而是未來面向產品的推廣應用。至于驗證，則要視情況而定，有的技術在開發交付后，在還沒有搭載產品前，如果有可行的驗證手段就可以進行初步的預驗證，否則需要等到搭載產品開發時才能進行驗證，而實際上還是要以最終搭載產品上的驗證為準。另一方面是流程角色的剪裁，如市場、銷售、生產、質檢、采購、財務等人員可能不需要，那么就要根據實際情況對這些角色進行剪裁，所以技術開發多數情況下采用的是小項目管理模式。

圖2-10　技術開發流程

注：Charter =項目開發計劃書。

介紹完上述產品規劃、產品開發以及技術規劃與開發的流程，我相信它會讓大家對自己企業的流程現狀有所啟發。因為通過咨詢輔導我發現，絕大多數企業沒有規范化的產品開發價值鏈流程體系，其中不乏國內的主流整車企業，它們時而借用這家標桿的流程，時而學習另一家標桿的流程，經常是誰當大領導就推行其原來所在企業或者其熟悉的流程體系，這勢必導致企業管理混亂不堪。我想很多人已經體會到了流程未結構化之苦，大家都期望有一套統一結構化的流程來規范和指導工作，所以如何構建公司的產品開發價值鏈流程就成為大家面臨的一個問題。我們到底要不要導入產品開發價值鏈流程？什么樣的情況下才更加適合導入該流程呢？在培訓和輔導企業時，我通常和大家從四個方面探討：一是項目的周期長短；二是團隊的范圍和規模；三是組織內的項目多少；四是有沒有平臺化的可能。你需要根據企業自身的情況特點來確定。

至于流程體系的構建，這可不是一個簡單的事情。例如公司質量管理體系的構建或者產品開發流程的構建，對于公司來說都是革命性的事件，要謹慎決策和實施。無論是以質量管理體系ISO9001和IATF16949為出發點通過“過程方法”來構建質量管理體系，還是以行業標準為出發點進行產品開發流程的再造，都是系統性的重大工程，并且要從最頂層（Level 0）的業務框架一直往下構建，包括業務模型（Level 1）、業務流程（Level 2～4）直到最后的作業手冊/表單，這樣才能保障流程落地（見圖2-11）。只有這樣構建起完善的流程體系，才能通過業務流程層層分解業務目標，才能將流程體系轉化為執行的標準，管理和約束員工的行為，這就是所謂的企業管理機制。至于具體構建質量管理體系或者進行產品開發流程再造，最好還是通過咨詢項目解決，內容很多很復雜，我就不在此一一闡述了。

圖2-11　企業流程體系構建方法