2.1　管理流程概述

從一個公司的業務全局來看，組織的流程包括戰略流程、業務流程和支持流程三個部分。通常來說，戰略流程和支持流程的相似性是比較高的，也就是說，多數企業在戰略目標制定與分解，財務、人力、運營等支持性工作方面有較強的通用性，所以這一部分流程本書不做具體闡述。在業務流程方面，由于企業的產品不同、規模不同、體制不同、文化不同等，差別較大。在當今社會，華為成為很多企業學習的榜樣，那么我作為華為的老師IBM輔導國內主流車企項目組的執行經理，對IBM主導的IPD流程及華為的管理模式頗有了解，現將華為的管理框架分享給大家。華為的業務流程分為三大模塊，如圖2-1所示。

產品技術創新管理（IPD/PTIM）：市場管理（MM）、需求管理（RM）、產品開發（IPD）、研發項目管理（RDPM）、矩陣組織、績效與激勵、管理優化與變革。

營銷與供應鏈管理（LTC）：市場線索—機會處理—投標管理—合同訂單—制造發貨—安裝驗收—回款。

問題處理（ITR）：問題來源—問題解決—問題關閉。

上述流程只是華為業務流程的框架，各個模塊下具體展開有非常詳細的內容，例如大家所熟悉的IPD模塊下展開，包括四個層級（見圖2-2）。

流程總圖：面向項目，對全流程提供快速瀏覽，體現階段和主要任務及其關系，也稱“袖珍卡”。

階段流程：各個階段主要業務及其邏輯，指導PDT（產品開發團隊）對項目進行計劃和管理，體現所有任務，描述任務間的依賴關系，建立流程和子流程、模板等之間的關系，共計6個。

支持流程：面向職能，主要指導各功能部門的具體開發工作，共計17個。

模板：面向崗位，用于業務人員工作開展的執行輸出記錄，具體模板數量不詳細，圖2-2中引用的數量480多項為某企業整車開發模板的數量，僅供參考。

華為的業務流程梳理獲得成功，成為業界的典范，但任何管理模式都必須結合企業實際情況，2009年任正非曾說，西方公司在中國的失敗在于照搬西方管理。IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、組織架構、激勵機制，更不是各種紛繁復雜的工具、模板、表單和考核指標。IPD是靈活發展的，必須在不斷汲取業界最佳實踐和解決業務問題的過程中與時俱進，因此華為目前運行的IPD與1999～2003年在IBM咨詢顧問指導下引入的IPD已經有非常大的不同。流程的構建是一個持續改進的PDCA循環，華為從1999年開始導入IPD流程，到2016年才提出“日落法”將流程相對固化下來，足見其持續改進的道路有多長。華為在20年的流程推進過程中形成的有代表性的七條準則是它的核心文化之一，是值得我們學習的，具體如下：

• 研發是投資行為。
• 基于需求的研發。
• 平臺化開發。
• 跨部門的協作。
• 結構化開發流程。
• 業務和能力均衡。
• 靈活發展與時俱進。

我們很多企業都在學習華為的管理模式，但是不能完全照搬。現在還有一些大型整車企業很迷信華為的管理模式，在把華為的IPD流程照搬過來，這是一種比較可怕的現象。我上面已說過，戰略和支持流程通用性強一些，業務流程則要根據產品來設計。流程要做適用性修訂，就像華為現在的流程與開始相比有很多改變一樣，它也在不斷調整和變化以適應業務的需要，同樣我們也需要構建適應實際情況的流程體系。特別說明一下，在沒有流程的時候，把現有的流程用起來就是好流程，之后再考慮持續優化的事情，正如任正非所說，“先僵化、后優化、再固化”。我們給多家企業做過咨詢輔導，給很多企業梳理過流程體系，現在把制造業適用的業務流程框架拿出來分享給大家，希望我們的成果能夠幫助各位所在企業的進步成長。一個典型的公司業務流程框架如圖2-3所示。