前言

很多朋友問我：“培養人才，能像工業化生產一樣實現標準化、批量化嗎？”

這其實不是能不能的問題，而是如何做的問題。世界上很多優秀的公司、優秀團隊，早已實現人才培養的標準化和批量化。寶潔公司（P&G）的一位人力資源負責人就曾說過：“如果寶潔中國的首席執行官（CEO）離職，寶潔只需要補充一名剛畢業的大學生就可以。”這說明寶潔公司人才梯隊建設與人才培養已十分成熟。

我曾在一家有超過百年歷史的世界前50強公司任職，后來又去了一家國內大型A股上市公司。我的感受是后者雖然有沖勁、有活力，發展迅猛，但在人才培養方面不成體系，常有人才青黃不接的情況。前者發展平穩，人才培養模式成熟，不論是人才的數量、培養方式、學習內容還是成長通道都很完善。

搭建起人才培養體系，人才是能夠產業化批量“生產”的。看到這里，免不了會有朋友問：“不對啊，經驗沒有辦法通過人才培養習得啊，必須依靠時間的積累。人才就算短時間被培養出來，也是沒有經驗支撐的。”

實際上只要方法正確，經驗也能在短時間內被培養。只不過學習經驗的方法與學習知識和能力有所不同。要理解這一點，首先要理解什么叫經驗？

經驗指的是工作時間長短嗎？

肯定不是。現實中很多工作了30年的人也不見得有什么建樹。為什么會這樣？因為很多工作30年的人只不過是把同一套動作重復做了30年。這不叫有30年工作經驗，而只是做了30年的事。

那經驗到底是什么？

實際上，經驗是一種異常管理能力。說到底，經驗也是一種能力。如何理解呢？

想象出租車司機這個職業。一個從來不會開車的人，到熟練掌握開車技能，熟練掌握城市道路（有導航后這一步變容易了），熟練掌握出租車運營規范，成為一名合格的出租車司機，需要多長時間呢？在中國，粗略統計，大約不到1年時間就能做到。

但如果可以自由選擇出租車司機，老司機大概率會比新司機更受歡迎，因為老司機的經驗更多。老司機比新司機多的所謂經驗究竟是什么呢？就是對各類異常狀況的應對處理能力。

想象這樣一個場景。假如有一條沒有盡頭的路和一輛可以一直開的車，一個出租車司機在這條路上筆直往前開，整條路上沒有其他車輛，也沒有行人，不需要轉向，不需要變道，不需要躲閃，不需要避讓，也不需要剎車，就一直開，開了30年。這個出租車司機就有了30年經驗嗎？當然不是。

那么在什么情況下，這個出租車司機才算有了經驗？就是在司機正常轉彎，忽然冒出一輛闖紅燈的電動車時，才知道就算一切正常，也要提防；就是在接到喝醉酒在車上一睡不醒的乘客時，才知道這種情況可以請求有關部門幫助；就是在開快車變道差點出事故時，才知道再怎么樣也不能著急。正是這些異常，構成了經驗。

有一次我和朋友一起坐飛機，途中遇到顛簸，飛機晃得嚴重。朋友有些擔心，小聲對我說：“晃得這么厲害，不會出什么事吧。”

我說：“還好吧，你也經常出差，坐飛機次數應該比我多吧？犯得著這么緊張嗎？”

朋友說：“可我從沒遇到過顛簸得這么厲害的情況。”

我說：“不用擔心，晃得比這更厲害的我也遇到過，而且看空姐的表情，絲毫不緊張，可見當前狀況并不是她們遇到過的最糟糕的。”

經驗正是人們經歷過一個又一個異常狀況，通過對這些異常狀況的應對，從而得到的處理這些異常狀況的能力。

那么經驗可以被學習嗎？

當然可以，只要把這些異常狀況一件一件地提取成關鍵經驗事件，淬煉歸結為一個一個的異常事件知識或異常處理能力，把這些事件通過講授或模擬的方式重現，讓人才在較短時間內頻繁地接觸這些事件，就能實現經驗的學習和傳承。

當然，這不代表時間變得毫無價值，不代表一天就能達到別人10年的經驗。正確的經驗萃取與傳承能夠縮短人才的培養周期，讓原本需要10年才能上手的崗位，實現一年左右就能完成培養。

當人才能夠被組織標準化、批量化地“生產”，組織就不再受人才問題所累，不必為了留住部分人才委曲求全，不必過分擔心人才離職，代表著組織能力得以提升。人才是組織經營發展的關鍵，但組織能力才是一個組織成敗與否的核心。

目前很多企業人才的職業化程度和技能水平普遍處在較低的水平，而且隨著經濟環境、技術環境的快速發展變化，人才技能的要求在快速變化。企業很難從人才市場上找到能直接適應崗位的員工。

對企業來說，最好的方案是找最有潛力的人才進入企業，持續提供必要的培養，讓人才能夠快速勝任崗位，并得到持續成長。然而很多團隊管理者不具備人才培養能力，人才培養不系統、不完整、水平低是普遍現象。

針對很多小團隊管理者不懂如何培養人才，我總結了自己曾經幫助某公司搭建人才培養體系的過程，形成了本書。根據人才培養過程中經常出現的實際問題及其解決方案，我總結了實戰中上手簡單、實用方便又能落地的各類方法和工具。

為便于讀者快速閱讀、理解、記憶并應用，本書對問題場景、實用工具介紹和對工作相關的應用解析全部采用圖解的形式呈現。

祝讀者朋友們能夠學以致用，更好地學習和工作。

本書若有不足之處，歡迎讀者朋友們批評指正。

■ 本書特色

1. 通俗易懂，上手迅速

本書采取圖解的形式，通過對工具和方法的解構，保證讀者能夠看得懂、學得會、用得上，讓讀者以最快的速度掌握小團隊實施人才培養的關鍵要務。

2. 內容豐富，實操性強

本書包含小團隊人才培養中能夠用到的各類工具和方法，將這些工具和方法圖形化、可視化、流程化、步驟化，且注明實戰中的注意事項，讓讀者一目了然。

3. 立足實踐，解析詳盡

本書以小團隊人才培養實戰中的各類實際場景為背景，通過實際問題引出實戰工具，通過對實戰工具的充分解析，讓讀者不僅知其然，更知其所以然。

■ 本書內容及體系結構

本書包含小團隊管理者在實施人才培養過程中經常遇到的問題、用到的工具和應用的方法。

第1章 人才選拔

本章主要介紹小團隊管理者在人才培養前，首先要選準適合培養的人才，包括如何客觀看待人才，明確什么人才值得培養，如何實施人崗匹配，如何實施人人匹配，如何實施角色匹配等內容。

第2章 人才盤點

本章主要介紹小團隊管理者對內部人才的認識和區分，進而有區別地實施培養，包括如何實施人才盤點，如何進行人才盤點的單維度、雙維度和三維度分析，人才盤點方法論在阿里巴巴、華為和京東的應用等。

第3章 人才梯隊

本章主要介紹小團隊管理者的人才梯隊建設的方法，包括如何形成人才梯隊，如何實施人才規劃，如何規劃員工發展，如何提煉內部知識，如何傳承優秀經驗，如何管理知識倉庫，如何有效運行導師制，如何激發員工的學習動力等。

第4章 新員工培養

本章主要介紹小團隊管理者對新員工的培養方法，包括如何接待新員工，如何穩定新員工，如何培養新員工，新員工的學習內容包括哪些，新員工的培訓應當怎么做，培養新員工過程中的常見問題和注意事項等。

第5章 老員工培養

本章主要介紹小團隊管理者對老員工的培養方法，包括如何找到、分析和確認學習需求，如何制訂培養目標，如何設計培養方式，如何進行培養評估，如何培養營銷推廣類崗位人才，如何培養產品研發類崗位人才，如何培養運營管理類崗位人才，如何培養生產管理類崗位人才等。

第6章 干部培養

本章主要介紹小團隊管理者培養干部的方法，包括如何識別干部人選，如何定義干部能力，如何通過授權培養干部，如何實施授權的過程管控和效果評估，如何培養基層管理者，如何培養中層管理者，如何培養高層管理者等。

第7章 培養技巧

本章主要介紹小團隊管理者實施人才培養的各類技巧，包括如何通過輪崗實施人才培養，如何設計輪崗規則，如何安排輪崗學習，如何正確實施人才輔導，人才輔導時如何做好溝通，人才不足時如何做培養計劃，能力欠缺時如何做培養計劃，績效較差時如何做培養計劃等。

第8章 人才保留

本章主要介紹小團隊管理者實施人才保留的方法，包括如何系統實施人才保留，如何防控人才流失風險，如何構建人才保留的預警系統，如何處理員工投訴，如何應對員工沖突，如何發現和淘汰不合格員工等。

■ 本書讀者對象

企業各級管理者；各類團隊管理者；創業者；中小企業主；管理咨詢師；人力資源管理各級從業人員；培訓師/培訓工作從業者；管理類相關專業在校生；所有對人才培養方法感興趣的人員。

本書背景

背景介紹

小智公司是張坤成立的一家互聯網公司，目前有50多人。公司采取扁平化管理，分3個層級。小智公司當前面臨著優秀人才流失、后備人才培養難的問題。針對這些問題，作者任康磊建議張坤搭建人才培養體系，解決人才培養難題。