前言

很多朋友問我：“培養(yǎng)人才，能像工業(yè)化生產(chǎn)一樣實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、批量化嗎？”

這其實不是能不能的問題，而是如何做的問題。世界上很多優(yōu)秀的公司、優(yōu)秀團(tuán)隊，早已實現(xiàn)人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化和批量化。寶潔公司（P&G）的一位人力資源負(fù)責(zé)人就曾說過：“如果寶潔中國的首席執(zhí)行官（CEO）離職，寶潔只需要補(bǔ)充一名剛畢業(yè)的大學(xué)生就可以。”這說明寶潔公司人才梯隊建設(shè)與人才培養(yǎng)已十分成熟。

我曾在一家有超過百年歷史的世界前50強(qiáng)公司任職，后來又去了一家國內(nèi)大型A股上市公司。我的感受是后者雖然有沖勁、有活力，發(fā)展迅猛，但在人才培養(yǎng)方面不成體系，常有人才青黃不接的情況。前者發(fā)展平穩(wěn)，人才培養(yǎng)模式成熟，不論是人才的數(shù)量、培養(yǎng)方式、學(xué)習(xí)內(nèi)容還是成長通道都很完善。

搭建起人才培養(yǎng)體系，人才是能夠產(chǎn)業(yè)化批量“生產(chǎn)”的。看到這里，免不了會有朋友問：“不對啊，經(jīng)驗沒有辦法通過人才培養(yǎng)習(xí)得啊，必須依靠時間的積累。人才就算短時間被培養(yǎng)出來，也是沒有經(jīng)驗支撐的。”

實際上只要方法正確，經(jīng)驗也能在短時間內(nèi)被培養(yǎng)。只不過學(xué)習(xí)經(jīng)驗的方法與學(xué)習(xí)知識和能力有所不同。要理解這一點，首先要理解什么叫經(jīng)驗？

經(jīng)驗指的是工作時間長短嗎？

肯定不是。現(xiàn)實中很多工作了30年的人也不見得有什么建樹。為什么會這樣？因為很多工作30年的人只不過是把同一套動作重復(fù)做了30年。這不叫有30年工作經(jīng)驗，而只是做了30年的事。

那經(jīng)驗到底是什么？

實際上，經(jīng)驗是一種異常管理能力。說到底，經(jīng)驗也是一種能力。如何理解呢？

想象出租車司機(jī)這個職業(yè)。一個從來不會開車的人，到熟練掌握開車技能，熟練掌握城市道路（有導(dǎo)航后這一步變?nèi)菀琢耍炀氄莆粘鲎廛囘\營規(guī)范，成為一名合格的出租車司機(jī)，需要多長時間呢？在中國，粗略統(tǒng)計，大約不到1年時間就能做到。

但如果可以自由選擇出租車司機(jī)，老司機(jī)大概率會比新司機(jī)更受歡迎，因為老司機(jī)的經(jīng)驗更多。老司機(jī)比新司機(jī)多的所謂經(jīng)驗究竟是什么呢？就是對各類異常狀況的應(yīng)對處理能力。

想象這樣一個場景。假如有一條沒有盡頭的路和一輛可以一直開的車，一個出租車司機(jī)在這條路上筆直往前開，整條路上沒有其他車輛，也沒有行人，不需要轉(zhuǎn)向，不需要變道，不需要躲閃，不需要避讓，也不需要剎車，就一直開，開了30年。這個出租車司機(jī)就有了30年經(jīng)驗嗎？當(dāng)然不是。

那么在什么情況下，這個出租車司機(jī)才算有了經(jīng)驗？就是在司機(jī)正常轉(zhuǎn)彎，忽然冒出一輛闖紅燈的電動車時，才知道就算一切正常，也要提防；就是在接到喝醉酒在車上一睡不醒的乘客時，才知道這種情況可以請求有關(guān)部門幫助；就是在開快車變道差點出事故時，才知道再怎么樣也不能著急。正是這些異常，構(gòu)成了經(jīng)驗。

有一次我和朋友一起坐飛機(jī)，途中遇到顛簸，飛機(jī)晃得嚴(yán)重。朋友有些擔(dān)心，小聲對我說：“晃得這么厲害，不會出什么事吧。”

我說：“還好吧，你也經(jīng)常出差，坐飛機(jī)次數(shù)應(yīng)該比我多吧？犯得著這么緊張嗎？”

朋友說：“可我從沒遇到過顛簸得這么厲害的情況。”

我說：“不用擔(dān)心，晃得比這更厲害的我也遇到過，而且看空姐的表情，絲毫不緊張，可見當(dāng)前狀況并不是她們遇到過的最糟糕的。”

經(jīng)驗正是人們經(jīng)歷過一個又一個異常狀況，通過對這些異常狀況的應(yīng)對，從而得到的處理這些異常狀況的能力。

那么經(jīng)驗可以被學(xué)習(xí)嗎？

當(dāng)然可以，只要把這些異常狀況一件一件地提取成關(guān)鍵經(jīng)驗事件，淬煉歸結(jié)為一個一個的異常事件知識或異常處理能力，把這些事件通過講授或模擬的方式重現(xiàn)，讓人才在較短時間內(nèi)頻繁地接觸這些事件，就能實現(xiàn)經(jīng)驗的學(xué)習(xí)和傳承。

當(dāng)然，這不代表時間變得毫無價值，不代表一天就能達(dá)到別人10年的經(jīng)驗。正確的經(jīng)驗萃取與傳承能夠縮短人才的培養(yǎng)周期，讓原本需要10年才能上手的崗位，實現(xiàn)一年左右就能完成培養(yǎng)。

當(dāng)人才能夠被組織標(biāo)準(zhǔn)化、批量化地“生產(chǎn)”，組織就不再受人才問題所累，不必為了留住部分人才委曲求全，不必過分擔(dān)心人才離職，代表著組織能力得以提升。人才是組織經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵，但組織能力才是一個組織成敗與否的核心。

目前很多企業(yè)人才的職業(yè)化程度和技能水平普遍處在較低的水平，而且隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境的快速發(fā)展變化，人才技能的要求在快速變化。企業(yè)很難從人才市場上找到能直接適應(yīng)崗位的員工。

對企業(yè)來說，最好的方案是找最有潛力的人才進(jìn)入企業(yè)，持續(xù)提供必要的培養(yǎng)，讓人才能夠快速勝任崗位，并得到持續(xù)成長。然而很多團(tuán)隊管理者不具備人才培養(yǎng)能力，人才培養(yǎng)不系統(tǒng)、不完整、水平低是普遍現(xiàn)象。

針對很多小團(tuán)隊管理者不懂如何培養(yǎng)人才，我總結(jié)了自己曾經(jīng)幫助某公司搭建人才培養(yǎng)體系的過程，形成了本書。根據(jù)人才培養(yǎng)過程中經(jīng)常出現(xiàn)的實際問題及其解決方案，我總結(jié)了實戰(zhàn)中上手簡單、實用方便又能落地的各類方法和工具。

為便于讀者快速閱讀、理解、記憶并應(yīng)用，本書對問題場景、實用工具介紹和對工作相關(guān)的應(yīng)用解析全部采用圖解的形式呈現(xiàn)。

祝讀者朋友們能夠?qū)W以致用，更好地學(xué)習(xí)和工作。

本書若有不足之處，歡迎讀者朋友們批評指正。

■ 本書特色

1. 通俗易懂，上手迅速

本書采取圖解的形式，通過對工具和方法的解構(gòu)，保證讀者能夠看得懂、學(xué)得會、用得上，讓讀者以最快的速度掌握小團(tuán)隊實施人才培養(yǎng)的關(guān)鍵要務(wù)。

2. 內(nèi)容豐富，實操性強(qiáng)

本書包含小團(tuán)隊人才培養(yǎng)中能夠用到的各類工具和方法，將這些工具和方法圖形化、可視化、流程化、步驟化，且注明實戰(zhàn)中的注意事項，讓讀者一目了然。

3. 立足實踐，解析詳盡

本書以小團(tuán)隊人才培養(yǎng)實戰(zhàn)中的各類實際場景為背景，通過實際問題引出實戰(zhàn)工具，通過對實戰(zhàn)工具的充分解析，讓讀者不僅知其然，更知其所以然。

■ 本書內(nèi)容及體系結(jié)構(gòu)

本書包含小團(tuán)隊管理者在實施人才培養(yǎng)過程中經(jīng)常遇到的問題、用到的工具和應(yīng)用的方法。

第1章 人才選拔

本章主要介紹小團(tuán)隊管理者在人才培養(yǎng)前，首先要選準(zhǔn)適合培養(yǎng)的人才，包括如何客觀看待人才，明確什么人才值得培養(yǎng)，如何實施人崗匹配，如何實施人人匹配，如何實施角色匹配等內(nèi)容。

第2章 人才盤點

本章主要介紹小團(tuán)隊管理者對內(nèi)部人才的認(rèn)識和區(qū)分，進(jìn)而有區(qū)別地實施培養(yǎng)，包括如何實施人才盤點，如何進(jìn)行人才盤點的單維度、雙維度和三維度分析，人才盤點方法論在阿里巴巴、華為和京東的應(yīng)用等。

第3章 人才梯隊

本章主要介紹小團(tuán)隊管理者的人才梯隊建設(shè)的方法，包括如何形成人才梯隊，如何實施人才規(guī)劃，如何規(guī)劃員工發(fā)展，如何提煉內(nèi)部知識，如何傳承優(yōu)秀經(jīng)驗，如何管理知識倉庫，如何有效運行導(dǎo)師制，如何激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動力等。

第4章 新員工培養(yǎng)

本章主要介紹小團(tuán)隊管理者對新員工的培養(yǎng)方法，包括如何接待新員工，如何穩(wěn)定新員工，如何培養(yǎng)新員工，新員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容包括哪些，新員工的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)怎么做，培養(yǎng)新員工過程中的常見問題和注意事項等。

第5章 老員工培養(yǎng)

本章主要介紹小團(tuán)隊管理者對老員工的培養(yǎng)方法，包括如何找到、分析和確認(rèn)學(xué)習(xí)需求，如何制訂培養(yǎng)目標(biāo)，如何設(shè)計培養(yǎng)方式，如何進(jìn)行培養(yǎng)評估，如何培養(yǎng)營銷推廣類崗位人才，如何培養(yǎng)產(chǎn)品研發(fā)類崗位人才，如何培養(yǎng)運營管理類崗位人才，如何培養(yǎng)生產(chǎn)管理類崗位人才等。

第6章 干部培養(yǎng)

本章主要介紹小團(tuán)隊管理者培養(yǎng)干部的方法，包括如何識別干部人選，如何定義干部能力，如何通過授權(quán)培養(yǎng)干部，如何實施授權(quán)的過程管控和效果評估，如何培養(yǎng)基層管理者，如何培養(yǎng)中層管理者，如何培養(yǎng)高層管理者等。

第7章 培養(yǎng)技巧

本章主要介紹小團(tuán)隊管理者實施人才培養(yǎng)的各類技巧，包括如何通過輪崗實施人才培養(yǎng)，如何設(shè)計輪崗規(guī)則，如何安排輪崗學(xué)習(xí)，如何正確實施人才輔導(dǎo)，人才輔導(dǎo)時如何做好溝通，人才不足時如何做培養(yǎng)計劃，能力欠缺時如何做培養(yǎng)計劃，績效較差時如何做培養(yǎng)計劃等。

第8章 人才保留

本章主要介紹小團(tuán)隊管理者實施人才保留的方法，包括如何系統(tǒng)實施人才保留，如何防控人才流失風(fēng)險，如何構(gòu)建人才保留的預(yù)警系統(tǒng)，如何處理員工投訴，如何應(yīng)對員工沖突，如何發(fā)現(xiàn)和淘汰不合格員工等。

■ 本書讀者對象

企業(yè)各級管理者；各類團(tuán)隊管理者；創(chuàng)業(yè)者；中小企業(yè)主；管理咨詢師；人力資源管理各級從業(yè)人員；培訓(xùn)師/培訓(xùn)工作從業(yè)者；管理類相關(guān)專業(yè)在校生；所有對人才培養(yǎng)方法感興趣的人員。

本書背景

背景介紹

小智公司是張坤成立的一家互聯(lián)網(wǎng)公司，目前有50多人。公司采取扁平化管理，分3個層級。小智公司當(dāng)前面臨著優(yōu)秀人才流失、后備人才培養(yǎng)難的問題。針對這些問題，作者任康磊建議張坤搭建人才培養(yǎng)體系，解決人才培養(yǎng)難題。