序言
讓戰略回歸“第一性原理”

當今是科技進步、萬物巨變的時代，起源于20世紀60年代、定型于20世紀90年代的傳統戰略理論，就不應該進化和改變一下嗎？

與國內外的一些大談特談如何讓企業集團實現從N→N＋X的擴張發展的戰略教科書有所不同，這本《新競爭戰略》沒有繼續路徑依賴，它的闡述重點放在：如何讓創業項目可行，即實現從0→1的突破；如何讓中小企業實現復利增長，即從1→N的快速成長；如何讓企業集團實現圍繞核心競爭力的擴張，即從N→N＋1的歸核化發展；如何讓未雨綢繆或身陷困境的企業實現第二曲線業務創新，即從N→M的成功轉型。

一、戰略教科書都是為大型企業集團編寫的嗎？

寫這本書的一部分原因，還要從一位名叫Rick的戰略專家談起：

與任正非當年所學專業一樣，Rick畢業于某知名大學的暖通專業。大學畢業后，Rick沒有在建筑行業找工作，而是憑借出色的英文翻譯及溝通能力，就職于一個大型產業集團的戰略部。只因他不太愿意用中文名，時間久了，習慣成自然，大家都叫他Rick。

從2007年開始，我從事風險投資工作后，經常會思考一些企業的戰略發展問題。那時，Rick已經有近10年大型集團戰略部的工作經驗，通過不斷進修學習，還獲得了戰略管理方向的博士學位，已經是一位圈內小有名氣的實戰派戰略專家。

Rick與我在一個共同的友誼“圈子”，不時有所聯系。一次，我們談到中小企業如何制定發展戰略，他說：“不要對中小企業談戰略，戰略教科書都是為大型企業集團編寫的。”

我有一本英文版的《戰略管理學》書籍，屬于2000年左右從國外商學院引進到中國的影印版教材。當時該書已經是第12版了，很厚很大的一本，長×寬×高的規格尺寸是273×213×40mm，有600多頁，重量接近2千克。

后來幾次整理書柜，實施“斷舍離”，但我一直不舍得丟掉這本書，也許是它帶來的紀念意義大于從中學習的收獲吧。每當看到這本書，我就在想，誰能讀完這么一本厚書呢？既然是經典戰略教材，多讀幾遍才能把書讀“薄”，那又要占用我們多少時間呢？

Rick是這本書的讀者，很多戰略研究學者也會看這本書。像任正非、馬云、雷軍、比爾·蓋茨、扎克伯格、柳傳志等知名企業家，他們各自能把一個從零開始的“小蝌蚪”企業搞成世界知名的“巨無霸”集團，他們無疑很懂企業戰略，但是他們未必要讀這么厚的戰略書籍。

Rick曾對我們說，當小企業成長為“巨無霸”集團時，需要通過主業向上下游或周邊擴張，打造生態圈，以實現持續高速增長。企業從內生成長轉向外延增長，就需要通過外部環境分析、內部環境分析，實施收購兼并戰略、一體化戰略、國際化戰略、多元化發展戰略等。企業進入這個發展階段，戰略部的作用就非常大！老板的精力照顧不過來，面臨的擴張風險急劇增大，通常就會從高校或跨國公司邀請知名戰略學者或經理人負責公司的戰略管理工作。企業的戰略部就像是軍隊的參謀部，“參謀長”的人選很關鍵！

之前曾有人說過“創業就要敢賭一把，成功需要血性和運氣”“中小企業不要談高大上的戰略”之類的話；后來又有人說“風口來了，豬都能飛上天”“潮水退了，才能看出誰在裸泳”等。戰略管理學是20世紀90年代從國外引進到中國的，戰略管理與中小企業的生死存亡無關，因此全世界的中小企業宿命應該一樣。按照Rick的解釋，中小企業“死生有命，富貴在天；四海之內，皆兄弟也”，今后也就不要再談什么高大上的戰略了……

二、新競爭戰略是否更符合戰略的第一性原理呢？

轉眼到了2021年，我從事風險投資工作十多年了。在此期間，我不輟學習、思考與實踐，不囿于從國外引進的戰略理論框架體系，遠離人云亦云及“跟班式研究”，長期在實踐前沿解決企業面臨的各種戰略發展問題，終于寫作并出版這本《新競爭戰略》。它也顛覆了Rick等專家學者對企業戰略的原有認知。本書提出的新競爭戰略，相較于波特的競爭戰略，可以說是40年來對戰略最重要的一次迭代升級，屬于遞進式創新；相較于傳統的戰略教科書，它解決了戰略管理“空心化”問題，所以屬于一次顛覆性創新。

概括來說，新競爭戰略含有這樣一個緊密連接企業經營的戰略邏輯過程：企業生命體沿企業生命周期戰略路徑進化與成長，通過實現創立期、成長期、擴張期、轉型期等各階段的主要戰略主題，將企業產品從潛優（潛在優勢）產品→拳頭產品→超級產品→潛優產品Ⅱ……讓“小蝌蚪”創業成長為“巨無霸”，持續達成與實現企業的戰略目標或愿景，見圖0-1-1。

Rick看到這個圖后，評論說：“從左向右看這個圖，依次是第1章、第2章……第6章，內容與圖示融合在一起。外行看熱鬧，內行看門道。從生命周期階段出發，系統地闡述小企業如何成長為大型企業集團的路徑過程，客觀地說這是比較新穎的戰略理論體系創新。不過，這里面的新名詞比較多！我知道，像T型商業模式、企業贏利系統等，是你之前出版的兩本書的重點內容；企業生命體、戰略主題、潛優產品、拳頭產品、超級產品、戰略場景等，在新競爭戰略理論中一定有特定的含義吧？”

是的，既然是顛覆性理論創新，必然需要一些新概念、新名詞。不過，本書中都有通俗易懂的解釋，一看就會明白，還能很快應用到實踐中；再說，不掌握一些創新理論，不能理解一些新概念、新名詞，一個人很快就會落后于時代！

總括來說，本書提出的新競爭戰略理論，將系統地闡述與演繹“戰略＝目標＋路徑”這個戰略第一性原理。近100年來我們的戰略研究、戰略教科書、戰略大師所言等，哪個曾系統地闡述與演繹這個第一性原理？新競爭戰略的實用性思考起點是：如何促進一個從零開始的“小蝌蚪”創業，成長為“巨無霸”集團，最終實現組織目標或愿景。像華為、阿里巴巴、騰訊、蘋果、亞馬遜、微軟等“巨無霸”集團，創立之初都是一個“小蝌蚪”企業，創始人也無耀眼的履歷和背景，一些人甚至還沒有讀完大學本科就去創業了。新競爭戰略也有別于傳統戰略教科書的知識堆砌范式，其核心思想主要來自對成百上千個成功公司的實踐提煉、概括與總結。

Rick繼續評論說：“明茨伯格曾說，我們對企業戰略的認識就如同盲人摸象，一位又一位的戰略大師都只是抓住了戰略形成的某一方面：設計學派認為，戰略是設計；計劃學派認為，戰略是計劃；定位學派認為，戰略是定位；企業家學派認為，戰略是看法……但是，所有這些學派都不是企業戰略的整體。近100年來大家尋尋覓覓，戰略這頭‘大象’究竟是什么？”

從還原式切分到系統性整合，從盲人摸象到摸著石頭過河，我們不能放棄探索！比較來看，圖0-1-1給出的示意圖是否更像戰略那頭“大象”？不過，在本書的相關章節中，將讓這頭“大象”勇敢地站起來，置于企業與環境競爭圖中代表企業的一方，而與之對峙的另一方是構成行業牽制阻力的五種競爭力量、環境機會和威脅等。

“大象”還可以站起來嗎？筆者小時候聽過這樣一個笑話：從前有一個人，為躲避戰亂而在深山溝里生活了50年。后來聽說天下太平了，他就長途跋涉走出深山。在返回老家的路途中，他看到鐵軌上一列火車呼嘯而過，驚呼道：“這家伙了不得！趴著就跑得這么快；如果站起來，一定比閃電還要快！”

Rick回應說：“火車站起來奔跑，它就變成了火箭。你看拼多多、滴滴、ofo小黃車、瑞幸咖啡、極兔快遞、‘造車新勢力’等一批新創企業，還有曾經的海航集團、樂視網、太陽神集團、春蘭集團、三九集團、南德集團等，它們都曾跑出了‘火箭速度’！前事不忘，后事之師。如果沒有正確的戰略理論指導，說不定哪一個明星企業在某一天就會折戟沉沙！”

三、為什么說傳統戰略教科書早就過時了呢？

在寫作本書查閱參考資料時，我發現那本“珍藏”多年的《戰略管理學》英文教材，早就有了中文版，并且已經迭代到第21版了。實事求是地說，一些從國外引進并經過國內不斷改編的戰略教科書，的確保持幾十年“依然如故”，基本理論框架一直沒有什么較大改變，見圖0-1-2。看到這些“堅持不變”的戰略教科書，我總是會提出這些問題：

（1）傳承于西方作者傳統的知識堆砌范式，戰略教科書中的內容越來越龐雜、繁多。這有點像中國唐代的仕女，追求以肥為美！如此繁多的知識堆砌、發散漂移，哪些與企業的經營邏輯相吻合呢？企業經營者時間寶貴，即使讀上幾遍這樣的大部頭戰略書，依然是“狐貍吃刺猬，無從下口”，也很有可能讓自己原有的經營邏輯變得混亂不堪。

（2）企業是一個具有耗散結構的非線性生命系統。傳統戰略教科書談論了太多企業戰略的“外圍”內容，見圖0-1-2。但是，這些教科書并沒有談及戰略圍繞的“核心”是什么。《經濟學人》雜志曾調侃說，人人都在談論戰略，卻沒有人知道戰略究竟是什么。

（3）即便是全球知名的戰略大師，提供給企業的也只是“戰略零部件”“戰略原材料”。讓企業經營者自己組裝所需要的系統化“戰略產品”嗎？面對浩如煙海、無所不包的戰略知識庫，這太難了。己所不欲，勿施于人！

綜上可以稱之為企業面臨的“戰略困境”。近100年來，這個“戰略困境”持續無解。筆者結合工作實踐，提出新競爭戰略理論，好似“關公面前耍大刀”，希望給這個“戰略困境”提供一些解題線索及初步解決方案。

Rick說：“解鈴還須系鈴人，西方國家商學院開設的‘公司戰略’或‘戰略管理’課程，主要理論源頭來自一個叫作安索夫的人。”

本書中將有詳細敘述：“安索夫出生在蘇聯時代的海參崴，父親是美國駐蘇聯的外交官，母親是俄羅斯人……1956年，38歲的安索夫進入美國洛克希德航天公司……

“第二次世界大戰后，美國將大量軍用技術轉為民用，為企業多元化經營提供了豐富的技術來源。世界各國飽受戰爭創傷、滿目瘡痍，一些美國企業從戰后重建中獲得發展紅利——似乎躺著就可以賺大錢，從而迅速發展壯大起來。20世紀60年代至70年代，趕上時代機遇的美國大企業紛紛大搞多元化經營，而后達到一個小高峰……

“……由于安索夫的開創性研究，后人把安索夫尊稱為戰略管理的鼻祖或一代宗師。”

追根溯源我們就大致明白了為什么傳統的戰略教科書中絕大部分篇幅都是外內部環境分析、一體化、多元化、兼并收購、國際化等大型企業集團才用得上的戰略。因為包括安索夫在內的戰略管理學開創者都具有在國際大公司工作或擔任顧問的背景，那個年代的美國大公司也正好處于適合這些“外圍”多元化擴張經營戰略大行其道的實踐環境中。

彼之蜜糖，汝之砒霜。隨著市場不斷發展，各領域都存在激烈的競爭，盲目性的多元化戰略很難再讓企業取得成功。在以專一化戰略見長的歐洲和日本大企業兩面夾擊下，在中國制造業幾十年迅猛發展的背景下，美國企業尤其是制造型企業在許多領域節節敗退，不少通過多元化經營而形成的大型企業集團開始遭遇嚴重的虧損問題。

無論中外，現在越來越多的企業開始關注核心業務，逐步進行歸核化經營。一大批德國、日本的“隱形冠軍”企業取得了可持續發展的經營成就。中國的“大眾創業、萬眾創新”效果顯現，許許多多的中小企業迅猛發展起來，快速登陸科創板、創業板及國外資本市場，成為新一代行業領導者！

由此，傳統戰略教科書的結構框架與內容構成是否早就過時了呢？

四、如何讓“小蝌蚪”創業成長為“巨無霸”？

通過回歸戰略的第一性原理，新競爭戰略從“戰略＝目標＋路徑”展開，企業所歷經的創立期、成長期、擴張期、轉型期等生命周期階段，既是戰略路徑，同時也屬于大尺度觀察企業的經營場景，所以每一個階段都應該有自己的戰略主題和產品愿景（詳見圖0-1-1）。另外，與產品思維、產品經理等理論互相連接，新競爭戰略理論也更重視對企業產品的闡述，旨在將企業產品打造為超級產品。

超級產品是指在市場上具有巨大影響力、有一定壟斷地位，且能夠通過衍生產品長期引領企業擴張的產品。例如：福特的T型車就是一款超級產品，累計銷量超過1500萬輛，在美國市場的市場占有率一度超過50%；像字節跳動的抖音、騰訊的微信、蘋果的iPhone、雀巢的速溶咖啡、阿里巴巴的“淘寶＋支付寶”、谷歌搜索等都屬于超級產品。這些超級產品帶來的持續贏利及衍生產品，長期引領了相關公司的擴張與發展。

在企業經營中，為什么會出現戰略難以落地的情況呢？因為大部分戰略理論來自“象牙塔”“學術圈”，長期處于空中樓閣中，游離于企業所需的戰略規劃及實際經營場景之外。

Rick說：“眼見為實，讓事實說話。從本書第1～6章的內容看，的確具體闡述了企業戰略規劃與場景及如何應用，一定程度解決了‘理論飄在空中，戰略難以在企業落地’的問題；按照企業的經營邏輯，也詳細討論了企業發展各階段的戰略主題、企業生命體的成長與進化、戰略路徑、產品愿景等。并且，這些內容圍繞的核心是如何將企業產品打造為超級產品，如何讓‘小蝌蚪’創業有戰略、有步驟、有路徑地成長為‘巨無霸’！我還要問一下，第7章的內容是否有點偏離主題？”

按照本書責任編輯周磊的建議，最后一章（第7章）是關于“T型人”的內容。不論是職場人，還是手藝人等，每一個職業個體都可以被看成是一個人經營的公司，所以新競爭戰略理論對他們同樣適用。在此，可將他們稱為“T型人”。同樣按照“戰略＝目標＋路徑”展開，可以將一個人的職業成長與發展簡要劃分為新人開局、復利成長、職業躍遷、有序轉型四個階段，通過應用新競爭戰略，最終讓職業新人有戰略、有步驟、有路徑地成長為超級個體。

“看起來有一些生搬硬套，也可能它屬于額外的‘加餐’，寫作時有些不夠重視。”Rick還問道，“什么原因促使你寫這本書呢？該不是因為我經常說戰略教科書都是為大型企業集團編寫的，能夠學好、用好戰略的人寥寥無幾吧？另外，這本書一共寫了多長時間？”

確實有這方面的原因。《好戰略，壞戰略》作者魯梅爾特也說過，“好戰略”鳳毛麟角，“壞戰略”比比皆是。所以，為改變企業戰略難學難用、混沌無疆的現狀，《新競爭戰略》力求淺顯易懂，讓每一個企業經營者、管理者、職業個體、商學院師生等都能夠讀明白、學得會，并能夠學以致用，確實讓自己受益。本書有65個模型或結構化原理示意圖，諸多精品案例、故事啟發……力求實現優質內容與美好閱讀體驗的統一！至于這本書寫了多長時間、真正的寫作緣由、寫作心理“揭秘”及為什么能夠寫這么快，屬于本書后記披露的內容。

“每節都有一兩個很形象的示意圖，序言中還插入了兩個示意圖，在其他同類型戰略書中并不多見！案例故事也比較短小精悍，兩者結合，讓讀者一看就明白，很容易把握理論要點。這些都是本書的鮮明特色！不過，本書是否也存在一些問題呢？比如，理論不夠細致，缺乏嚴密的邏輯論證，似乎有點從實踐出發的冒進式創新。”Rick簡單評論后繼續問道，“你寫書有點快，三年出版了四本，我們都看不過來！下一步，你將寫什么書？”

我寫的這些書，努力做到圖文并茂，但也有些粗枝大葉，與“學院派”風格迥異。長期工作在風險投資第一線，我寫的書應該代表著“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。也許，在實踐一線的創業者、企業家、管理人并不會逐條逐句對照著某個細致嚴密的理論來經營企業，而是需要明白大致的經營邏輯，學會審時度勢，向實踐求真知，更需要有“事上練”的硬功夫！

我也曾經說過，我寫這些書是為了“開辟管理學第二條道路”“創造管理學新國貨”“致力于成為中國的德魯克”。這些不能只是“別出心裁”的營銷口號，也應該是作者的使命和愿景。《新競爭戰略》與之前出版的《T型商業模式》《企業贏利系統》，三本書共同構成了我目前認為的“新管理學三部曲”。至于下一步將寫哪些書，我暫時有一個4～5本書的系列寫作計劃；它們的書名各是什么？這里就不劇透了，答案的“彩蛋”埋在本書第5章的內容中。

據實而言，這本書是關于新競爭戰略的首印版本，其中有很多顛覆式理論創新、饒有興趣的案例故事、有圖有真相的揭秘，也必然存在掛一漏萬、疏忽不足之處，懇請大家批評指正！我的郵箱是：fude139@163.com。

李慶豐

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(1) PESTEL分析又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，可以分為六大因素：政治因素(Political)、經濟因素(Economic)、社會文化因素(Sociocultural)、技術因素（Technological）、環境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

(2) 7S模型是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素，指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（Structure）、制度（System）、風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、戰略（Strategy）和共同的價值觀（Shared values）。

(3) SWOT分析是基于內外部競爭環境和競爭條件的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）、外部的機會（Opportunities）和威脅（Threats）等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列帶有一定決策性的結論。