序言　回歸本源：制造責任

在開始閱讀本書前，你內心或許有幾個問題，我先試著回答。

這本書適合什么人看

責任制造者——做任何事情都有責任心的人，夢想著創造一番了不起的事業，于己、于社會、于世界皆有助益的事業。

責任制造者給我的啟發，來自一次飛行中的閱讀。

2018年5月20日，我從北京飛往江西進行企業調研，飛機雜志上的一篇文章《一澤帆布：落后于時代，也是一種幸運》中有這樣一句話：每一只布包上所縫的標簽：對于一澤帆布來說都意味著“制造責任”，只要是有一澤帆布標簽的布包，終身都可以寄回縫補。

在產品數量、品類超過實際需求的今天，一澤布包品牌能存活113年，成為布包界的LV、愛馬仕，制造出被人們一生追隨的產品，表面上賣的是功能，實則是產品背后承載的責任——人與人之間信任的責任、相互成就的責任、人對資源物盡其用的責任。

文章最后提到，在北京的分享會上，有人希望一澤布包的社長一澤信三郎給那些想創造“百年老店”卻礙于嚴酷經濟壓力的年輕人提些建議，一澤信三郎說：“一定要多去觀察使用者、消費者真正的需求是什么，以創造人們真正需要的東西。”

創造人們真正需要的東西，這就是制造的最大魅力——責任。制造責任背后，還有一層人與物的責任，就是中國古代著名思想家墨子所說的“節用”，即用人類的技術和技能，讓資源物盡其用，實現最大化利用。吸收了墨家思想的日本匠人精神的傳承中，最重要卻被我們忽略的一點就是“物盡其用”。為什么日本的垃圾回收能做到世界第一？為什么日本有的企業壽命能達千年以上？最核心的一點是基于“敬天”而遵循的節用意識，因敬畏自然萬物，才會堅持不懈地提升技藝，并且世代傳承，從而實現資源的最大化利用。

享譽世界的“德國制造”，能夠征服全球消費者的秘籍之一，也是物盡其用。德國工匠精神的魂，即“以人的技能，使資源價值最大化”。工匠精神最主要的節用意識，在我的《工匠精神：開啟中國精造時代》一書中有部分交代。

一澤布包還為顧客提供終身無償縫補服務，這道出了日本百年企業的責任意識——無期限，只要人與產品的聯結一直在，責任就在。

制造責任對我的進一步觸動，是小企業主的那些話。

很巧，那次在江西調研的三家企業，雖然只能算小企業，只有一二百名員工，但無一例外，企業主都已五六十歲。早已實現財富自由的他們，和我說過最多的一句話是：經濟不景氣，還在咬牙撐著，就是放不下跟著我干了一輩子的員工。否則，早就關掉企業，享福去了。

江西調研讓我看到，2018年經濟下行，小企業中普遍彌漫著悲觀的情緒。另外，中美貿易摩擦，中興遭遇芯片危機，76歲的創始人侯文貴臨危受命拖著行李箱出現在機場的新聞圖片，一次次沖擊著我的內心。被強烈的制造責任理念驅使，我決定繼續書寫責任。

江西調研結束后，2018年5月24日，我在公眾號“zhongguojingzao”（中國精造）上寫了一篇文章《今天是芯片做不出，明天有比芯片還嚴重的危機》。三四天時間，文章閱讀量超100萬次，留言超5000條，全網轉發閱讀量超千萬。文章能夠迅速被傳播，不在于文章有多好，而是在那個時點，很多人內心的痛點——對責任的呼喚、對常識的呼喚，再次被觸動。

德魯克在近90歲，回答“我最重要的貢獻是什么”時，如此寫道：我著眼于人和權力、價值觀、機構和規范去研究管理學，而在所有這些之上，我聚焦于“責任”，這意味著我是把管理學當作一門真正的“博雅技藝”來看待的。

把制造責任落筆成書，始于一位“70后”實業家劉一川。

生于1945年的劉一川先生，和我聊起企業的時候經常以問句開頭：為什么那么多企業去收購，成功的卻很少？為什么很多企業名頭很響，一遇到經濟下行就破產了？為什么越來越多的中小企業，覺得活下去很難？

這些問題有答案嗎？

有！

47歲才回國創業的劉一川和他一手創辦的民營企業豐林集團（簡稱“豐林”），沒有享受過超政策的待遇。在競爭激烈的人造板材行業，造林、收購、上市、“走出去”……從無到有，從弱到強，產品走到了行業頂端，怎么做到的？

“真理都是具體的。”劉一川說。他愿意開放企業，與大家分享他的管理理念。

中小企業活下去很難嗎

很難，尤其是這幾年。

動筆寫本書時是2018年，正好是改革開放40周年。經過多年蓬勃發展的制造業，顯然在2018年這個節點上，出現了一些微妙的變化：國際貿易摩擦不斷，國內產業升級前途不明，新舊動能轉換并不順利……

種種跡象皆在預示著，中國制造下半場要經歷一場異常艱難的脫胎換骨。

面對危機，早該退休的曹德旺、劉一川這批“70后”（70歲以上）企業家，在2018年前后重回戰場，與團隊中的年輕人一起，共克時艱。

這不是國內企業家單獨要面對的挑戰。2019年1月最后一周，作為世界經濟風向標，聚集了眾多世界500強企業的企業家和經濟學家的達沃斯論壇，釋放出讓人擔憂的信號。經濟學家、清華大學國家金融研究院院長朱民，在連續參加了20年達沃斯論壇后，第一次感到群體顯露出“不安”，他寫下這樣的話：一切都在變化，四處彌漫著不確定性，2019年好像正孕育著什么，好像又不明確。

朱民觀察到，2019年，全球企業家的判斷和宏觀數據高度一致，對未來有一定程度的悲觀。過去十幾年美國超發貨幣積聚的金融風險、國際貿易摩擦帶來的地緣政治風險、投資信心不足風險，相互疊加，迫使人們重新思考：是否應該回歸到以人為本的可持續發展？朱民記錄下世界精英開出的藥方，“GDP不足以衡量一個國家的進步。為了更好地衡量經濟和社會進步，人力資本、福祉、創新等指標也應該考慮在內”。

當集聚達沃斯的“大人物”們重提以人為本的可持續發展時，我再次想到了劉一川。從創業第一天起，劉一川就用“人本主義”的社會責任，給企業文化鋪好底色，他告訴員工，企業長期立足、長遠發展所依賴的是企業的社會責任感。劉一川要讓所有員工明白：企業成長的動力，在于人；企業存在的目標，在于成就人。

以人為本，關心人、愛護人、培養和鍛煉人，是企業發展的根本目標和原動力。（豐林集團《員工工作手冊》題詞，1995年元旦）

“以人為本”這一制造責任理念，是劉一川帶領企業在白熱化競爭中活下來，成長為行業標桿的信仰。危局下，剔除那些市值管理、財富規模、富豪榜排名等嘈雜的聲音，聽聽實業家的聲音，讓企業回歸以人為本、價值創造的本源，靜下心來反思一下：企業存在的目的是什么。

當2020年年初本書寫到收尾時，新冠肺炎疫情突發，全球陷入“去全球化”模式，以應對病毒擴散。疫情下，不論那些已融入全球供應鏈的大企業，還是屬地經營的小企業，要活下去，尤其艱難。

在如此瞬息萬變的社會，看看經歷過多次經濟危機的人是如何應對的，更能給我們啟發。

不論社會如何演進，科技如何發達，責任貫穿始終，畢竟人依賴于自然環境，生于斯，長于斯，沒有萬物供養，天大的本事也沒用。

劉一川做對了什么

2019年1月，74歲的劉一川再次掛帥出征，重掌豐林集團董事長一職。第一次出征，是1992年歸國創業，搭建團隊，生產國內緊缺的人造板、纖維板。當時他47歲，比任正非43歲創業還要大4歲。2011年，公司上市后，劉一川慢慢退居幕后，把管理權交給團隊，并留下一本厚厚的經驗總結——《管理與思考》。這本696頁、281篇、48萬字的大部頭，對企業從1995年至2014年，整整20年的大事、會議發言等內容進行了記錄、匯總。第一次看，我腦海中不由得聯想起，這不就是中國版的《活法》《干法》嗎？

日本稻盛和夫的管理經驗總結之書《活法》和《干法》，被很多中國經營者奉為行事指南。“中國版稻盛和夫”，作為中國制造的創造者、引領者，其管理價值長期被忽略、低估，僅有個別人物，如“80后”（80歲以上）的褚時健，“70后”的曹德旺、任正非、魯冠球等人進入人們的視野。

劉一川和國內那些聚光燈下的企業家不同，他創辦的人造板企業豐林集團，規模不大，市值不到百億，在中國千億、萬億市值企業面前很不起眼。它如同在深山里修行的隱者，默默無聞。人們的注意力有“追大放小”的特點，這決定了劉一川和他創辦的企業鮮受關注，即便豐林集團做出了中國最好的人造板產品。

劉一川進入我的視線，是寫《工匠精神：精造企業崛起》一書時，豐林集團成為精造案例之一。劉一川能在創業前5年，就把公司發展的20年戰略規劃出來，又用20年時間，實現了戰略目標，沒有脫靶的失誤。從西南邊陲廣西一步步走向世界，2017年豐林開始在林木資源豐富的新西蘭設廠，將生產線延伸到了海外，升級為國際化企業，兌現了創業初期提出的“中國領先、世界一流”的發展目標。

把一個人的理念，通過吸引一群人來實現——讓現實成為理念的產物，這就是戰略管理與思考的勝利。相較于如今大量“出師未捷身先死”的創業公司，為什么劉一川能“說到做到”，秘訣是什么？

深受哲學家卡爾·波普爾影響的劉一川，最愛講的一句話是：“做企業就是要一點點改善、創新，眼睛向下看，說實話、干實事，發現問題、解決問題，雖然不可能窮盡真理，但是要無限地去接近真理。”

不可想象的是，擁有近萬家人造板企業，人造板生產量、消費量均居世界首位的中國，地域型的中小企業和作坊式的家庭企業曾在行業中占據一定的位置，行業集中度較低，人造板產業發展遭遇困境。

當木材成為緊缺資源，尤其是環保風暴掀起后，中國板材市場進入大洗牌階段，無技術、無管理、無品質的低端企業陸續被淘汰出局。可在劉一川看來，這正是木材產業由分散化、低端化進入智能化、高端化的大工業興起階段，也是精造企業空前的歷史機遇。抓住機遇的前提，仍舊是劉一川創業的出發點：以人為本。

潮退了，埋在沙礫中的珍珠釋放出光芒，迎來真材實料者的榮光。

豐林的上半場，聚焦于責任。豐林如何走好下半場，以及中國制造如何走好下半場，依舊是“回歸本源，以人為本，制造責任”。

它是木材行業的寶鋼。

它是中國第一個“走出去”設廠的人造板民營企業。

它是中國第一個進入木材產業鏈加工的企業。