1.經營不僅是賺錢

“我們為什么存在？除了掙錢和獲取利潤外，我們存在的目的究竟是什么？”要回答這個問題，就是要回答公司的經營理念是什么。

私營公司的經營理念，是一個范圍比較廣的概念，包括私營公司的經營哲學、經營價值、經營目標和公司文化，以及公司精神和公司形象設計等，也指經營法則，它是私營公司求生存、圖發展的一些基本原則和思路。作為私營公司，只有理清這些基本思路，才能做到知己知彼，找準市場定位，抓住機會，更好成長。

公司的經營理念，通過公司的CI設計、員工手冊、規章制度、公司員工的行為規范等一系列措施加以實施，這樣才能使公司可持續性地發展。在多數的現代化公司，人們常將經營理念稱之為公司文化或公司的經營哲學。

公司經營理念的最大作用是，在公司確定的共同目標下，統一整個公司和全體員工的意志，認識到公司的利益大于個人的利益，使大家深化共同的利益和目標，使公司員工能夠共存共榮，同舟共濟。公司經營理念包括了以下基本內容。

（1）公司經營環境 包括內部環境和外部環境。內部環境是指公司成員的工作環境。公司的內部環境要給公司員工一種回家的感覺，公司要為員工創造良好的工作環境，給員工提供成長發展的機會。公司的外部環境也就是公司在社會公眾心目中的地位。在招聘會上，如果公司有較好形象，就會吸引大批有才華的人士加入公司的事業；如果產品質地精良，價格公道，給人一種親切的感覺，就會在顧客頭腦中產生較深印象，如此良性循環下去就會創造良好的公司外部環境。無論是公司內部環境還是公司外部環境，它們都來源于公司的經營理念。

（2）公司經營目標 即確定公司發展方向，這也就決定了公司成員成長和發展的目標。公司有何種目標就決定了公司所形成的經營理念。公司之間做生意，同人與人之間打交道的道理一樣，老板們也愛和有遠大目標的公司打交道，因為它靠得住。然而，公司目標不是光喊口號，不是靠領導反復宣傳就能變成現實的，公司是否值得信賴，關鍵是看它是不是在為遠大目標做準備，是不是在全力培養員工，是不是在不斷設計和推出產品，是不是在不斷地塑造公司形象，特別是公司在社會上的形象。這樣公司才能在員工、同行和公眾心目中樹立良好的形象，才值得信賴。

（3）公司的價值觀 公司能否立足于社會取決于其對社會的貢獻大小，比如制藥公司滿足人們治療身心疾病的需要，咨詢公司滿足人們對知識和智慧的需求等。公司要對自己問的第一個問題就是：“我對社會有什么價值？”有人說，公司的價值就是賺錢，但細想起來，你要賺錢，就是看你這個公司是不是社會所需要的，你所從事的事業是不是能有助于社會的發展，所以一個公司的社會價值是多方面的。有的公司為突出自己的社會價值，積極援助球隊，向希望小學捐款，向醫院捐款，資助福利事業等，這些都是公司突出自己社會價值的方式。

上述內容說明，公司經營理念既是無形的，又是有形的。公司在生產產品和經營商品的同時，能不能給社會創造一個良好的環境，如何讓所有的人生活在一個非常優美的環境中，都屬于公司的經營理念的范圍。公司的價值觀是公司經營理念的核心，公司要樹立價值觀，讓每個職工知道：什么是最有價值的，應該主張和維護什么，你的努力和工作是為了什么。

2.懂生活才能會經營

現代社會是一個講求速度、追求效益的社會，市場經濟推動了人們生活節奏的加快。在這樣的社會環境中，人們的生活方式與過去的小農經濟時期大不一樣，緊張的時候十分緊張，而休息的時候則徹底放松。公司的經營活動必須適應社會生活的變化，牢牢把握現代生活的主題，這樣才能贏得顧客，贏得市場。

1.要適應日益加快的生活節奏

在現代社會中，無論做什么都要講究效率。人人都知道，時間就是金錢，浪費時間如同浪費生命。在工作、學習與日常生活中，人們都希望能盡可能地提高辦事效率，而避免將寶貴的時間白白浪費。針對這種追求效率的心理狀態，私營公司應該開發出適合大眾需要的商品與產品，來幫助大眾消費者在日常生活、工作中提高效率。在這方面，不少公司、商家都有著成功的例子與寶貴的經驗。

比如市場上不斷推出全自動家用電器以及一次性商品，這些產品的開發，免去了人們復雜的操作過程，省去了各種維護保養所消耗的時間，從而將人們從各種紛繁復雜的瑣碎勞動中解脫出來，大大提高了效率。多種方便食品、速凍食品、半成品的推出，也是商家的一大杰作。所謂“民以食為天”，人們每天在吃上花費的時間和精力都占有相當的比例，買、洗、燒等一系列復雜的過程，令人們無可奈何而為之。有眼光的商家則正是把握住了這一機會，大力開發并不斷推出各種方便省時，卻又營養豐富迎合大眾口味的食品。此舉不但大大方便了消費者，也為商家自己謀取了相當的效益，穩固了在市場中的根基。

2.要適應舒適、自在的生活追求

物質文明與精神文明的同步提高，使得人們對于生活的需求不再限于維持狀態，而是力求舒適、享受。這也為各公司、商家提供了大好機會。旅游是現代人追求娛樂的一種主要方式，既可以增長知識，又可以領略自然風光，放松身心、強身健體。經營旅游業、娛樂業的公司越來越多，而經營的方式、種類也不斷翻新。當然，經營旅游業也應視具體情況而定，還可配套經營賓館飯店或旅游景點的開發與建設等。

除自然風景區的旅游開發以外，都市內的娛樂業也應是經營的熱點。例如，卡拉OK歌舞廳、保齡球館、咖啡廳、音樂茶座以及近年來非常火爆的網絡咖啡屋等，都是現代人非常喜愛的娛樂場所，自然也應該是各商家的經營重點。尤其是那些中小型的公司，經營娛樂業的規模可大可小，完全可以根據自己的具體情況而定，而且經營方式可以比較靈活，所以可算是比較理想的經營目標。

現代人的生活、學習、工作涉及范圍非常廣，但無論在哪一方面，人們追求舒適、方便的需要是不會變的。公司決策者只要能把握住這一主題，以為大眾創造舒適的生活作為經營的目標和決策的依據，就可以贏得消費者的喜愛，最終獲得經營的成功。

3.要適應健康與充滿活力的生活方式

無論社會如何發展，健康都是人們關注的熱點，因為有些東西可以用金錢來交換，但青春與健康卻是錢買不來的。隨著人們生活水平的提高和消費觀念的更新，保健更成為大眾生活中的一大熱鬧話題。

現代工業給社會環境造成的污染日益嚴重，人們追求無污染、保健食品的心情也愈加迫切。消費者對食物品味的要求逐步提高，天然食品、綠色食品的市場會繼續擴大，一些頗有眼光的公司已開始迎合人們的需求，投資經營多種綠色食品、純天然食品。

除了保健食品以外，健身場館、健身器材的經營也不應忽視，健美班、氣功班、舞蹈班的火爆場景已經充分說明了此中仍有巨大潛力可以開發。同時，一些適于家庭使用的跑步機、健身車等健身器材也正在迅速興起，引起許多消費者的重視與喜愛。

這一切，對于商家而言都是難得的機會。除了保健食品，還有保健美容化妝品、保健服裝、保健鞋帽和保健治療儀器等。公司與商家的任務是如何抓住機遇，大力開發新產品來滿足大眾強身健體的需求。

4.要適應消費者需求的不斷變化

在市場中，普通的大眾需求產品占據了相當大的比例，涉及衣、食、住、行、娛樂等各個方面，范圍之廣，內容之多，更是為商家提供了發展的大好機會。

由于大眾需求的各種商品、服務都是與日常生活有關，種類繁多而形式各異的，所以更適合那些基礎薄弱、經濟實力不很雄厚的私營公司參與經營。私營公司在涉足大眾需求產品的各行業時，可以更靈活主動地采用多種經營方式，抓住最適宜的經營目標，從而獲取更好的經營效益。

經濟在發展，社會在進步，人們的物質生活與精神生活質量都在不斷提高，日常需求也在不斷變化。能夠正確地把握住現代人生活的主題，是私營公司做出正確決策的可靠保障。作為公司的經營決策者，必須具備敏銳的洞察力與敏感的反應力。只有這樣，才能真正把握住人們現代生活的主題，才能保證經營方向的正確。現代人的生活主題也并非一成不變，公司經營者只有細心觀察生活，跟上時代潮流的發展，才能擁有永久的活力與動力，在市場中立于不敗之地。

3.像選丈夫那樣選客戶

眼下，公司經營已經從產品短缺、資金短缺，發展到了客戶短缺的時代，誰擁有客戶，誰就擁有市場。因此，公司經營管理的核心是客戶，經營管理的終極目標也是客戶，管理好客戶是公司經營管理的重中之重。

有一家頗具規模的拉鏈制造公司，新老板上任不久就發現了一個不可忽視的問題，那就是在對待客戶的管理上，措施軟弱無力，還存在著許多模糊觀念，比如：

①來的都是客，有錢賺就是好客戶；

②平時拖欠款是正常的，到年底再催收也不晚；

③容忍所謂大客戶的應付款一拖再拖；

④發生質量糾紛一味遷就，怕得罪并失去客戶。

上述問題的結果是造成了公司壞賬、應收款劇增，針對它們，新任總經理從以下幾個方面加以改善和解決。

（1）用“選擇丈夫”的心態來選擇客戶 俗話說，來的都是客。但是，客戶并非都適合自己，需要選擇。好客戶是公司的利潤之源，而那些信譽差、價值低的客戶，會使公司不斷失血，在不由自主中走向衰敗。應在公司內部引入管好客戶的重要概念，確立重在吸引那些講信譽、有品牌客戶的經營理念。為了在公司內部樹立正確的客戶觀，總經理用如下表述加以引導：以“選擇丈夫”的心態來選擇客戶；一旦選定了，就“好好過日子”，使客戶不斷地獲得滿意。把客戶伺候好了，他就必須兌現承諾。若實在不能維持雙方的關系，“離婚”并不是壞事，堅決把那些不重信譽的客戶淘汰掉。

（2）抓住現金流這個牛鼻子 這家經理說，小拉鏈，大學問，看似簡單，實則復雜。每天要面對成千客戶，五顏六色上百個品種的產品需要生產和銷售，一旦在客戶管理上出現現金流失控，公司就會在不知不覺的失控中走向衰敗。為此，公司在全力推進先進管理模式的基礎上，狠抓現金流這個牛鼻子，運用制度的力量，來有效地規范雙方利益。公司以信用為核心標準，對現有客戶做了重要客戶、普通客戶、較差客戶三種分類，對能夠在信用期內付款的重要客戶加以重點服務和關注，對非正常超期付款的客戶一律停止下訂單。這樣，一方面能夠嚴格規范內部營銷體系，糾正“重售出、輕回籠”的錯誤意識，引導營銷人員把最有效的精力集中到重要客戶群里；另一方面實行重要客戶重點追蹤和服務，普通客戶加強引導和規范，較差客戶有目的地加以防范和淘汰的管理規則。事實上，許多以誠信為宗旨的客戶自尊心很強，當知道已被列為較差客戶時，自然感到臉上無光，會產生恪守信用的能動性。至于無動于衷，甚至存心拖欠貨款、對規范管理反感的個別客戶，自然應該被淘汰。

（3）把不適宜的客戶果斷地清理出去 管好客戶的一個重要程序，就是要不斷地對客戶進行梳理。梳理是一個變化過程，即在上述三種分類的基礎上，首先，逐步把較差客戶果斷地清理出去，同時停止擁有較差客戶比例較高的銷售業務員的新客戶開發權利；其次，不斷改善普通客戶，爭取此類客戶往重要客戶行列里靠，不斷擴大重要客戶的比例；最后，逐步提高重要客戶的門檻，在產品質量不斷提高的基礎上，逐步提高客戶的質量。

選擇客戶就像選丈夫一樣要忠誠可靠，客戶的管理就像管理內部員工一樣同等重要。無情才是真情，對個別較差客戶的無情，恰是為了對更多優質客戶的有情。選擇失誤，或者管理不善，就像“男人選錯行，女人嫁錯郎”一樣，會給公司帶來無窮后患。

4.風雨中這點痛算什么

鄭智化的一曲《水手》，道出了如何面對苦難與挫折的人生真諦。公司經營中的錯誤和失敗，就像風雨人生一樣，是對經營者意志的嚴峻考驗。常言講：失敗是成功之母。一帆風順固然人人向往，但經歷過風風雨雨的人，則更有可能取得非凡的成就。實踐證明，經歷過失敗的企業家在以后的商戰競爭中，更能夠經受住巨大的壓力，更能夠應付面臨的挑戰，更具有向上的創造力和冒險精神。

19世紀末，美國康奈爾大學的教授做過一次有名的青蛙實驗。他們把一只青蛙冷不防丟進煮沸的油鍋里，這只青蛙在千鈞一發的生死關頭突然用盡全力，一下子越出那勢必使它喪命的油鍋，跳到鍋外的地面，安然逃生。

半小時后，他們使用同樣的鍋，注入4/5的冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到鍋里，接著他們悄悄地在鍋底下用炭火慢慢加熱。青蛙悠閑地在水里享受“溫暖”，等到它感覺到熱度已經令它熬不住，必須奮力逃命時，卻為時已晚，它欲躍乏力，全身癱瘓，終于葬身在熱鍋里。

實驗揭示了這樣一個道理：挫折、困難是一種磨練，當其堵住了成功的路口，一個人往往可以發揮出意想不到的潛能，殺出重圍，開辟出一條活路來，而順順當當的經歷，則有可能導致失敗。

現代集團是韓國最大的公司集團，擁有員工超過10萬，資產總額超過50億美元。縱觀現代集團的成功，與其創始人鄭周永不怕困難、積極進取的精神不無關系。

1965年，現代集團承建泰國一條高速公路，當時，它并沒有承建過高速公路。由于建設中的決策失誤，施工不能按計劃進行，開工近一年，已用去預算建筑費用的70%，而工程只完成了30%。在這種情況下，雖然鄭周永采取了各種措施，但最終還是出現了虧損。失敗固然令鄭永周難過，但同時也給了他經驗，他及時吸取教訓，提高了建設管理水平。1968年至1970年，現代集團又參與承建了漢城至釜山的高速公路。由于有了承建泰國高速公路的經驗教訓，這次他們盈利不少，而與他們同時承建的其他幾個公司卻因虧損而倒閉。

日本大谷重工業的創始人大谷米太郎的成長經歷，更說明了挫折與困難實際上是對企業家的最好磨煉，是通向成功的階梯與鑰匙。他在創業的路上經歷了許多困難，多次重新返回到起點，一而再再而三地從頭干起，最后終于獲得了成功。

大谷出生在富山縣一個貧苦農家，24歲時父親便已去世。30歲時他斷然闖蕩東京，懷里僅揣著一個兩元錢的銀幣，這就是他的全部財產。

到東京的那天大谷就住在一家小客棧里，付了兩元錢的房錢后就身無分文。第二天大谷就去當了搬運工，掙了30元錢。他用這30元錢作資本干起賣甜酒的生意，但生意清淡，酒店關了門。大谷第一次體會到受挫折的滋味。

其后，大谷又當過搬運工人，拉過人力車，后來又當了一名專業相撲運動員，兩年后因為受傷而告別相撲。大谷遭受了第二次挫折。

盡管這樣，大谷卻毫無怨言，他重操舊業，又開了一家酒店，和妻子一起從早到晚勤勤懇懇干活，三年后便掙了兩萬元。然后他用這兩萬元，一面經營酒店，一面開辦制鐵工廠。正當酒店和工廠都一帆風順時，毀滅性的東京大地震令工廠和酒店都付之一炬。大谷遭受了第三次挫折。

面對挫折，大谷并沒有灰心喪氣，而是決心重整旗鼓。他在被毀工廠的舊址上修理受損的機器，憑著他不屈不撓的精神，終于獲得了成功。震災后僅一年，大谷就擁有了100萬元的財產。

大谷的經歷正如華人富豪蔡萬霖所說：“你準備作一名企業家嗎？如果想，那么準備遭遇一生的坎坷吧！”

5.珍惜創業的沖動

商場如戰場，風云變幻，起伏莫測。正所謂“天有不測風云，人有旦夕禍福”，經營者在激烈復雜的商場競爭中，難免會遇到挫折，嚴重的甚至會遇到滅頂之災。中國的私營公司在進行改革開放后的第一次創業后，不少公司走入經營的困境。現在，許多人認為，中國私營公司正在經營“第二次創業”。

值得慶幸的是，無論稱之為第幾次創業，失敗并沒有將中國私營公司擊垮。相反，伴隨著失敗，伴隨著對失敗的反思，私營公司愈挫愈堅，掀起了“第二次創業”浪潮。經過深刻的反思，私營公司必須從以下幾個方向突出重圍：

①通過市場份額的增加獲得更加優越的市場地位，增強抗拒市場風險的能力；

②通過技術創新和管理創新，改變公司產品結構和管理素質；

③走出家族型、經驗型管理的小圈子，重視現代化管理；

④廣招人才，重用人才，突破以家庭為核心的管理和分配方式，引起先進的管理觀念和方法；

⑤重視依法經營，建立起一套與現代市場經濟相適應的新型管理機制，以防因違規而受罰和因糾紛延誤公司發展。

如果將第一次創業看成是資本原始積累的話，那么第二次創業可以被稱之為私營公司的“結構性調整”。其實質就是要彌補第一次資本積累過程中，財富積累速度超過了完善公司組織結構的速度所造成的缺陷，就是要把公司變成一個名副其實的現代公司。

在第一次創業階段，私營公司是在國家的政策調整的夾縫中成長起來的，具有相當大的投機性——政策性投機。經歷了第一次原始積累的私營公司并沒有自動向現代公司制轉化，而是依然停留在家族公司階段。然而，經濟的發展已經不能容忍私營公司原地踏步了，國有公司改革和外國資本大舉進入，國家宏觀政策性調整已經結束，通過政策性投機獲利的機會已經基本上沒有了。私營公司的第二次創業是時勢所迫，要么發展，要么死亡，私營公司已別無選擇。

失敗和創業沖動交織在一起，使中國私營公司的發展顯得具有某些悲壯色彩。“第二次創業”作為口號已經提出，許多私營企業家正在果敢地采取行動。

對于挫折和失敗，有人徘徊不前，半途而廢；有人唉聲嘆氣，激流勇退；有人則悲觀失望，自暴自棄。但是，要想成為一名成功的企業家，必須以積極的心理狀態來迎接隨時可能發生的種種不測，以笑傲天下的氣勢，滿懷信心和理想，積極努力，以圖重振雄風，恢復昔日的輝煌。

6.假若“末日”來臨

大凡經營成功的公司，都是具有強烈憂患意識的公司，尤其是在公司發展順利時，更能時刻保持清醒的頭腦。

曾經以6000元起家，6年后總資產達50多億元的紅桃K集團，在生產經營如日中天之際，沒有被眼前的經營“戰績”沖昏頭腦，而是十分冷靜地在職工中強化“末日”意識，提出了著名的“末日管理”模式。

許多的私營公司，往往是在創業之初雄心勃勃、目標遠大、措施周密、決策正確，一旦公司迅猛發展壯大、產品供不應求，決策者往往就會為一時的驕人業績所陶醉，以至于忘乎所以、不思進取，導致管理松散、決策失誤，產品質量出現了“蘿卜快了不洗泥”的現象，儼然是“皇帝女兒不愁嫁”的姿態，最終是一步走錯滿盤皆輸，成為眾人矚目的“短命公司”。對國內外不同類型公司的平均壽命調查顯示：全球500強公司大多為40～50歲，跨國公司為11～12歲，中國集團公司則為7～8歲，中國中小公司只有3～4歲。相比之下，我國的許多公司顯得那么幼小、單薄和脆弱。

出于對“短命公司”的恐懼與反思，紅桃K集團在生產經營的興旺時期，就開始樹立憂患意識，公司成立了“末日管理研究所”和“公司發展戰略研究所”，專門研究如何規避一些“短命公司”曾經誤入的旋渦，針對市場的變化制定科學的應對戰略，牢牢把握公司的正確航向。他們組織專家認真搜集分析國內外一批知名大公司的盛衰得失，把公司的每一天都當作末日來管理、研究。他們一改傳統的“縱比”為“橫比”，比出差距、比出危機。與國際名牌比，從中找出與世界水平的差距，爭創國際名牌；與國內同行比，學習兄弟公司的長處，保持國內領先；與市場需求相比，目光緊緊瞄準服務消費者，把握市場命脈；以己之短與他人之長比，努力避免小富即安的自滿情緒，做到警鐘長鳴。為最大限度地避免決策的失誤，保持決策行為的民主化、規范化、科學化，并使之落到實處，他們還制定了決策實施程序和管理操作細則，為公司的“長壽”夯實了基礎，積蓄了后勁。

優勝劣汰，適者生存，市場的法則是無人情的。中國“入世”之后，面對國際化的市場競爭，如何使自己的公司在全球化競爭中立于不敗之地？對此，紅桃K集團的“末日管理”，也許會給志在爭創百年公司的企業家們一些有益的啟示。

7.生意場上強者勝

在公司經營管理中，遇到困難和挫折是難免的，重要的是在困難與挫折面前，不能喪失了理想與信心，要勇敢面對困境，積聚力量以圖東山再起。勝利永遠屬于強者。

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”優秀的企業家們，若能在困境中滿懷信心，以過人的毅力扼住命運的咽喉，定能突破困境，扭轉乾坤，反敗為勝。

克里蒙·史東是美國聯合保險公司的董事長，美國最大的商業巨子之一，被稱為“保險業怪才”。史東年輕時賣過報紙，推銷過保險，經歷了無數磨難，但他憑著驚人的毅力和信念，終于獲得成功，成了一名擁資過百萬的富翁。他說成功的秘訣就是“堅定的人生觀”。他用這種人生觀不斷告誡自己：“如果你以堅定的、樂觀的態度面對艱苦，你反而能從中找到好處。”

艾科卡曾是美國福特公司的總裁，為福特公司的發展立下了汗馬功勞。但因為他的某些方面也同時遭到了亨利·福特的不滿，為福特工作了30年的艾科卡終被辭退，無情的打擊與痛苦折磨了艾科卡很長時間，但艾科卡并沒有屈服，他相信自己的能力，認為自己一定能再次成功。此時恰逢克萊斯勒公司出現了空前的虧損，瀕臨破產，該公司邀請艾科卡加入克萊斯勒。他接任該公司董事長和業務主管時，公司的經營狀況之糟是艾科卡從沒有遇到過的。但艾科卡并沒有被困難嚇倒，他根據公司的情況，“對癥下藥”，終于使公司死里逃生。他接手3年之后，公司盈利9億美元，第四年的第三季度，公司盈利已達17.7美元。如果艾科卡不相信自己的才能而為失敗所困擾，他就不可能有今天的輝煌成就。

現任香港特別行政區行政長官的董建華原是東方海外（國際）有限公司主席兼總裁、匯豐銀行董事、星島集團非執行董事。其父董浩云是開拓香港的三大企業家之一，與紡織大王唐星海、塑料大王丁熊照齊名。董浩云是世界著名船王，他的“董氏航運集團”全盛時期，曾擁有140余艘輪船，總噸位在1100萬噸以上，董氏航運集團以“東方海外”的名義成為上市公司。1977年，董建華接替其父擔任了“東方海外”與金山輪船公司總裁之職，并于次年全部接替祖業。20世紀80年代，全球航運業處于蕭條時期，這嚴重影響了董氏的經營。形勢十分嚴峻，董氏公司拖欠了200多億港元的債務，瀕臨倒閉，諸多困難泰山般壓了過來。

但董建華并沒有被這一系列的困難所壓倒，抱著重振董氏集團的希望，他風塵仆仆，四處奔波，向財團們借貸，以求度過難關，重整旗鼓。但董氏的老關系戶幾家臺灣公司、日本財團，都紛紛搖頭，拒絕給其貸款。

危難之中自有雪中送炭之人，關鍵時刻霍英東先生拿出11.56億元相援。中國銀行、匯豐銀行等也相繼一伸援手，董建華抓住這一機會，從零做起，重振家業，歷經10年磨難，至1992年，終于使“東方海外”扭虧為盈。董建華從老板變成了普通員工，又從普通員工變回老板，他以驚人的毅力，創造了一個奇跡，他贖回了董氏航運公司的控制權，重坐總裁寶座之上。

董氏公司的沉浮，董建華的大起大落，令港人對他刮目向看：董建華先生是一位有膽有識、不屈不撓、克敵制勝的強者。1996年末，董建華以320票的絕對優勢，當選為香港特別行政區首任行政長官，并于2002年再獲連任，實現了他的又一個人生目標。

8.掌握自己的命運

生意場上的競爭就是這樣，要么掌握自己的命運，進而支配別人；要命運被別人掌握，任人宰割。這就是被稱為“管理奇才”的杰克·韋爾奇的經營理念的核心，他的所謂“管理圣經”大多來源于通用電氣公司的經歷與實踐。

杰克·韋爾奇于1981年成為通用電氣的總裁，在此后的20年間，他幾乎成了時代的傳奇人物。很多人可能會猜測，他是通用電氣公司由其他公司高薪聘請來的。但事實并非如此。杰克剛出校門就進入通用電氣工作，當時他還不滿25歲。在通用電氣的工作是他的第一份全職工作，他在這里一干就是20年，直到成為總裁。

杰克·韋爾奇是他那個年代美國商業界最有成就的總裁，他超過了公司所有的競爭對手，并被廣泛尊重，但鮮為人知的是，在這些方面，他的所有前任都與他一樣出色！在人們仰慕杰克·韋爾奇個人所取得的成就的同時，更應該看到通用電氣100余年來歷代總裁的卓越管理成就，以及他們所培養的通用電氣公司的核心理念。

在杰克·韋爾奇之前，通用電氣總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長于科學管理的實業家做事總是一絲不茍。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然后再理性地選出最具資格的人選。瓊斯花了9年的時間才把當時被認為是“離經叛道”的韋爾奇挑選出來，這真可以說是企業管理史上挑選繼承人的最佳典范。

通用電氣的成功并非是因為它處于一個朝陽產業，而在于它適時應變，充分地把握自己的命運。這正如杰克·韋爾奇改組通用電氣的成功并非出于他趕上了好時機，而在于他的思想和他非凡的經營理念。韋爾奇認為，一個強大的企業必須有持續增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產品創新，利潤的增長則來自于勞動生產率的不斷提高。

杰克·韋爾奇的人格特征和經營理念到底是什么？美國《財富》雜志將其歸納成了以下六點：

①掌握自己的命運，否則將受人掌握；

②面對現實，不要生活在過去或幻想之中；

③坦誠待人；

④不要只是管理，要學會領導；

⑤在被迫改革之前就進行改革；

⑥若無競爭優勢，切勿與之競爭。

杰克·韋爾奇認為，公司如果缺乏始終如一的經營理念，管理人員就難以一代一代繼承其優秀的公司文化和管理思想，就會導致管理人才的斷層，這樣將會導致公司的發展偏離其核心理念，丟掉其最成功的核心價值，阻礙公司的可持續發展。

杰克·韋爾奇的這些經營思想深深影響著通用電氣的經營理念，也影響著通用電氣的命運，同時還影響著韋爾奇的命運。中國私營公司的命運要避免被別人掌握，就必須從韋爾奇的經營理念中得到感悟，自己掌握自己的命運。

9.不舍小利難取大利

賺錢獲利是公司經營的主要目的，但必須正確對待利益。舍“小利”而取“大利”，才是正確的經營觀念。李嘉誠在董事袍金上的做法，一度成為香港商界、輿論界的美談，就是一個極好的“舍小利獲大利”的例子。

20世紀80年代，李嘉誠曾出任十余家公司的董事長或董事，但他把所有的袍金都歸入長江實業的賬上，自己全年只拿5000港元。這5000港元，還不及當時公司一名清潔工的年薪。以當時的薪金水平，像長江實業這樣盈利狀況甚佳的大公司主席袍金，一家公司就該有數百萬港元甚至上千萬港元，而李嘉誠只拿5000港元，幾十年維持不變，按比例算下來，李嘉誠連萬分之一都沒拿到。

李嘉誠每年放棄數千萬元袍金，卻獲得公司眾股東的一致好評。愛屋及烏，大家自然也信任長江實業的股票，甚至李嘉誠購入其他公司股票，投資者無不緊接其后，紛紛購入。李嘉誠是大股東和大戶，得大利的當然是李嘉誠，這就是誠信而帶來的“大利”。小利不舍，大利不來，這是定則。李嘉誠說過：“如果一項生意只有自己賺，而對方一點不賺，這樣的生意絕對不能干。”

李嘉誠信奉的是，生意人應該利益均沾，這樣才能保持久遠的合作關系。相反，只顧一己利益，而無視對方的權益，只能是一錘子買賣，自己將生意做斷做絕。

李嘉誠的義利觀也表現在生活方式和個人追求上。李嘉誠住的房子，還是結婚前在香港購置的深水灣獨立洋房，幾十年一如既往。作為香港首富，他并沒有住進頂尖級的豪宅區；李嘉誠有兩艘游艇，已用了多年，也早已算不得豪華；最有目共睹的是李嘉誠的衣著：他常穿黑色西服，不算名牌，也比較陳舊。李嘉誠自己曾說：“衣服和鞋子是什么牌子，我都不怎么講究。手上戴的手表，也是普通的，已經用了好多年。”

李嘉誠在公司，與職員一樣吃工作餐，他去巡察工地，工人吃的盒飯，他照樣吃得津津有味。李嘉誠為公益事業一擲千金，但是他的個人生活卻是如此儉樸，確實令人深思。

在奢糜成風的商場上，李喜誠能將大發達與勤儉質樸的理念較好地結合，實為難得。由此可見，能夠舍小利取大義，最終而獲大利，生財有術者，實在是商家之上乘者。

10.誠信是萬能的

改革開放初期，受當時市場環境的影響，許多私營公司老板中有不少不講信用者，由此敗壞了私營經濟的形象。回首后來陸續跨臺和倒下的私企老板，他們缺的都不是智商，不是社會關系的運用，而是忘了經營公司的正道、經營公司的根本。他們都有過踏踏實實、艱苦創業的經歷，正是這種踏實和勤奮幫助他們在不知不覺中賺到了第一桶金，甚至很多桶金。但是，也許是財富的力量太大而他們人生的氣宇太小、根基太弱，也許是“江湖上”的身不由己，他們無一例外地都走上了急功近利、甚至不擇手段的道路。在他們經營公司最初的“誠實”和“本分”消失的時候，在他們以為可以游走在法律和道德之外的時候，懲罰即開始了。

也許社會的環境或多或少是中國私營公司企業家們純潔理念過早喪失的“原罪”。有些老板深有感觸地說：“在公司的道德鏈條之上，我們都是欠債之人。”好在，懺悔有助于自救，堅守信仰可以幫助自我超越。公司只有為消費者、為股東、為員工、為社會創造價值，公司才有價值。誰背離這條原則，他可能是富人，但他絕對不是企業家，他的公司也不可能長期存在。

現在，越來越多的公司已認識到誠信的珍貴，很多公司從“誠信”二字中嘗到了甜頭。憑借“服務不滿意不收費”等誠信宗旨，杭州三替家政服務公司從一個小打小鬧的公司，發展成為榮獲“中國商業服務名牌”并擁有600余人的大型服務公司；平湖市悅春毛衫制衣有限公司堅持“原料采購絕不以次充好，不合格產品絕不出廠”等原則，公司總資產已經超億元……。還有眾多的私營企業主，深有感觸地拿自己的“誠信公司”現身說法，以親身經歷講述“誠信”帶給公司的種種好處。

誠信是公司經營理念的無價之寶，它是公司在實踐中一點一點培植起來的，它的價值不是用金錢能計算出來的。可有些私營公司并不懂得它的珍貴，也不了解它的真正內涵，對它漠不關心。他們追求的只是一時的蠅頭小利，而不是長遠之計。而那些敢于對顧客做出承諾的公司，才稱得上是有遠見卓識的大商家，有真正把顧客當“上帝”的襟懷。

11.熱門中捕捉靈感

熱門就是被市場炒熱的經營機會，就是能給公司迅速帶來利潤的商機。私營公司以中小型公司居多，客觀上具有適應市場變化的靈活多變、“小船掉頭快”的優勢，應根據自身的特點和優勢，在市場熱點中去捕捉轉瞬即逝的經營機會。

1.在成熟的市場快速跟進

如大公司往往從“主動出擊”的角度去探索經營機會，而中小公司最簡便最合適的卻是通過“跟隨”的途徑，去迎合經營機會。

當資金雄厚的大公司花巨資進行營銷宣傳活動，終于喚起了消費者對某種產品的需求時，實力弱小的公司可以突然進入市場，用自己的產品與大公司爭奪市場份額。小公司這種緊隨大公司之后，借大公司之手叩開市場大門，緊隨其后進入市場的策略，稱為緊隨性策略。緊隨性策略之所以可行，是因為消費者先要對某種產品有需求，才會進行購買，而在營銷活動中喚醒這種需求耗資巨大，小公司利用大公司已開辟的市場空間，將會收到事半功倍的效果。例如，維維集團斥資上億元，天天在中央電視臺黃金時段呼喚“維維豆奶，歡樂開懷”，終于使廣大消費者知道有豆奶這種健康飲料的存在，并打算品嘗一下的時候，一些小公司紛紛推出自己的豆奶產品，爭取到不少消費者。

當然，采取緊隨性策略也有其局限性。由于小公司的技術力量有限，資金不夠雄厚，因此一般來講只有生產以下商品的小公司適宜于采用緊隨性策略：一是技術含量不太高，生產過程不十分復雜的商品，小公司能在大公司未占領市場之前迅速生產出來并投放市場；二是市場極為龐大，銷售環節較多，大公司無法迅速控制的商品；三是質量極易鑒別的商品。

2.在熱鬧的市場尋求盲點

在現實生活中，常有一些只得到部分滿足或正在孕育的社會需求，即在社會需求上出現一些盲點，形成一些潛在的市場區域。私營公司一旦發現這樣的區域，就要以最快的速度進入并占領這一區域，以獲得自身發展的空間。

日本東洋水產公司是一個只有150人的小公司，公司經理安藤百福利用公司原有的生產條件和設備，根據市場行情的變化，充分發揮小公司機動靈活、適應性強的優勢，不斷向新的生產領域“轉換”，取得了巨大的成功。該廠最初專門生產出口冷凍金槍魚，由于國際市場上冷凍魚的價格不穩定，經常大幅度地波動，很難獲得利潤，后來便改做魚粉香腸。魚粉香腸的生產是具有明顯的季節性，冬季一到，設備閑置，會造成固定資本的很大浪費，得不償失。正在這個時候，安藤百福發現人們對方便食品的需求量迅速增加，他及時抓住了這一時機，當機立斷，公司全部轉向方便食品的生產，一下子取得了成功。現在日本國內每年消費的方便面40多億包，東洋水產公司每天生產35萬包供應市場還供不應求。該廠現在實際上已經成為名副其實的食品加工廠了，“水產公司”早就空有其名。

第二次世界大戰后不久，隨著經濟的恢復和發展，日本的出版、印刷業逐漸興旺起來，紙張的需求量與日俱增。一家只有幾十名工人的小公司——田中造紙工業股份有限公司的總經理田中治助敏銳地洞察到這一變化趨勢。在當時造紙行業競爭異常激烈的情況下，他根據自己的力量，針對印刷業發展需要，研究生產出了一種叫“美濃型紙”的新產品，并專門成立了推銷該產品的子公司，宣傳產品的性能和質量以及獨具的優點，很快贏得了用戶的贊許和大量訂貨。20年以后，日本經濟進入了“起飛”時期，田中治助經理預感到：經濟的發展，必然會引起生活方式的急劇變化，過去那種僅供少數人用的“紙餐巾”將成為大眾化的用品。基于這種估計，他果斷地用4000萬日元從西德引進兩臺最新式的生產紙餐巾的機器。現在，各大飯店、餐廳都需要大量的紙餐巾，加之日本人的生活方式越來越歐化，紙餐巾的需求量猛增。此時，田中治助又先人一步推出了自己“藝術紙餐巾”，很快就占領了市場，并暢銷全日本。現在該公司的印刷用紙和級級紙餐巾在日本市場上的占有率分別為80%和50%，年營業額達13億日元之多。

跟隨策略也好，盲點戰略也罷，私營公司應充分發揮自己“船小好掉頭”的優勢，密切注意市場態勢，及時掌握市場需求信息，根據市場的變化，緊抓市場熱點不放，適時地轉產或采取投機性的舉措。這種策略一旦成功，對私營公司積累資金、逐步擴大規模將產生巨大的作用。當然，采取這種策略，也具有較大的風險性，這就需要公司在采取行動前，要認真權衡自己的實力，盡量考慮到一切突發性事故和不可控因素，把風險降至最低程度。

12.鉆冷門的空子

如同任何絕妙美倫的“經營絕招”都是一個相對的概念一樣，冷門與熱門也是相對而言的。經營熱門免不了熙熙攘攘，磕磕碰碰，冷不丁爆出一個冷門，沒準能收到出奇制勝的效果。

這些年空調發展很快，炎熱季節，家家戶戶都裝上了空調，而且有些家庭還不止一臺。走在大街上，除了頂頭烈日以外，就只能聽到空調的嗡嗡聲了。但一場突出其來的“非典”，把人鬧得不知所措，尤其是專家在電視上一遍又一遍“慎用空調”的警告，讓人感到似乎所有的空調里都會藏有SARS病毒。于是，最炎熱的季節還未到，電扇已是供不應求。廣東一家生產日用化工產品的小公司意識到人們對小型電扇的需求將會增加，于是他們避開生產大中型電扇同其他公司競爭，而是生產小型的鴻運扇。由于鴻運扇以塑料代鋼材，重量輕，風力柔和，移動方便且價格便宜，因此很快受到千家萬戶的歡迎，小廠一舉成為特殊時期全國電扇行業中舉足輕重的“大廠”。

這樣的“冷門”不會隨時都有，但成功者必定擁有有準備的頭腦。

河北省一家制糖的小公司，日處理甜菜僅500噸，規模小、技術落后。由于先天不足和缺乏管理經驗，投產后不久就陷入了虧損的困境，只得出手轉讓。

新的老板接手后，適逢東南亞一些國家的甜菜生產因遇病蟲害而大幅度減產，在眾多同行感嘆市場疲軟收縮時，該公司老板意識到，一個千載難逢的機遇出現了。他果斷提出快速擴建的決策，并且強調“別人不上我們上，抓住機遇爭發展”，租設備，籌資金，一氣呵成。按常規，搞這樣的擴建最少需2年時間，他卻只用150天搞定新工廠并成功開機，日處理甜菜1260噸，整個新榨期用掉14萬噸甜菜，獲利稅1028萬元，創下了當年設計、當年施工、當年還貸的奇跡，公司生產的白砂糖一下子占領了東南亞原糖市場的半壁江山。

什么是“冷門”產品？就是人們意料之外的產品。開發“冷門”產品是私營公司創新活動中堪稱一絕的“妙棋”。美國首創的牛仔褲、日本尼西奇公司首創的尿布、英國服裝公司首創的孕婦服等都顯示了私營公司在這方面的卓越才能。

日本宏杉工業股份公司是一個綜合性的公司，共有職工210人，資本9000萬日元。該公司在創建時卻只有5個人，資本67萬日元。短短的10多年，公司的資本增長了134倍。發展壯大的原因固然很多，但最主要的原因還在于“冷門”業務的開發。該公司是以清掃垃圾業務起家的。最初，他們只是承擔長野市委托的清掃垃圾工作，而后又根據社會經濟發展的需要，增加了清理飯店的一般垃圾、工業廢物的業務，后來還研究和開發防止公害的技術，并生產和推銷污水排泄、糞便處理設備，甚至“插手”無人管理停車場的安裝和營業等。他們始終把掌握獨特技術和搞“冷門”作為提高公司競爭力的手段，經營的項目又是政府和大公司不能搞、其他一般人不愿搞的內容，因此很快地順利發展起來。

在開發“冷門”的經營活動中，公司老板們還要善于動腦筋，敢于打破一些傳統的流行觀念，注意開發那些潛在的市場，使現有產品具有新的用途。鐵皮罐頭雖然解決了食物保存的問題，但是食用前，開啟罐頭卻又很麻煩。長期以來，許多公司都是在開啟的工具上做文章，但沒有從根本上解決問題。日本一家小公司意識到這一點后，便在罐頭的外皮上想辦法。他們經過反復試制，終于首創了一種能在常溫下保存，又能密封和殺菌的紙罐頭，試銷以來受到歡迎，并迅速地發展起來。

公司經營有高潮也有低谷，產品有熱門也有冷門，利用這種經濟發展的不平衡性，抓住稍縱即逝的難得機遇，“讓開大路，占領兩廂”，從冷門產品中尋求突破，是私營公司重要的經營觀念。

13.賣涼水比挖金子賺錢

19世紀中葉，在美國加州出現一股淘金熱，由于礦區氣候干燥，水源奇缺，許多淘金者寧愿出兩塊金幣換一壺涼水喝。年僅17歲的農夫亞默爾不盲目逐熱，而著手挖井找水，他把涼水裝進桶里、壺里，以不低的價錢賣給那些淘金者，很快成了富翁。

時下，常聽一些人感嘆，現在生意是越做越難做了，不少當初雄心勃勃的下海人，因摸不透商海的脾氣，在嗆了幾口苦咸的海水后，都紛紛爬上岸來。如今，再靠剛開放時的那種“借時間差”取勝、靠“地域差”發家的招數的確難以奏效。但在撲朔迷離的商品市場競爭中，大賺其錢的卻仍大有人在，縱觀他們的成功足跡，無不像亞默爾一樣，不亦步亦趨盲目逐熱，而是于冷僻之處擇準機遇而大獲其益的。

遺憾的是，如今我們不少經營者正是缺少這種獨辟蹊徑、標新立異的戰略眼光，要么熱衷于跟在別人后面追波逐浪，要么安于現狀，固守成規，結果痛失了不少良機。從“賣涼水比挖金子賺錢”這件事可以得出一點啟示：在商品經濟大潮中，經營者要想在激烈競爭的市場上占有一席之地，關鍵是要于無人涉足之處迅速崛起，先人獲利。

2001年秋天，通信業爆出令人震驚的消息，浙江的民營企業華立集團成功收購百年跨國公司飛利浦CDMA手機芯片的核心技術，此舉被美國《財富》雜志稱為“中國企業走向世界的先兆”。

華立集團此次收購飛利浦CDMA手機芯片軟件設計及整體參考設計相關項目，是通過設在美國特拉華州的子公司——美國華立通信集團公司進行的。此前，這家做雨傘出身的民營企業已成功地在美國設立了自己的海外公司，并成功地控股了在美國納斯達克上市的一家美國公司。

在被華立收購之前，CDMA技術由美國高通公司在全球范圍內高度壟斷。由于缺乏核心技術，中國CDMA手機生產商雖然面對著巨大的市場，但生產手機的大部分利潤，卻都落入以高通公司為代表的國外廠商手中。華立此舉開辟了全球CDMA手機核心技術的第二通道，國內每臺CDMA手機的整機成本將至少比現有廠家便宜20美元。而華立集團通過此次收購，也一舉成為國內完整掌握IT產業核心技術的企業。

這個驚人的海外收購之舉，看似驚人，實則蘊含著一個樸素的道理：賣涼水賺錢，挖金子也賺錢，兩者所不同的是能否在市場的冷僻處選準時機。當然，收益與風險從來都是成正比的，獨辟蹊徑不但需要聰明的頭腦，更需要過人的膽識，需要在市場上一決雌雄的決心。

14.“一劍封喉”的絕招

所謂的“一劍封喉”，就是指一招制勝。在生意場上，公司的絕招就是具有能夠一招制勝的“核心競爭力”。

前些年，在公司經營方面流行“公司再造”、“產權改選”等話語，近年來，“核心競爭力”成為一個熱門的名詞，尋求核心競爭優勢成為公司不懈追求的目標。所謂核心競爭力，就是公司在激烈的市場競爭中取得優勢的關鍵能力，是有可能超越競爭對手的關鍵之處。

一個公司要想在競爭中超過對手，就必須具備某些對手無法匹敵的優勢。比如在核心技術的開發能力上，在產品品質上，在產品的創新上，在產品的成本上，在營銷方式、服務方式上等。不僅如此，一個公司獨特的文化也可能成為其核心競爭力。國內有學者認為，核心競爭力主要包括以下10項內容：

①預見并抓住機遇的能力；

②戰略企劃能力；

③核心技術和核心產品；

④由技術創新引導市場的能力；

⑤融資和資本運籌能力；

⑥嫻熟的管理技巧；

⑦市場網絡和市場操作能力；

⑧政治和社會資源；

⑨品牌和公司形象；

⑩獨特的企業文化。

國內的一些著名公司，如TCL集團利用自己市場先導的觀念和強大的市場網絡，確立了自己在彩電行業前三名的地位；北大方正憑借其獨創的排版技術，牢固樹立了自己在IT行業的優勢；健力寶依靠贊助體育，從而形成強大的品牌效應和社會資源；金業集團的出色操作能力，使其得以迅速完成在房地產領域的起飛和積累……這些都是其具有核心競爭力的體現。

絕大多數公司在經營理念上，都已認識到核心競爭力的重要性，但是，在具體的經營過程中，往往不知不覺中就將核心競爭力忘在了一邊。許多公司認為，核心能力很好，但那是“遠水”，“近渴”才是公司的生存問題，公司處于發展的初期階段，不能有過高的要求，更不能提出過于長遠的要求。因為沒有目標，私營公司可能永遠只在低空徘徊。

培養和造就核心力是一個持續的過程，核心力的內容也是多元化的，一個公司不可能在形成核心力上一蹴而就，但也絕對不是不能有所作為的。如果一個公司還處于生存和發展的初級階段，沒有能力作全面提升，也可以做些單兵突進的工作；沒有能力在技術上突破，可以在公司文化建設、團隊建設、管理規范等方面下功夫。條件不成熟絕對不應該成為不求上進的理由，想想惠普公司當年的情境，他們在公司處于低潮時，不僅沒有像一般的公司那樣大規模裁員，反而勒緊褲帶，“逢低吸納”了大量因經濟蕭條而失業的工程師和技術人員，而正是這些人才，使惠普的歷史揭開了新的一頁。

中國私營公司正在掀起一股反思熱潮，總結眾多私營公司失敗的教訓，其中最為重要的一點就是，沒有形成核心競爭力。巨人集團為什么會從IT產業進入保健品行業，就是因為它缺乏在IT行業生存下去的核心競爭力。沈陽飛龍、三株為什么日薄西山，就是由于它們的產品競爭力已日趨衰弱。在一個市場競爭弱化的條件下，一個公司也許還可以憑借機遇、竅門之類的“法術”茍活一時，但是，到了競爭白熱化的關頭，沒有核心競爭力就像一艘船沒有了持續動力一樣，擱淺和沉沒是遲早的事。

沒能形成核心競爭力的私營公司，無論其發展的步伐是穩健還是冒進，其最終結果都會是失敗。因為隨著市場環境的變化和競爭的加劇，其生命周期已臨近尾聲。除非它可以事先培植好自己的核心競爭力，否則前浪被后浪吞沒是再正常不過的事了。

15.不怕做不到，就怕想不到

私營公司在強手如林的大公司面前，只有從事有特色的經營才能站住腳。特色經營是私營公司生存和發展的根本所在。所謂特色經營，就是要開動腦筋，敢想敢干，避開大公司的經營優勢，選定大公司不愿插手或難以插手但又有發展潛力的項目，以發揮大公司所沒有的特色。

中小型零售公司雖然在經營品種總量上難以與大商店相比，但是，如果能經營富有特色、深受顧客歡迎的特色商品，也同樣能建立自己的優勢。上海豫園商場入口處，有一家出新紙樣的商店，專門出售各種服裝、鞋帽和繡花的紙樣，很受顧客歡迎。這家商店所采取的是專門化、多品種、低盈利的經營策略。在經營理念上突出了七個方面的特色：一是“俏”，在貨源上做到俏貨常有；二是“小”，堅持小批量勤進快銷，靈活周轉；三是“精”，嚴把質量關；四是“多”，品種多，花樣多；五是“廉”，實行薄利政策，以低廉的價格吸引眾多的顧客；六是“活”，在經營時間和銷售方式上靈活掌握；七是“快”，信息快，進貨快，吞吐快，周轉快。由于在經營上做到了這七個方面，從而使商店勢單力薄、門面小的弱勢變為優勢和特色。

七喜汽水開始投入市場時，不好賣。因為當時美國的飲料市場已被可口可樂、百事可樂等廠家占領了。可口可樂有一句廣告詞：“只有可口可樂才是真正的可樂。”七喜針對這一情況，它給市場重新下定義：“飲料分為兩大類，一類叫可樂型，一類叫非可樂型。在可樂型里，可口可樂領先；在非可樂型里，我七喜飲料領先。”它把市場分成兩半，一半是“你們”（即可口可樂）的，另一半歸它了。

經營特色也包括服務特色。公司服務特色可以從服務項目、服務時間、服務態度、服務方式等方面創立。上海西藏中路的星火日夜食品商店，他們在服務時間上富有特色。此店一年365天，天天24小時營業，人來客往，生意興隆。這種“全天候的服務”使他們遠近聞名，樹立了很高的信譽，贏得了顧客。上海香港路有一家棉布商店，改變過去“布料開剪、概不退換”的常規，允許顧客在規定的期限內退換不稱心的布料。這項服務解除了顧客的后顧之憂，擴大了銷售量。

與銷售環節一樣，在生產環節也要突出特色。比如好白酒是不能加水加冰的，二鍋頭就不能往里加水，加水就變渾，五糧液、古井貢、茅臺等都不能加水，加水就變渾。古井貢集團和外商談成了一筆生意，公司知道，外國人喜歡往酒里加水加冰，一旦往古井貢酒里加水，他的酒就會變渾，到時他說不定要打國際官司，要承受退貨的麻煩。于是，公司在與外商簽合同時，加了一句話：“請注意，本酒有一個特點，往本酒里加冰加水后，本酒會變得渾濁，呈奶油色。”外商一看這話，非常高興：“你怎么不早說，你這酒好就好在呈奶油色。”原本是為避免麻煩，現在倒成了特色。

還有這樣一個例子。美國的高原地帶盛產蘋果，但常常遭遇冰雹，收下的蘋果疤痕累累，不好賣。后來，農莊主在發往客戶的貨箱上寫了一句話：“請注意，這是一種高原產的蘋果，吃起來別有味道。但不無遺憾，高原多冰雹，因此蘋果上不可避免地留有冰雹落打的疤痕，而這種疤痕正是高原蘋果的標志，您咬一口就知道了，香脆可口。”開箱一看，果然蘋果上有疤痕，吃一口香脆可口。從此以后，顧客對沒有疤痕的蘋果不要。

我國地域廣大，歷史悠久，因此各地的風俗文化和消費習慣有很大程度的不同，而且各地都有一些具有濃郁地方特色的土特產品。這種地區的差異性，為私營公司進行特色經營創造了條件。采取特色經營策略，應先立足于本地市場，通過本地市場優勢，深入調查研究本地人們的消費習慣，因地制宜地開發生產相宜的產品或提供相宜的服務。由于私營公司的管理相對簡單，容易使產品保持高質量，公司一旦立足于本地，創出了自己的特色，便可為公司實現市場輻射打下堅實的基礎。

16.你中有我，我中有你

在河北省某市，曾有兩家水泥生產廠，一個叫永生水泥廠，另一個叫新華水泥廠。永生廠是一家老廠，工人技術高、素質好，管理也屬一流。而永生廠的不足之處就是工廠場地過于狹小。由于缺乏進行技術改革和更新設備的場地條件，該水泥廠生產技術一直處于落后狀態，產品質量無法提高。最終的結果就是大量產品滯銷積壓，工廠面臨虧損的困境。

相比之下，新華廠則是一家投產不久的新公司，占地面積廣闊而生產設備精良，非常具有發展、壯大的空間。新華廠的劣勢則是公司的職工多是剛從農村招來的新手，不熟悉生產工藝，技術差，公司管理跟不上。于是，在投產不到3年的時間里，新華廠年年虧損，被迫停產。

兩家公司，一個是有人和而缺乏天時、地利；另一個則是有天時、地利而無人和。面對這樣的困境，出路只有兩條：要么雙雙倒閉，要么聯合發展，進行優勢互補、劣勢相消。終于，兩家公司的決策者選擇了后一條道路——兩廠進行聯合。無論是資金、設備，還是人力資源，都重新進行了調整配置。聯合以后的公司達到了經營、生產的最佳狀態。

由此可見，同行業內的私營公司進行有機聯合，可以起到互相彌補、互相促進、共同發展的作用。杭州娃哈哈集團的發展和壯大，就是另一個成功者的典范。

今天的娃哈哈集團，是一個市場占有率極好，產品眾多，牌子響亮，集科、工、商、貿于一體的大型公司。從昔日的娃哈哈兒童口服液到今日的非常可樂，娃哈哈集團已具備了與跨國大公司競爭的實力。

但是，人們或許想不到，在90年代初，娃哈哈營養食品廠只是一家僅有100多人的校辦公司。雖然娃哈哈產品已經在市場中打響，而且出現了供不應求的趨勢，但由于廠房設備、生產規模的限制，公司很難謀取新的發展。因為如果重新擴建，需要大筆的投入，很可能會令剛有起色的公司在兩三年內無法翻身，白白失去產品銷售的黃金時期。

就在娃哈哈食品廠舉棋不定的時候，杭州城內的另一家公司正面臨著不同的困境，那就是杭州罐頭廠。這家工廠是一個擁有1500多名職工的國有中型公司，由于經營機制不健全、管理不善，罐頭廠的經營一直處在困境當中。產品的大量積壓，連年的虧損，早已使得該公司瀕臨破產。

處于各自困境之中的娃哈哈食品廠與罐頭廠，毅然走上了一條聯合發展的道路，成立了杭州娃哈哈食品集團公司。

聯合之后，公司立即燒起了“三把火”。首先是調整產品結構，停止一切虧損罐頭產品的生產，轉產優勢產品——娃哈哈營養口服液；與此同時，公司還根據市場需求研制開發適銷對路的新產品，以提高經濟效益。其次是改革內部分配制度，將工人利益與公司效益緊緊捆在一起，調動了全體員工的生產積極性。最后則是根據生產需要，合理設置公司內部機構，改善并健全了管理體制。

取長補短進行聯合，以及聯合后的一系列調整措施，令娃哈哈集團公司僅僅在3個月內就新增利潤100多萬元，原來的罐頭廠也一并摘掉了虧損的帽子。

大多數私營公司，都是因為規模、實力有限而缺乏競爭能力，更無法與實力雄厚的大型公司抗衡。這時，同一行業內的私營公司若能進行有機的聯合，則可以互相取長補短，從而達到增強競爭實力的目的，保證公司在市場中的立足與發展。

通過同一行業內的聯合，各個私營公司可以對公司原有的資產存量重新進行配置調整，改變原本封閉、凝固、僵化的不合理狀態，實現公司間生產要素的優化組合和合理流動。于是，聯合的結果是促使各公司共同發展，由弱變強，最終站穩市場，有能力與大公司競爭。

17.1加1必定大于2

無可否認，當今世界，激烈的競爭要求公司必須選擇一條聯合之路。但聯合并非只有強強聯合這一種方式。追求規模效應自然有其優越的一面，但并非所有公司都能找到一位愿意聯合的強手作朋友，尤其是那些中小公司，尤應結合自身的優勢走一條強弱聯合甚至弱弱聯合的道路。

在各類公司紛紛聯合之際，專門從事軟件開發的東軟集團公司與日本阿爾派公司合資，走上一條“強弱聯合”的道路。與實力雄厚的外資公司的合作對東軟集團的起飛產生了深遠的影響。東軟集團和日方合作時，他們除了知識以外別無它有，合作后則一舉多得，拿到了訂單，獲得了市場，彌補了資金不足。這樣一來，得到了公司發展所需要的資金和市場兩個支柱，東軟集團很快發展到今天的規模。

素有中國“摩托車之王”稱謂的嘉陵股份有限公司，廣泛開展對外聯營，強化了本公司競爭的優勢地位，也是一個成功的例子。該公司采取的聯營措施有：

①在山東組建嘉陵恒興車業有限公司，嘉陵充分發揮其先進技術的優勢，在出資中含有部分技術出資；

②增持廣東三水嘉陵摩托車有限公司3%權益份額，增持上海嘉陵車業有限公司35%的股權，增持洋浦經貿實業有限公司9%的股權；

③同嘉陵機器廠共同出資建設重慶三峽綜合市場，重慶直轄市的地位和三峽工程的諸多商業機會將使該公司合資組建的長江三峽市場受益不少；

④在浙江和吉利集團強強聯合組建合資公司。

嘉陵集團充分發揮強弱聯合的優勢，以提高市場占有率為目標，走出西南傳統領地，從而進軍全國市場。這種成功是通過與全國各地具有市場潛力的公司合資建廠，以及鞏固對銷售公司的控制權來實現的。在當地合資建廠、開拓周邊市場的舉措，可以有效利用經濟區域優勢，縮減運費，從而增強公司的競爭力。應該說，嘉陵公司加強全方位的對外聯合，壯大自己實力是適應市場競爭形勢的有益舉措，使公司有力鞏固了“摩托車之王”的地位。

中國的大多數國有企業，在科技、管理、產品質量和員工素質等方面有相當的優勢，同時又存在著機制落后、效益低下、缺乏活力等最大的劣勢。私營公司在面向市場和符合國家產業政策的前提下，完全可以以資產為紐帶，將國有企業與私營公司聯系起來，實現優勢互補，共同發展，走一條強強聯合、強弱聯合的道路。

無論是強強聯合，還是強弱聯合，甚至是弱弱聯合，都在于實現資本與資源的有效動員和有效利用，以求達到規模效益。而聯合之后的公司通過優勢互補以及規模經濟參與市場競爭，更有希望增強活力，走出困境。尤其是強強聯合的模式，更容易在轉瞬之間迸發出巨大的能量，創造出驚人的效益。私營公司應該及時抓住這一機遇，適時走上聯合之路，發揮1加1大于2的效果，在未來的商戰中大顯身手。

18.頭腦時刻圍著市場轉

高新科技，已不再是單純的學術研究成果，而是作為重要的生產要素對經濟增長起著巨大的推動作用。國內外的研究表明，高新技術對經濟增長的貢獻已超過了30%。特別是在一些經濟發達的國家和地區，高新技術對經濟增長的貢獻甚至達到了70%以上。

對于私營公司而言，高新技術的發展既帶來了嚴峻的挑戰，也創造了良好的機遇。通過高新技術的發展來彌補自己經營實力的不足，這無疑是私營公司的一條出路。抓住時代的機遇，將資金投向高新技術產業以獲取企業的發展與壯大，這是私營公司的經營決策者們明智而正確的選擇。

近幾年來，美國生產吸油煙機的廠家蜂擁而起。無論是產品款式、結構，還是產品的性能都在不斷地更新。面對如此激烈的市場競爭，美國康迪公司作為一個規模不十分大的私營公司，卻一直在市場中占據著一席之地。他們的寶貴經驗就是，以不斷的科技開發來獲取生機。

公司總經理史密斯說：“要使公司的產品在市場競爭中保持優勢地位，關鍵就在于加速產品更新換代。”為了立足市場，康迪公司堅持資金投向高新技術產業的原則，不斷采取國際上的先進技術，研制開發同類的新型產品。

為了提高不銹鋼板壓制和焊接工藝水平，史密斯親自外出取經學藝，自行設計改造單動油壓機為雙動油壓機，獲得良好的效果。同時，他又在普通點焊機的基礎上，加上了一種能控制電流、時間、壓力的裝置，提高了不銹鋼焊接工藝水平。

就是在這種不斷引進新技術、深入了解市場后進行科學決策的前提下，康迪公司在短短的幾年時間里先后開發了10多個新品種，其中全不銹鋼豪華型、全自動帶報警免洗型、超薄型抽油煙機在美國國內同類產品中處于領先地位，很受用戶歡迎。康迪公司也由此爭得了寶貴的市場份額。

私營公司用高新技術來彌補基礎的薄弱，是非常重要的。凡是有頭腦、有智慧的公司經營者，都會具有強烈的科技創新意識，將目光與資金投入到高新技術產業當中。那些處于困境之中的公司，與其整天抱怨市場疲軟，不如變被動為主動，在新產品的超前開發上多下功夫。事實上，也只有不失時機地開發出新產品，公司才能具有永恒的生機與活力，才能在市場上擁有一席之地并保持不敗，公司的發展也才具有真正的出路。

以市場為導向，超前開發適銷對路的新產品，限產或停產不適應市場需求的老產品，是公司組織生產經營的根本原則。事實表明，公司必須突破舊的經營觀念的束縛。現代的經營決策觀念應是：公司圍著市場轉，產品跟著用戶走。只要能夠瞄準市場需求和發展趨勢，調整產品結構，不斷開發擁有高技術含量、高附加值、低成本、適銷對路的產品，公司就能夠開拓市場、占領市場，并在激烈的市場競爭中贏得發展。

19.沒有金剛鉆，別攬瓷器活

在競爭激烈的市場中，私營公司就好像是汪洋大海中的一條船，這條船要保持平穩并逐步前進，就必須以科技為槳。新加坡一家制藥公司的成功經驗是：公司生存的關鍵在市場，市場的關鍵在產品，而產品的關鍵則在科技進步。因此，沒有科技的進步，就沒有公司的生存和發展，沒有科技這把金剛鉆，就別想攬市場上的瓷器活。

20多年前，這家制藥公司是一個靠30萬元貸款、3臺藥片壓制機起家的小工廠。20多年后，該廠已經成為擁有數十家分公司的大型綜合性制藥集團公司。該公司的成功，就是依靠科技進步，走了一條不斷發展、不斷壯大的路子。

建廠初期，公司的經營者就已經具備了敏銳的眼光和超前的意識。他們認識到，面對競爭日益激烈的市場環境，公司必須依靠科學技術，才能上水平、上等級，才能立于不敗之地。于是，在日后的發展中，公司一直將科技進步擺在十分重要的位置上，逐步摸索出了一條把科技進步同公司發展有機結合的新路。每年伊始，公司都要提出短、中、長期的科研課題，做到生產一代、開發一代、研制一代、構思一代，從而保證了新產品、新技術的銜接不斷。此外，公司還建立了功能齊全的試驗室和中間試驗分廠，為科研成果轉化為商品創造了條件。同時，在公司內部，又實施了重獎有創造發明的科技人員的策略；信任和使用有才智的科研人員，并向社會廣招人才，建立梯次配備的科技開發隊伍，形成了科研管理網絡。

以科技為槳，令這家制藥公司在充滿驚濤駭浪的市場經濟大潮中穩定而迅速地發展起來。

在國內，也有許多成功的私營公司，靠科技起家，為“科學技術是第一生產力”提供了最有說服力的論證。

長春機車車輛廠也是走了一條依靠科技開發，振興公司的道路。該公司先是制定了依靠科學技術開發新產品的方針，然后在實施過程中始終抓住四個緊要環節，促使公司不斷地發展、壯大。

①將產品的高質量和高性能作為產品開發的基本方向，瞄準先進目標，走滾動開發、攻關創優和質量取勝的道路；

②采用強有力的組織措施、嚴密的網絡計劃和逐級責任制，保證產品開發任務的順利完成；

③堅持以自我開發為主，不斷擴大與國內公司的聯合開發，以及同國外公司的合作開發；

④不斷強化新產品開發機制，集中全廠科技人才優勢，建立技術開發中心，并形成以開發中心為龍頭的產品開發體系和以先進設備、先進檢測手段、數據庫、電子計算機為支柱的產品開發試驗基地。

實際上，如果將長春機車車輛廠的四條成功經驗歸納為一條，就是以科技為資本，依靠科技進步促進公司發展。

不難看出，絕大多數的公司無不是依靠科技進步來推動公司發展的。因此，私營公司必須增強科技的意識，緊緊抓住科技進步這條主線，帶動公司各方面工作的共同開展，從而帶動整個公司的騰飛。

科技與經營，不是相互獨立、互不關聯的，二者的關系是相互促進，共同進步。知識若不能為公司經營起到推動作用，它的存在也就失去了意義。而公司的發展如果不依靠知識，那么就會失去前進的動力，無法生存，更不能向前邁進。

依靠科技作為資本來求發展，已經成為當代私營公司在投資決策時的一種觀念，一種方法。特別是那些物質基礎相對薄弱的私營公司，更需要著重發展科學技術，以技術資本來彌補物質資本的欠缺。

20.“遠交近攻”的智慧

以利潤為中心獲取最大的經濟效益，是公司經營的直接目標。為達到這一目標，公司必須通過跨國經營進入國際市場，并在國際市場占有一席之地。經濟一體化是世界經濟的發展趨勢，這種趨勢集中表現為跨國公司的大量涌現。據不完全統計，世界上的跨國公司約有4萬多家，這些公司在世界各地設立的子公司約有27萬多家，平均每個母公司有7個子公司分布在世界各地，最多的有100多家子公司。這些跨國公司承擔著全球70%的國際貿易。今天所說的國際競爭，實質是跨國公司之爭。在世界500強中，已有200多家在我國設立了子公司。我國的跨國公司已逐漸出現，在國外興辦公司的已有幾十家。跨國公司的發展正如火如荼，公司經營戰略就是要瞄準這個目標，這是公司發展的最高境界。

本國的公司與外國公司結盟，形成跨國公司，走出國門，占領海外市場，是私營公司由小到大、由弱到強的發展方式之一。參加跨國戰略聯盟的公司是在特定領域進行合作的同時，仍保持各自的獨立性。采用戰略聯盟的形式，具有以下的優勢和好處：

①可以繞過關稅壁壘和配額限制，省掉建廠時間，很快占有相應的市場份額；

②能夠獲取所需的資源，包括自然資源、原材料；

③能夠獲取外國公司的技術人員和管理人員，以及他們所掌握和積累的產品、技術和管理方法等；

④有利于適應東道國政策和避開壁壘，有利于獲取聯盟者的專業技能；

⑤具備了更為靈活的經營結構和組織結構，能夠更大限度地降低風險；

⑥同行業或相關行業的公司結成戰略聯盟，可以借助聯合的力量來協調和統一產品或工藝的技術標準，有利于鞏固公司的競爭地位。

跨國公司在經營中選擇何種形式結成聯盟，要在公司跨國經營戰略的指導下，從客觀實際出發，根據自身具體情況和客觀環境來進行抉擇。公司在選擇時需要考慮以下幾個情況。

①要進入的行業與公司的核心業務相關性越大，結成跨國聯盟成功的可能性就越大。由于相關性高，接近公司的核心業務，公司往往可以通過改善經營管理和擴大規模經濟，使自身增值。即使企業最終擴展不成功，也可以最小的損失“全身而退”，而不至于元氣大傷。

方式的選擇對于行業的全球化程度也至關重要。若公司從事的是本地化行業，如零售、保險、銀行等，那么最有利的選擇是通過收購占領國內市場；對于處于區域性行業的公司，如航空等，最有利的選擇是在本區域內結成聯盟；對于從事電子、計算機等全球性行業的公司來說，與其他地區的公司結成戰略聯盟以提高技術和打入新市場，同時分擔固定成本，是較有利的選擇。

②在嘗試進入新的區域市場時，跨國公司需要合作伙伴的幫助，以盡快熟悉經營環境，建立業務關系。在這種情況下，選擇與自身市場重疊程度較低的公司結為戰略聯盟較為合適。與具備不同實力的伙伴結成戰略聯盟，成功率較高，而當雙方的市場重疊時，結果恰恰相反。

從汽車市場上我們可以看到這種典型的“遠交近攻”的做法。目前汽車業在歐美地區的公司與亞洲地區的公司之間結成戰略聯盟較為普遍。英國路寶汽車公司與日本本田汽車公司結盟，推出了共同生產的新車。路寶為本田提供歐洲的通道，并讓本田在英國投資設廠，本田則為路寶提供資金，并把本田的管理引入到路寶，雙方都從聯盟中獲得了巨大的利潤。

③選擇跨國戰略聯盟，公司自身的規模對其有著直接的影響。如果公司實力能夠承擔跨國結盟所需的大量資金和風險，利用自身在技術或市場上的專長與其他公司結成戰略聯盟是一個較為明智的做法。

不同的公司有著不同的管理風格和企業文化，它們影響著公司的技術轉讓和吸收能力，而技術轉讓和吸收能力在很大程度上決定著聯盟的成敗。善于吸收技術的日本公司同樣擅長于通過跨國戰略聯盟進行學習，所以日本公司選擇戰略聯盟的方式較為普遍。而有些公司轉讓技術的能力很強但不能接受技術，它們擁有強大的技術及文化，可以成為本國優秀的公司，但由于缺少靈活性，在組成戰略聯盟時往往會有困難。

組建跨國戰略聯盟要注意將跨國聯盟視為公司戰略的一部分。公司從一開始，特別是在建立戰略聯盟時，就要明確自己在其中的作用和利益，并將其納入到公司戰略的整體思路中去。這樣，無論結成怎樣的跨國戰略聯盟，都會有利于公司的長期發展。

不要忘記，跨國聯盟也有一定的局限性。由于缺乏正式的契約和嚴格的約束條款，以及準確的、可度量的回報，僅靠雙方的期望和信心維系一種松散的關系，這樣就增加了經營的不確定性。同時，相互學習和轉讓技能有可能導致自身競爭優勢的降低。此外，東道國政府有可能因擔心跨國公司不利于本民族工業的發展，而對其進行限制；文化差距可能會產生管理上的沖突；不同國家的會計準則和財務報表制度不同，會導致經營過程中的價值評估非常困難；等等。所有這些，要求中國的公司在實施跨國聯盟戰略時，要審時度勢，趨利避害。

21.打造“全球化”公司

作為出口大國，中國有一批具有全球競爭優勢潛質的公司，比如人們所熟悉的海爾集團，他們在美國及其他一些國家和地區設廠并進行一定規模的運作；聯想已經與英特爾、思科等公司相互合作進行產品的開發及在中國銷售網絡的建設；還有一些服裝、制藥公司也在海外設點。但這些僅僅是一個開始，也許在不久的將來，中國公司會出現像通用、摩托羅拉、西門子或索尼那樣在全球范圍內運作的公司，但要達到這一目標，中國公司還需經過相當的成長過程才行。

實際上中國的公司早在20年前就開始加入全球化的競爭，只是競爭方式主要集中在出口產品（包括勞務）及在境內吸引外資。從公司內部的價值鏈上分析，中國公司目前的國際化運作更多集中在海外銷售環節，離真正的全球化公司還有相當距離。公司不僅要在內部增值環節，如在產品研發、采購、生產、銷售、售后服務環節上實行全球化運作，而且要使公司支持功能如人力資源管理、資金運作全球化，更重要的是要在公司內部努力實行觀念、組織結構、流程的全球化。因此可以說，中國公司的全球化進程才剛剛開始。

加入WTO后，中國的國門將會更加敞開，全球化競爭對中國公司來說將由單向變為雙向和多向競爭，競爭的程度也會加劇。

中國公司已經意識到全球化競爭再也不只是了解境外公司的一個概念，而是公司生存的一個現實問題。全球化競爭規劃再也不是紙上談兵，如何確立一個運作機制全球化、理念全球化的時間表對許多中國公司來說已是燃眉之急。中國公司在樹立全球化競爭的經營理念上要注意兩點。

①不要將全球化策略與國內的競爭策略分離開來。許多將戰線延長到海外的公司，要么發展產品外銷渠道，要么替國外商家進行品牌代理生產，海外拓展策略與國內市場競爭策略的互補性甚小。成功的全球化策略應包涵已經制定或正在規劃中的國內競爭策略，中國市場畢竟是全球市場的一個部分，跨國公司會這么看，中國公司也要這么看。從理念上講，應該沒有國內、海外市場之分，只有全球范圍內不同市場之分。全球化戰略就是在全球范圍內多點競爭戰略。

②不要輕易摒棄已經制訂、實行的國內市場戰略及非市場競爭戰略。要注意發掘在國內競爭中的各種資源，特別是無形資源，如公司的組織資源、文化資源等。中國有些公司已在復雜的體制環境中摸索出如何平衡眾多利益團體，將市場戰略、非市場戰略有機結合起來的經驗，如果將這些經驗在全球化競爭中加以發展利用，可以取得意想不到的競爭優勢。一味追求所謂的“與國際接軌”，忽略公司已有的內在潛質，是很危險的。

全球化經營是公司自身成長的一個成長過程。任何成長過程需要時間也必然會伴隨痛苦，要在與國外公司的競爭和合作中進行高效學習。即使老牌跨國公司也不能完全依賴以往經驗而不斷地保持已有的競爭優勢。中國公司要立足以創新為本的學習過程，在與強勢公司的競爭中成長。