中國的新曙光：世界向中國學習新型零售

在短短幾年的時間里，我們已經見證了數字零售領域的快速發展、巨大變化和諸多創新。隨著《財富》《福布斯》《經濟學家》和《華爾街日報》等商業雜志開始聚焦于中國新興的零售業態，這些創新被推向全球。正如雀巢首席執行官馬克·施耐德（Mark Schneider）在2021年的《經濟學家》雜志上所說的：“如果你想看到未來，請看中國。”[1]

2016年，在微軟宣布收購諾基亞時，諾基亞CEO斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）心中卻是另一種滋味：“我們沒有做錯任何事情，卻失敗了。”[2]隨著現有業務的轉型，我們需要知道些什么，做些什么才不會被時代拋棄？中國正在發生的變化如此之快，即使是中國的“網民”也很難系統地理解和跟上這些層出不窮的新型零售形式，更不用說中國以外世界其他地方的人。在本書中，我們旨在揭開中國零售革命的神秘面紗，解讀其發展歷程，提供可供全世界學習的經驗。我們會特別關注新型零售的發生原因、內涵、形式和未來。我們將著眼于以下三個核心目標。

目標1：解讀中國的零售革命

我們不僅介紹中國新型零售業態的發展（其他出版物對此已經有許多介紹），還結合多年的研究和個人經驗，提出新的觀點和看法。

我們通過系統的方法來解讀中國零售創新者的經驗教訓，從而展示我們獨特的視角和觀點，提煉可以被其他企業和個人學習的核心要素。特別是，每一章都著眼于消費者的痛點，然后深入研究創新者如何發展出新型的零售概念來回應和解決消費者的痛點（圖0-1和表0-1展示了我們在本書中分析的創新公司的概況）。

圖0-1　從消費者的痛點到解決方案

表0-1　本書中涉及的公司及其所在領域

我們的分析著眼于讓讀者了解中國的零售創新者采用了哪些組織及其戰略選擇。我們用比較的方法分析了傳統企業與新進入者、外國企業和本土企業、數字化企業和非數字化企業之間的一系列競爭戰役（見表0-2）。通過分析這些商業競爭戰役，我們來解讀那些從競爭中獲勝的企業與其他競爭對手有何不同，以及為什么它們能夠勝出。

表0-2　本書中涉及的商業競爭戰役

本書講述了中國的新型零售格局如何從最初僅有兩家在線零售商（淘寶和京東）發展到今天如此多種形式競相綻放。

目標2：為全世界的管理人員找到能夠從中國新型零售革命中學習的關鍵點

這本書是寫給誰的？

本書的主要受眾是零售企業的管理人員，包括中國零售企業和對中國市場有特殊興趣的國外零售企業的管理人員，也包括那些正在塑造全球零售業未來的人。通過眾多案例研究以及與全球管理者的分析和持續討論，我們開發了超越價值鏈模型，這個模型能夠幫助管理人員塑造全球新零售的未來。本書的每一章都介紹了如何用新的方法看待客戶、產品、商業模式、創新、供應鏈和生態系統。在最后一章中，我們把所有見解都納入了我們針對新型零售開發的超越價值鏈模型中。

如下五類管理人員將特別受益于我們在本書中的見解。

（1）在中國有業務的零售企業的管理者，不論是中國本土企業還是外國企業。顯而易見，他們將受益于了解中國新型零售的發展和競爭格局，因為這會影響其未來的業務增長。

對于中國本土企業，中國市場的重要性不言而喻。對許多外國企業而言，中國現在也是最重要的市場之一。例如，2019年，雀巢中國的收入占全球總收入的8.2%，聯合利華占16%。[3]對于歐萊雅而言，中國已成為僅次于美國的第二大市場，其中銷售收入50%來自線上。[4]

2020年初，美國做空機構渾水（Muddy Waters）指控在納斯達克上市的瑞幸咖啡編造了3.1億美元的銷售數據。之后，瑞幸咖啡的股價暴跌。瑞幸咖啡的丑聞也對其他在美國上市的中國公司的聲譽造成了破壞。瑞幸咖啡曾被認為是中國新型零售的代表，并且是星巴克的有力競爭對手。通過發放優惠券和打折，瑞幸咖啡為消費者提供低價、優質、新鮮的研磨咖啡。一杯原價28元的卡布奇諾咖啡，消費者最終的購買價格不到10元，而且味道和星巴克不分伯仲。客戶既可以去咖啡店自提打包帶走，也可以在咖啡店坐下來邊喝咖啡邊和朋友聊天，還可以由附近的瑞幸咖啡店將咖啡送到他們的辦公室或家里。

瑞幸咖啡很受中國消費者歡迎，尤其是那些覺得星巴克價格太貴的人，他們很樂意以如此實惠的價格在瑞幸喝咖啡。通過提供優惠的價格，瑞幸成功地培養了顧客消費優質咖啡的習慣。因為在瑞幸的咖啡體驗，許多原本喝速溶咖啡的消費者開始喝現磨咖啡，并且在體驗過現磨咖啡之后，不愿意再喝速溶咖啡。但問題是，一旦咖啡恢復原價，大多數消費者就不會保持忠誠，畢竟咖啡的原價（28元一杯）遠遠超過了他們的支付意愿。

盡管瑞幸失敗了，卻給國內外競爭者創造了機會。實際上，機會一直存在。中國的咖啡消費年均增長率為15%，而全球平均水平為2%。[5]所以毫不奇怪，2020年，肯德基和Costa都推出了高端速溶咖啡來滿足中國消費者不斷升級的咖啡消費需求。誰將最終收獲中國咖啡市場升級的紅利？任何國內外的新進入者，如果想要獲得成功，都需要了解行業的動態、中國消費者的觀念和行為以及不斷變化的消費者偏好。

通過閱讀本書，讀者不但能夠了解中國新型零售的全貌，而且能夠了解中國消費者的特征和購買習慣。兩者對于在中國零售業取得成功都至關重要。

（2）面向中國以外市場的零售企業的管理者。因為中國零售業的演變或者說革命，將引領全球零售業的趨勢。

特別是在新冠肺炎疫情期間，中國零售商的積極應對和表現，為所有試圖從新冠肺炎疫情影響中恢復業務的全球零售商提供了重要的、可供學習的經驗。疫情帶來的最大挑戰之一是線下業務的停滯，所以越來越多的零售商希望過渡到線上平臺。

對于零售商來說，2019年是艱難的一年。時裝公司Forever 21和奢侈品百貨公司Barneys New York等許多知名公司宣布破產。CB Insights的數據顯示，僅在2019年，就有23家零售公司宣布破產，而2018年為17家。[6]新冠肺炎疫情加劇了這種情況，同時也增加了公司對發展線上業務的需求。

太平鳥，一家中國本土時裝零售商，2019年的營業收入為79億元，[7]由于疫情的發生，2020年1月不得已關閉了所有線下門店。無奈之下，公司董事長決定全速發展線上業務。太平鳥將線下銷售全部轉換為線上銷售，開始直播帶貨。快速轉型需要先決條件。太平鳥早在2008年就開始在淘寶上開店，發展線上業務，這為在疫情期間快速地轉變奠定了關鍵的基礎。

隨著各種新型零售模式的發展，中國零售商已經在數字化進程中引領全球。在本書中，我們解釋了新型零售（例如團購、社交媒體平臺和網紅直播賣貨）對零售商的意義，以及零售商應如何利用不同的平臺來發展線上業務。

（3）對創新（尤其是數字化創新）感興趣的管理者。他們可以通過學習那些領先的中國企業如何在數字領域創新獲得洞見。

那些最具創新精神的零售商在十年前甚至還不存在，它們利用數字技術和平臺迅速發展，它們的心態也與傳統零售商非常不同。在本書中我們將闡釋這些企業的管理者是如何思考的。

例如，超級App微信——一項了不起的創新。它包羅萬象，幾乎將所有的功能結合在一起：即時通信、社交媒體、電子商務、在線游戲、小程序。到目前為止，還沒有任何一個應用能夠像微信一樣如此全面和易于使用。除了微信以外，還有其他令人贊嘆的創新者，包括美團、拼多多、盒馬鮮生和抖音，每個創新者都有自己的突破性故事。

（4）正在尋求“以客戶為中心”戰略的公司的管理者。他們將從本書中學習到如何在數字時代實現真正的以客戶為中心。我們從那些在中國新型零售中脫穎而出的公司中所看到的，是他們通過商業模式創新或產品化，不懈地追求極致的以客戶為中心。

如果說那些在激烈的競爭中幸存下來的公司有什么共同點，那就是它們都將重點放在客戶痛點上。產品的宗旨在于為這些痛點找到解決方案。客戶才是商業模式的核心。

以客戶為中心的一種方式是產品化價值。所以產品化不僅僅指具體的實物產品。產品化是將價值主張和實物轉化成有形和無形結合的消費體驗。產品化考慮的是客戶完整的消費過程，從搜索、互動、付款、交付到售后服務。最優的產品化消除了任何可能造成潛在客戶無法完成訂單的障礙，無論大小都需要考慮全面。產品設計師需要設計得天衣無縫，以至于客戶在沒有意識到的情況下，就有沖動消費的行動了。最優的產品化意味著一切都觸手可及，客戶無須在不同的App之間切換，并且根本不需要花費額外的精力就能夠完成訂單。幾乎所有成功的新型零售企業都是通過無所不包的超級App運營的。

以客戶為中心的另一種方式是使用大數據。拼多多向用戶推送的可能是用戶自己都沒有意識到自己想要的產品，但是一旦用戶看到它就有沖動要購買，因為他不想錯過這么好的一個交易。抖音向用戶推送短視頻，可以讓用戶持續觀看幾個小時。這并不是什么魔法，這些平臺的優勢就是大數據和智能算法。用戶與它們互動的次數越多，它們推送產品的精準性就越高。

根據消費者的數據設計讓他們成癮的產品是否合乎道德？這可能是我們需要辯論的另外一個話題。

（5）其他新興國家和發展中國家的政策制定者和領導人。中國新型零售的發展軌跡可以幫助他們了解本國零售未來的廣闊前景，并制定正確的政策和激勵措施擴大其國內市場，甚至有可能令其國內市場跨越式發展成更加成熟的市場。

中國為世界新型零售的發展提供了范例。發展中國家（如東南亞和非洲國家）的政策制定者可以研究中國所走的道路，并學習如何發展自己的數字零售。在本書中，我們提出了建立新型零售基礎設施所需的四大支柱。任何希望大規模發展電子商務的國家，都需要政府以及私營企業在適當的基礎設施上進行投入。

在新冠肺炎疫情期間，甚至中國的政府工作人員都在拼多多、淘寶和抖音上直播賣貨，幫助偏遠農村地區出售當地的農產品。廣東省徐聞縣的縣長吳康秀在拼多多的助農直播間賣徐聞菠蘿。湖南省安化縣副縣長陳燦平在抖音直播出售當地種植的紅茶。這些政府工作人員擁抱直播，通過直播來推廣當地農產品，進而幫助當地發展經濟。

最后，所有對新型零售前沿實踐感興趣的企業高管以及MBA和EMBA學生，都能夠通過本書了解最新的趨勢。

目標3：展望新型零售的未來

零售業還在繼續發展，新的模式和形式將會繼續出現，已有邊界也將不斷地被打破。在本書的最后一章中，我們將研究零售領域的未來趨勢，并討論其對企業的重要影響和意義。

[1] https://eur02.safelinks.protection.outlook.com/?url=https%3A%2F%2Fwww.economist.com%2Fleaders%2F2021%2F01%2F02%2Fwhy-retailers-everywhere-should-look-to-china%3Futm_campaign%3Dthe-economist-this-week%26utm_medium%3Dnewsletter%26utm_source%3Dsalesforce-marketing-cloud＆data=04%7C01%7Cyunfei.feng%40imd.org%7C8eaf0e3943314c99948d08d8af04fafe%7Cd3113834f50947508faf7c92d551149c%7C0%7C0%7C637451783206756893%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C1000＆sdata=uVkrgRFlAG2UpMl08tU2mq4ukT4q0BHsjvaUMW41bcY%3D＆reserved=0.

[2] https://www.linkedin.com/pulse/nokia-ceo-cries-we-did-do-anything-wrong-somehow-lost-floreta/.

[3] https://finance.sina.com.cn/stock/hkstock/hkstocknews/2020-04-28/doc-iirczymi8828744.shtml .

[4] https://new.qq.com/rain/a/20200617A0NHDV00.

[5] https://mp.weixin.qq.com/s/v4Qd1WvlEZ7lhQu6jQqPuA.

[6] https://mp.weixin.qq.com/s/Ngb0UMeNHAu1K_ARXctJyw.

[7] http://finance.sina.com.cn/roll/2020-04-20/doc-iircuyvh8889327.shtml.