第1節 管理者做什么

管理者是什么樣的？“啊，不用說，就像我這樣。”作為管理者的你馬上應道。等等，你清楚嗎？讓我們先來看看管理者頭腦中的“圖畫”吧，這幅圖畫能清晰地表明管理者是什么樣。

曾有人要求管理者針對一幅只有一個人（面對一把小提琴沉思的男孩或一個反射出來的男性側影）的圖畫，寫出一篇富有想象力的文章。下面是一位管理者所寫的關于男孩和小提琴的“富有想象力”的文章：

爸爸和媽媽堅持要他們的兒子去上音樂課，因為他們確信，只有這樣，他們的兒子將來才能成為一名音樂家。訂購的樂器恰好剛送到，男孩兒思忖著是去和小伙伴一起玩橄欖球還是去彈這像老鼠般發出吱吱叫聲的樂器。他實在不能理解爸爸媽媽為什么會認為小提琴能比觸地得分更加精彩。

練習了四個月的小提琴后，男孩已厭倦到極點。對此，爸爸已經不再抱有任何幻想，媽媽也勉強地放棄了希望。橄欖球賽季雖然已經結束了，然而精彩的棒球比賽馬上又要開始。哈，你是不是在這段文字中發現了點什么？上面管理者對圖畫的描述告訴我們：管理者對待問題較少情緒化。我所說的較少情緒化體現在用常規的語言甚至陳詞濫調來描述潛在的矛盾如何化解為融洽的最終結果。

這一案例中，男孩、爸爸和媽媽均同意放棄小提琴而選擇運動，這體現了管理者求同存異、追求妥協、善于平衡權力等等特點；同時也表明管理者缺乏熱情，或者說缺乏一種憑直覺來感受他人情感或思想的能力。在下面的一節中，你將會看到領導者對同一幅圖畫的描繪，他們的描繪完全是另一種風貌。

◆ 管理者是什么

管理者都做什么？這個問題甚至連某些管理者本人也并非總是很清楚。

——亨利·明茨伯格

最著名的關于“管理者是什么”的論述莫過于亨利·明茨伯格的十種角色論了。他認為，所有管理者都被授予負責一個組織的正式權力。正式的權力產生了三種人際角色，這三種人際角色又產生了三種信息角色；這兩類角色使管理者能夠扮演四種決策角色。 

人際角色

名義首腦角色。每一位管理者都必須履行一些禮節性的職責。

領導者角色。管理者還要對他們員工的工作負責。

聯絡者角色。管理者與他們所處的垂直管理系統以外的環境產生聯系。 

信息角色

監聽者角色。管理者不停地仔細觀察周圍環境以獲得信息，還會向他的聯系人和下屬打聽情況，并接受別人主動提供的信息。 

傳播者角色。管理者把下屬無法獲得的一些特許信息直接傳遞給下屬。如果下屬彼此聯系不便，管理者可能會替他們傳遞信息。 

發言人角色。管理者把某些信息傳遞給外部人士。

決策角色 

創業家角色。管理者要設法對自己的部門加以改進，以便適應不斷變化的環境。 

故障排除者角色。管理者需要應對壓力。 

資源分配者角色。管理者負責決定誰會得到什么樣的資源。他們所分配的最重要的資源也許是他們自己的時間。 

談判者角色。談判是管理工作不可分割的一部分，因為只有管理者有權力“實時”分配組織資源，并擁有進行重要談判所需要的種種信息。 

上述這十種角色形成一種格式塔（gestalt），即一個有機的整體。 

亨利·明茨伯格還補充道：“管理者如何看待自己的工作對其工作成效有著重大的影響。他的業績取決于他對工作的壓力和困境有多深刻的理解，以及作出多大的反應。”我想，我可以不同意他的某些觀點，但是我絕對同意他的這句話。想想看，我們有多少人真正想過自己的工作到底是什么？

在一本名叫《管理者的工作：傳說對照事實》的書中，亨利·明茨伯格用四個傳說對照事實來說明了管理者的工作。

他認為，管理的經典理論觀點認為，管理者的職能是計劃、組織、協調和控制，而事實與此并不相符。如果你問管理者們干什么，他們非常可能回答你他們計劃、組織、協調和控制。再來看一看他們實際上做了什么，你會為看到的與他們所說的不同而感到驚異。管理者做什么有時甚至連他們自己也不知道。

傳說一：管理者是深思熟慮的、有條理的規劃者。事實一：管理者馬不停蹄地工作，他們的活動具有短暫性、多樣性和不連續性等特點，他們熱中于行動而不喜歡思考。 

傳說二：富有成效的管理者沒有常規性的職責要履行，他們總是被告知應在計劃和授權方面多花些時間。然而，這并不是個我們的管理者的工作。引用一個比喻，一個好的管理者惟一就像是一個好的指揮員，要在事情面前精心安排好每件事，然后坐下來處理偶發的意外事件。然而，令人遺憾的是，事實并非如此。

事實二：管理工作涉及包括出席儀式和典禮、參加談判等許多常規性的職責以及對同組織環境聯系起來的軟信息的處理。 

傳說三：高級管理者需要由正規的管理信息系統提供的綜合信息，而一個正規的管理息系統最能提供這種綜合信息。

事實三：與文件相比，管理者更喜歡口頭媒介、電話和會議，管理者不肯使用過于復雜的管理信息系統。

傳說四：管理乃是或者至少是并正在很快成為一門科學和一門專業。

事實四：管理者的計劃（時間安排、信息處理、決策制定等）都深藏在他們的腦子里。 因而，在描述這些過程的時候，他們需要判斷力、理念等詞匯，而有時他們發現，這些只是他們一些無知領域的標簽而已。

在他的文章中，亨利·明茨伯格說：“關于管理者的工作究竟是什么，存在著四種經不起實踐檢驗的傳說。”他的四種事實總是通過對各公司的管理者進行考查而得出的結論.但是，我對他的這種方法產生了懷疑。我們不能通過老板的管理行為來看“應該”或者“有效”的管理應是什么，畢竟，糟糕的管理者到處都存在。這種實證主義的做法并不可靠。我們只能得到“事實”的管理，而不是管理的真諦。他所說的四條傳說與事實中，我不能說所有的“傳說”都是“應該是”的管理，但至少對于第一條的“事實”，我就很不贊同。不錯，事實上，我們的管理者都是在馬不停蹄地工作，而很少停下來想想。這樣的一個結果是——過度管理。真正的管理正是他在“傳說”中所說的那樣，我們有必要清楚我們的目標。

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◆　淘汰“管理者”

我們有太多的管理意在使人無法工作。——彼得·德魯克

長期以來，在我們的企業中，有一種傳統的認識，認為管理者的職責是監視、監控，管理者只要監督部下的工作就行了。

整個公司管理層只是互相交談，互相發出便函；到處舉辦高層會議，確保工廠和其他基層的工作運行正常，不出問題。

結果，高級經理們沉溺于文山會海中，失去了與現實的聯系，不給基層經理們作決策、展示領導才能的機會。

這就是我們的經理們所做的一切，而且他們認為這就是他們的工作。

一家大型公司的主要事業部的負責人戴維·卡爾霍恩看出了所謂管理的真面目：“管理似乎就是比為你工作的人懂得多一些，并且對此秘而不宣，但結果卻是限制了你的組織。我們每一個人都只有一定的個人能力去應付工作和實施變革。如果管理者用一半的能力來記住各種想法和瑣事，那么他就幾乎沒有什么精力去尋求變革和推進事業發展了。這道理對組織內部的每一個人都適用。” 他發現，太多陳舊的管理風格充斥于工業活動中。“我們需要去除那些自以為是的家伙頭腦中的不安全感。一旦你那樣做了，你就能夠鼓勵員工們走出他們的世界，使他們不再受因經營而設立的界限的束縛。那時世界被打開了，他們走出封閉的盒子，走到更大的世界中去，擁有更多的玩具，感到更加興致盎然——這就是管理的全部意義。”

事實正是如此。當你接受經理職位之時，你就放棄了老老實實地做些實際工作、掙點良心錢養家NDF68口的權利。你再也不動手生產產品，也不親自銷售或維修它們了；你不再站在裝貨平臺上冒著嚴寒裝貨卸貨，或者坐在電話交換總機前面一連幾個小時地接線、答話。也就是說，你再也不實際干活。于是，你開始思考著自己手中掌控的資源——權力和下屬。你開始制造出一大堆文件、報告和備忘錄；對自己手中的權力自覺不自覺地加以發揮運用，而且往往會過度使用。總之，一切都開始在你的“管理”之下了。

一些經理把經營決策搞得毫無意義地復雜和瑣碎，他們將管理等同于高深復雜，以為聽起來比任何人都聰明就是管理。他們根本就不懂得去激勵人。

我并非在貶低經理人員，我只不過不喜歡那些和“管理”結合在一起的傾向——控制員工的行動、不懂得激勵下屬、禁錮員工的思維、封鎖員工的信息以及用一大堆無聊的事情和永無休止的報告浪費員工寶貴的時間等等。這樣的管理者早晚會壓斷下屬的脖子，而對于樹立下屬的自信心，則毫無意義可言。經理這個詞太容易和控制畫上等號，而控制則意味著冷漠、守舊以及缺乏熱情。幾乎在每一位領導者的身上都能找到熱情，而在經理人員身上，你很難看到它的蹤影。

管理意味著控制而不是幫助，復雜化而不是簡單化，其行為更像統治者而不是加速器。不管你信不信，管理者意味著以下詞匯：

——強調理性及控制。無論其精力是集中于目標、資源、組織結構還是人員，管理者都是一個問題解決者。管理者會問；“什么問題需要解決？什么又是解決問題的最佳方法？怎樣促使人們去盡力維系組織的延續？”

——不懂溝通。這些人不知道該怎么樣同工程和制造等部門的人溝通。他不會和他們有共同的想法，也不會和他們一起無界限地共事。也許一個管理者能夠百分之百，甚至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和團隊成員溝通，也不與其他人交換想法的話，整個團隊就只能完成65％的效能。

——關注“做正確的事”。高層管理人員大多只擅長制定政策、方針和程序，而不能制造一個有強烈吸引力的、美好的愿望。他們只關注實現組織的高效率，以及更有效地控制整個系統和組織。他們只關注“做正確的事”。

——關注工作程序。他們會認為自己是規則的制定者，將自身視為現存秩序的衛道士，憑借這些秩序，他們實現著自身價值并獲得物質利益。管理者的自我意識通過現存組織的強化和永久化得以加強，他們與其所承擔的職責和責任協調一致。并且由于他們信任自己制定的規則，因此他們能夠接受由此而帶來的損失，他們相信這在以后能夠得到補償。

——迷信權力。一個管理者需要掌握權力的資格。管理者是高高在上的，他們堅信自己的權力。他們認為組織中少了他們就會完蛋。當他們這樣以為的時候，他們就把自己等同于組織。換句話說，我們的公司就是由管理者組成的，不包括其他人，而員工只是他們借以實現目標的工具。

——傳遞信號而非信息。管理者向其下屬傳遞某種信號，而非明確的信息。一個信號可以包含數種暗示，而信息則不同，它使事情一目了然。因為信號的傳遞可能導致更加情緒化的回應，進而也使管理者感到緊張。利用信號，誰勝誰敗的問題就可以顯得含混不清了。

——孤立。常見的管理者認為自己是因為管理者的頭銜而得到報酬，而工作只是去“管理”。他們覺得必須要鶴立雞群——而不是把他們的特點融入到團隊中去。管理，管理，不要又是管理。管理意味著控制、監督與缺乏活力，意味著你把最重要的資源抓在手中，卻又借助你的權力制造一個用最先進的技術焊接的牢籠，把員工關在其中，不讓他們馳騁奮斗和發揮才干。

經理們過度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚習氣，這會毀掉那些公司。我們面臨一個新時代的到來。

變革成為時代的主題，單純地重復昨日所做之事或僅僅比昨日改善5%已難以確保成功了，更多的變革總是要求更強有力的領導。

而且，你會發現你的組織中擁有越來越多的專業人員，這些專業人員并不需要管理者監督。例如，醫生和大學教授的組織架構與一般情況相反，專業人員處于組織上層，管理人員處于下層，為專業人員提供服務。我在一所大學教過三個學期，印象中校長從未到教室監督過我上課。同樣，外科醫生也不會期望院長或主任出現在手術室，更不用說為他們安排手術了。雖然樂隊指揮要在現場指揮演奏節奏，但從根本上說，他并不需要監督樂師們的演奏。

正如沃倫·本尼斯所說：“21世紀是一個呈線性分布的世界，組織的形式是層級的和官僚的。與早期的計算機概念多少有些相似之處，只要輸入信息，就會自動產生答案。傳統的觀念可以用三個詞進行歸納：控制、命令和預測。只要有穩定的環境，以及很大的活動空間讓你進行控制、命令和預測，就已經相當不錯了。”

經理人終日忙于計劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復返了，當代經理人面臨著一個新時代的來臨。他們必須運用適當的人際關系技巧來激勵員工，必須建立起一種關系，使整體整合的威力大于個體簡單相加之和。如今的經理人必須培養積極的工作關系以加強員工的自尊。他們必須對員工加以培訓，讓員工都能發揮他們的才能；他們必須促使員工提高工作業績。與此同時，經理人還必須創造合適的工作環境，為員工的個人發展提供機會。經理人必須重視對有貢獻的員工給予獎勵。

我曾經主持過一個實踐管理項目，參加項目的是一些管理者，由其公司負責贊助。這個項目在世界各地舉辦講座，我們的日本同事負責的部分是“人員管理及合作心態”。我總是問他們：“難道我們不該教授一些領導方面的知識嗎？”他們一直不同意。但有一天，在討論管理風格的不同時，他們回答說：“我們應該教教這個問題！”實在令我吃驚，原來，對日本人來說，領導是指管理方式。假如我們真想變得全球化一點，我們是否應該首先放寬思路，突破自己狹隘的管理理念呢？

那么，那些傳統的“管理先生”是不是就將無所作為了呢？答案無論在何時都是否定的。在組織中，管理職位永遠都會存在。

我們并不是要用“領導者”這個稱呼去代替“管理者”，也不是要減少公司的管理層次，削減公司管理規模，使“管理者”減少。關鍵是要發動“管理”觀念上的變革，使“管理者”變成“領導者”，使與控制和等級層次等官僚主義因素相聯系的“管理”減少到最低點，在公司形成一個領導的氛圍。這種觀念上的變革，其意義遠遠大于純粹的精簡管理層次。