第一章 新需要和新途徑

管理熱潮中對組織結構的重視——其原因何在一一組織結構不恰當的危險——組織結構對于小企業(yè)的重要性——過去的最終答案——法約爾的“職能制”和斯隆的“聯邦分權制”——傳統(tǒng)的假設和當前的需要——我們學到了一些什么——第一步：確定基本構造單位——“戰(zhàn)略決定結構”——主要活動——三種工作：日常的經營管理、高層管理、創(chuàng)新——我們應該拋棄些什么——“以任務為中心”和“以人為中心”——“等級制度”和“自由形態(tài)”——“立法學家”和“教育者”——從“單一軸線”組織到“多軸線”組織——“必須有一個最終答案”

當代的《詩篇》作者很可能會抱怨說：“對組織結構的研究是永無止境的”。對組織結構的研究從而導致對公司、部門、職能的改革，在最近幾十年中已成為最引人注意的“發(fā)展特快的新行業(yè)”之一。每一種組織，不論是政府部門或軍隊、研究單位、天主教區(qū)、大學管理部門或醫(yī)院——再加上無數的企業(yè)——似乎在永無休止地進行改革和再改革。管理咨詢人員在三、四十年以前主要從事于工作研究、生產流程和銷售訓練；而在六十年代，他們的生意和收入大部分來自組織結構的研究，尤其是大公司和政府部門的組織研究。

即使是英格蘭銀行(幾乎三百年來，它不允許外人進入它的大門)也終于由一個美國的大咨詢公司予以改革。而且是工黨政府促使對它進行組織結構的研究，破壞了它的不受干預。這使得它除了受到傷害以外，又受到了侮辱。

對組織結構問題這樣重視以及作為其依據的那種信念，即傳統(tǒng)的組織結構或“剛形成的”組織結構已不再能適應企業(yè)的需要，是有許多原因的。首先，我們已知道組織結構不恰當的危險。最好的組織結構也不一定保證取得成果和成就，而不恰當的組織結構就更不履行這種保證了。它只會造成摩擦和挫折。不恰當的組織結構把注意力集中在不恰當的問題上，加劇不必要的爭論，小題大做。它使弱點和缺陷加大而不是使力量加強。所以，正確的組織結構是取得成就的先決條件。

小企業(yè)正如大企業(yè)一樣地迫切需要正確的組織結構要找到正確的組織結構設計可能更為困難。而它要找到正確的組織結構設計可能更為困難。

僅在幾十年以前，這種對組織結構的興趣只有大企業(yè)才有。早期的一些例子，如艾爾弗雷德?斯隆在二十年代早期為通用汽車公司設計的組織結構，全部是大企業(yè)的例子。

現在，我們已知道組織結構成為極為重要的問題，特別是當一個小企業(yè)成長為中等企業(yè)、一個單純的企業(yè)成長為復雜的企業(yè)時更是這樣(見第五十三章)。因此，那些希望成長的企業(yè)，即使只成長為中等規(guī)模的企業(yè)，也必須徹底思考并找出正確的組織結構。那種組織結構使它在作為一個小企業(yè)經營的同時，能夠成長為更大的企業(yè)。同樣的，那些只有一種產品、一個市場的單純企業(yè)即使增加一點點多角經營或復雜性，也全面臨著極為重要的組織結構問題。

一直到五十年代的早期或中期，還必須對管理人員進行說服，使他們知道有必要對工作的組織和結構的設計加以注意。

通用電氣公司在五十年代初期進行改革時，最激烈的反對不是來自那些反對似乎是激進方案的人，而是來自那些認為無需在組織結構方面進行任何工作的管理人員。他們承認，原有的結構雜亂無章，早已不適于企業(yè)的發(fā)展。但是他們間道，“我們?yōu)槭裁匆诮M織結構上浪費時間呢?我們制造和銷售的是渦輪發(fā)電機，為什么要去操心誰做什么事呢?”十年以后，當保羅?錢伯斯(Pau1Chambers)作為英國帝國化學工業(yè)公司的新任總經理著手解決另一個“剛成長起來的”巨型企業(yè)的組織結構問題時，許多管理人員還是做出這種反應。

目前，剛好相反，人們常常不得不對管理當局進行說服，要他們不要匆忙從事組織結構的研究，不要誤認為改革本身是一種目的——或者用改革來代替戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)決策。

過去的最終答案

但是，當我們認為組織和管理結構極為重要時，我們正在超越過去的“最終答案”。

在短短的管理歷史中，我們已經有過兩次關于組織結構的“最終答案”。第一次大約在1910年，當法國的工業(yè)家亨利?法約爾深入思考制造業(yè)公司的職能是什么以后。他歸納出來的那些職能一直沿用至今。當時的制造業(yè)企業(yè)當然是真正重要的組織問題。

一代以后，人們又可以說“知道了”答案。法約爾為單一產品的制造業(yè)企業(yè)提供了“答案”。艾爾弗雷德?斯隆在二十年代早期改組通用汽車公司時，邁出了第二步。他為組織復雜而大型的制造業(yè)公司找到了“答案”。1斯隆的方法是，在企業(yè)的次級組織，即各個“部門”采用法約爾的職能組織，而企業(yè)本身則在“聯邦分權制”基礎上組織起來，即集中控制下的分權。這成為第二次世界大戰(zhàn)以后在全世界流行的一種組織模式，特別被應用于大企業(yè)。

又過了一代的時間，到七十年代早期，通用汽車公司的模式顯然不再適合于當時的現實了，或者至少不再適合于組織中的一些最重要的挑戰(zhàn)。其不適合的程度超過了法約爾的模式不能適合于斯隆面對的非常巨大企業(yè)的現實的程度。斯隆當時解決了使通用汽車公司可以管理的問題。

法約爾的模式和斯隆的模式，當它們適合于組織結構的設計者和建造者所面對的現實時，仍是最好不過的。法約爾的職能組織仍是小企業(yè)、特別是制造業(yè)小企業(yè)的最好組織結構。斯隆的聯邦分權制仍是多種產品的大公司的最好組織結構。事實上，只要它們適合，職能組織和聯邦分權制能較好地滿足組織結構的設計要求。第二次世界大戰(zhàn)以后幾十年中出現的新的組織結構還沒有一種能達到達種程度(參看第五章到第八章)。但是，職能組織和聯邦分權制愈益不適合各種機構在組織結構上需要的現實。事實上，作為斯隆模式——以及法約爾模式——的依據的假設已不能適合于大組織的需要和挑戰(zhàn)了。

傳統(tǒng)的假設和當前的需要

說明組織結構的當前需要的最好辦法，也許是把斯隆成功地設計建造起來的通用汽車公司的組織結構同組織結構的當前需要和現實相對照比較。

一、通用汽車公司是制造和銷售高度技術產品的一個制造業(yè)企業(yè)。法約爾所經營的也是一個生產物質產品的企業(yè)；他的模型來自一家中等規(guī)模的煤礦公司。我們目前所面對的挑戰(zhàn)是，要把那種并不完全是制造業(yè)的大企業(yè)、甚至并不主要是制造業(yè)的大企業(yè)組織起來。不僅存在著大的金融機構和大的零售商；還存在著世界性的運輸公司，通訊公司，以及那些雖然也從事制造、但重點在于為顧客服務的公司(如絕大多數的電子計算機企業(yè))。而且，當然還存在著所有那些在第十一章到第十四章中討論過的服務機構。這些非制造業(yè)的機構日益成為任何一個發(fā)達國家的真正的重心。它們雇傭著人口的絕大多數。它們?yōu)閲裆a總值所做出的貢獻最大，從國民生產總值中得到的也最多。它們是當代最基本的組織形式。

二、通用汽車公司基本上是單一產品、單一技術、單一市場的一個企業(yè)。它的銷售量的五分之四是汽車。通用汽車公司所銷售的汽車，雖然在大小、馬力、價格等細節(jié)方面有差別，但基本上是同一種產品。事實上，美國“通用汽車公司制造”的絕大多數汽車，不管其名稱是什么，現在都是在同樣的裝配經理的監(jiān)督下在同樣的工廠中裝配出來的。一個在通用汽車公司的龐蒂亞克分部工作的裝配工人，不會對雪佛蘭分部感到完全陌生，甚至對德國的奧培爾分部也不會感到十分驚異。

相反的，現在的典型企業(yè)是多種產品、多種技術、多種市場的企業(yè)。它們不一定是“聯合企業(yè)”，但卻是“多角經營的”。它們的中心問題是通用汽車公司并不存在的問題，即復雜性和多樣性的組織。

三、通用汽車公司主要仍是一家美國公司。它在國際汽車市場上顯得很大，但外國市場在通用汽車公司的銷售中占的比重卻并不很大(也許它應該加大外國市場所占的比重)。通用汽車公司在美國的汽車工業(yè)中占統(tǒng)治地位；但是，在美國以外，它只有在澳大利亞——一種次要的市場——才在市場上占統(tǒng)治地位；在歐洲，它至多只占第四位。從組織上說，美國以外的世界對于通用汽車公司來說，仍舊是“分離的”和“外界的”。從組織上說，通用汽車公司仍舊是一家美國公司，它的高層管理主要關心的是美國的市場、美國的經濟、美國的勞工運動、美國的政府，等等。

但是，最近二十五年來成長得最快的是多國公司，即許多國家和許多市場對它有同等重要，或至少有很大重要性的公司。

四、通用汽車公司由于是單一產品和單一國家的公司，信息并不成為一個主要的組織問題，無需成為組織上主要關心的問題。在通用汽車公司中，每一個人說的是同一種語言，不論從汽車工業(yè)的語言上來說或從美國英語來說，都是這樣。每一個人都充分了解其他人正在做的或應該做的是什么事，而這是因為他自己也在做著同樣的事。因此，通用汽車公司可以按照市場地他的邏輯和權力及決策的邏輯來加以組織，而不必在其組織中太多地注意信息流程的邏輯。

相反的，多種產品、多種技術、多個國家的公司必須在其組織設計和結構中注意按信息流程來組織。它們至少必須確定，它們的組織結構不會破壞信息的邏輯。可是，通用汽車公司在這一方面沒有什么可供借鑒的——它以往并沒有這一方面的問題需要解決。

五、通用汽車公司職工中的五分之四是生產性職工，或者是體力工人，或者是從事例行工作的辦事員。換句話說，通用汽車公司雇用的是具有過去特點的勞動力，而不是具有今日特點的勞動力。

但是，目前的基本組織問題是知識工作和知識工作者。他們在每一個企業(yè)中都是增長最快的因素；在服務業(yè)機構中，他們是雇傭職工的核心。

六、最后，通用汽車公司是一種“日常管理性”的企業(yè)而不是“創(chuàng)業(yè)性”的企業(yè)。斯隆那套方法的長處在于管理的能力，對已經存在和已經知道的事物能出色地加以管理。通用汽車公司沒有進行什么創(chuàng)新——整個汽車工業(yè)從第一次世界大戰(zhàn)以前開始，就沒有什么創(chuàng)新。(通用汽車公司也有所創(chuàng)新。但那主要是查爾斯，凱特林(Charles Kettering)一個人的貢獻，他的確是第一流的創(chuàng)新天才。但是，通用汽車公司本身卻無需在企業(yè)家精神和創(chuàng)新方面進行組織工作。)

但是，日益面臨的挑戰(zhàn)是要成為創(chuàng)業(yè)性的和進行創(chuàng)新。我們所需要的是日常管理的組織以外，還要有創(chuàng)新的組織。而通用汽車公司在這一方面也沒有什么可供借鑒的。

所以，目前在組織領域中對新方法的需要，正如法約爾和斯隆在進行其開創(chuàng)性工作時一樣的大。聯邦分權制被認為可以普遍適用的時代——在時達四分之一個世紀的管理熱潮時期就大致是如此——已經結束了。

但是，從法約爾那一代首先處理組織問題以來的四分之三個世紀，我們當然學到了許多東西。我們知道了什么是職位，什么是主要的方法，什么應放在第一位，什么行不通——雖然不一定知道什么能行得通。我們知道組織結構的目的何在，以及什么是成功的組織設計的考驗。

我們學到了一些什么

一、我們學到的第一件事是，法約爾和斯隆有關組織結構不是“自發(fā)演變”的觀點是正確的。在一個組織中自發(fā)演變的結果只能是混亂、摩擦、后果不好。正確的組織結構——即使是能夠存在下去的組織結構，也不是從“直覺”產生的，正如希臘的廟宇和哥德式的教堂不是直覺的產物一樣。傳統(tǒng)也許可以表明問題及后果不好之所在，但卻無助于找出解決的辦法。組織的設計和結構需要思考、分析和系統(tǒng)的研究。

二、我們還學到了，設計一個組織結構并不是第一步，而是最后一步。第一步是確定和組織一個組織結構的基本構造單位，即那些必須包含在最后結構之內，并承擔已建成大廈的“結構負荷”的那些業(yè)務活動。

這當然就是法約爾所分析的那些職能。但問題在于，法約爾提出的那些職能不僅適用于制造業(yè)公司，而且尤其重要的是，法約爾試圖按照那些職能所做的工作來設計他的各種職能。

我們現在已經知道，基本構造單位是由它們所作的貢獻的種類來決定的。我們還知道，傳統(tǒng)上對于貢獻的分類——例如美國通常的組織理論中“參謀和直線”的概念——對于組織的理解是弊多利少的。

設計基本構造單位可以說是組織設計的“工程階段”。它提供出基本“材料”。正像所有的材料一樣，這些基本構造單位也有其特殊的規(guī)格。它們分屬于不同的地方并以不同的方式裝配起來。

三、“戰(zhàn)略決定結構”。組織不是機械的，不是“裝配件”，不能“預制”。組織是有機的，并且對于每一個企業(yè)或機構都是獨一無二的。因為，我們現在已經知道，為了有效率和健全，必須由戰(zhàn)略決定結構。2

結構是實現一個機構中的各種目標的一種手段。因此，有關結構的任何工作都必須從目標和戰(zhàn)略出發(fā)。這也許是我們在組織領域中所獲得的最有價值的新認識。它看起來似乎是顯而易見的，事實上也正是這樣。但是，在組織建立上的一些最嚴重的錯誤正是由于把一個“理想的”或“普遍適用的”組織的機械模式強加于一個活生生的企業(yè)之上。

戰(zhàn)略就是對“我們的企業(yè)是什么，應該是什么，將是什么?”這些問題的答案。它決定著組織結構的宗旨，因而決定著在某一企業(yè)或服務機構中哪些是最關鍵的活動。有效的組織結構就是使得這些關鍵活動能夠進行工作并取得成就的那種組織設計。而這些關鍵活動又反過來成為一個能進行工作的組織結構的“承受負荷的要素”。組織設計主要關心的或主要應該關心的是這些關鍵活動，其它都是次要的。

三種工作

把組織的基本構造單位解釋為各種不同的工作，是一種誤解。但是，每一個組織，無論多么小和多么單純，都存在著各種不同的工作。

首先是日常的經營管理工作，即對已經存在和知道的事物進行管理、安排、利用其潛力、解決其問題。

還存在著高層管理工作。而且，正如第九章到第五十三章將要指出的，從其任務和要求來說，它是與日常的經營管理不同的工作。

最后，存在著創(chuàng)新工作——而這正如在第六十一章中將要指出的，也是同日常的經營管理和高層管理不同的工作，有著不同的要求。

正如在本篇以后各章中將要指出的，沒有一種組織設計原則能適用于所有這三種不同的工作。但是，有必要對這三種工作進行組織，有必要把它們結合在一個統(tǒng)一的組織之中。

我們應該拋棄些什么

還有一些事物是我們應該拋棄的。在組織理論和實踐中有一些最熱鬧而又最費時間的論戰(zhàn)完全是沒有必要的。他們提出了“非此即彼”，但正確的答案應該是“兼而有之——但比重有所變化”。

一、最好迅速拋棄掉的無意義的論戰(zhàn)中的第一個是，作業(yè)設計和組織結構中是以工作為中心還是以人為中心的論戰(zhàn)。我們再重復一遍在第三十二章中已講過的，結構和作業(yè)設計必須是以工作為中心的，但工作指派則必須既適合于人，又適合于情況的需要。把這兩者混淆起來而就并不存在的問題爭論不休，實在毫無意義。再重復一遍，工作是客觀的、非人稱的；而職務則是由人來擔任的。

二、同上述那個舊爭論有某種聯系的是有關等級制度組織和自由形態(tài)組織的爭論。

傳統(tǒng)組織理論只知道一種既適用于基本構造單位又適用于整個建筑的結構：所謂階層組織，即由上下級各個等級構成的一種金字塔。傳統(tǒng)組織理論認為這種結構適合于所有各種工作。

現在，另一種——同樣也是教條主義的——組織理論正在流行。這種理論認為，組織的形態(tài)和結構正像我們希望它們的那個樣子——它們是，或應該是，“自由形態(tài)”的。每一事物——形態(tài)、大小、顯然還有任務——是由人際關系產生的。事實上，結構的目的就在于使每一個人能“表現他的專長”。

有關這種論述的第一點就是要指出，認為一種組織形式是嚴密管制的，另一種組織形式是自由放任的，那完全是錯誤的。這兩種組織形式所需要的紀律的重要性是相同的，只不過是部分的不同。

等級制度組織并不象它的批評者所斷言的那樣，使上級擁有更多的權力。相反的，等級制組織的第一個后果就是使下級免于受到上級濫用權力的侵犯。一種階層組織或等級制組織之所以能夠做到這一點是由于，它仔細地規(guī)定了下級擁有權限而上級不得干預的范圍。它使得下級可以說：“這是分配給我的職務。”從而使下級得到保護。等級制原則還保證一個人只有一個上級。這也使下級得到保護。否則，下級就可能處于兩種互相沖突的要求、互相沖突的命令、互相沖突的利益和互相沖突的對忠誠的要求之中。一句古老的農民諺語說：“一個壞主人也比兩個好主人為好。”

現代西方社會的第一種組織結構淵源于八百年以前天主教會的教律中。它建立了一種嚴格的階層組織。但是，在那教律中，講到天主教會的結構和組織的絕大部分條款都規(guī)定，教區(qū)中的事務只有教區(qū)神父即處于金字塔最底層的人才能處理。主教任命教區(qū)神父，并且在明確規(guī)定的程序限制之內，可以免去教區(qū)神父的職務、但是，在教區(qū)之內，只有教區(qū)神父才能行使洗禮、主婚、聽取懺悔等宗教職能。即使是教皇，也必須由教區(qū)神父正式邀請，才能夠在該教區(qū)內行使這些宗教職能。

與此同時，等級制組織還給予最大的個人自由。在職者只要做好了分配給他的職位的任務，他就完成了他的職務。他沒有除此以外的任何責任。

目前，有關個人“表現他的專長”的談論很多。但是，唯一有可能近于做到這一點的，只有等級制度的組織結構。這種組織結構要求個人服從組織目標或把個人行動配合其他人的需要或要求者最少。總起來講，一種組織結構對工作、權力、相互關系規(guī)定得愈是明確，則要求于個人的自我紀律和自我約束就愈少。

自由形態(tài)組織的名稱當然是一種誤用。實際上它指的是設計來從事特定的任務而不是從事所謂“永久性”任務的組織，特別指小組或小隊形式的工作組織。

這種組織，正如在本篇以后各章中將要指出的，首先要求小組中的每一個成員有很嚴的自我紀律。每一個人必須做“小組的事”。每一個人要對整個小組及其成就負責。亞伯拉罕?馬斯洛批評3Y理論對組織中大部分軟弱、膽小的人提出了非人道的要求。這種批評對于自由形態(tài)組織更為適用。一種組織愈是富于彈性，則其成員必須愈是堅強，他們必須承擔的工作量就愈重。

還有，在任何組織結構中，無論是各個成員和整個組織都需要有等級層次。必須有人做出決定，否則組織就會陷入無止境的自由討論。知識組織特別需要極為明確的決策權力和特別的、規(guī)定的“渠道”(見第三十五章)。每一個組織有時會陷于普遍危險之中。這時，如果不賦予某個人以明確的、毫不含糊的、指定的指揮權，就會全部垮臺。

等級制度組織同自由形態(tài)組織之間的爭論，事實上是政治學說中最古老的法治同人治的爭論的另一種說法。立法學家正確地認為，必須有良好而明確的法律，教育家同樣正確地認為，如果沒有正直的統(tǒng)治者，最好的法律也沒有用。

正如政治家在很早以前就知道的，良好的法律和良好的統(tǒng)治者這兩者都是必需的；組織的建立者(以及組織理論家)也必須知道，健全的組織結構既需要權威、決策的金字塔形的等級制組織結構，又需要有把小組和個人按長期的和臨時的工作組織起來的能力。

等級制組織的擁護者和自由形態(tài)組織的擁護者都假定(即使可能是不自覺的)，一個組織只能有一條軸線。它必須或者是等級制，或者是“自由形態(tài)”。但這是一種機械的假設——而組織卻是一種社會現象。

的確，古典組織結構假定只有一條軸線：自上而下的正式權力和自下而上的“報告”。但是，二十年代“人際關系學派”早期著作中有關實際組織的最初研究4立即表明在所研究的每一個工作團體中都存在著第二種結構。人際關系學派把這第二種組織結構叫做“非正式”組織。但是，這一叫法會使人誤解。(叫做“未明文規(guī)定的”組織要更好一些。一個所謂的非正式組織，沒有任何非正式的活動。它以習慣而不是以明文規(guī)則為依據，比正式組織圖的書面規(guī)定更為正式，而首先是更沒有彈性。) 但是，人們仍然相信組織結構應該是“單一軸線”結構。

但是，凡比無生命事物的最簡單集合體高級的每一種系統(tǒng)都是一種“多軸線”系統(tǒng)。象人的身體這樣的一個動物的身體有一個骨骼、—肌肉系統(tǒng)、一些神經系統(tǒng)、一個攝食—消化。—排泄系統(tǒng)、一個呼吸系統(tǒng)、感覺器官、一個生殖系統(tǒng)等。每一系統(tǒng)是獨立自主的，但又是全部互相聯系的。每一系統(tǒng)是一根“組織的軸線”。

沒有一種企業(yè)會象或應該象一個生物有機體那樣復雜。但是，我們需要設計和建立的組織——工商企業(yè)和公共服務機構的組織——有著若干根軸線：既有決策—權力的，又有信息的；既有任務的邏輯，又有知識的動態(tài)。我們在前面(第三十二章)已經討論過，在設計和安排各項職務時要考慮到許多軸線——任務和工作指派；決策—責任；信息和關系。

這同樣也適用于組織設計和結構。

三、這些無謂的論戰(zhàn)——以工作為中心同以人為中心之間的論戰(zhàn)，以及等級組織同自由形態(tài)組織之間的論戰(zhàn)——反映出傳統(tǒng)組織理論的一種信念，即必然存在著唯一“正確”而又永遠“正確”的“一種最好的原則”，必然存在著一種最終答案。

也許存在著；但是，如果存在的話，我們并不知道這種答案。

在第二次世界大戰(zhàn)結束以后的二十五年中，出現的不是“唯一正確”的一種原則，而是三種新的組織設計原則，加到法約爾的職能制和斯隆的聯邦分權制上。

這三種組織設計——任務小組、模擬的分權制以及系統(tǒng)管理——并沒有取代原有的組織設計。這三種組織設計中沒有一種可以稱為“普遍適用”的原則；事實上，它們全都有著嚴重的結構上的缺點和適用上的限制。但是，對于某些種類的工作來說，它們是最好的答案；對于某些任務來說，它們是最好的結構；對于高層管理、創(chuàng)新以及材料工業(yè)、運輸和金融企業(yè)或多國公司的結構這樣一些重大的組織問題來說，是最好的解決方法。

所以，我們必須拋棄的最后一種傳統(tǒng)是，“必然存在著一種最終答案”。凡是能使人取得成就和做出貢獻的結構就是正確的答案。組織的宗旨是解放和動員入的能力，而不是對稱或和諧。人的成就是組織的目標和考驗。