第六節(jié)　機器不轉動，工廠也能賺錢

據(jù)參觀豐田工廠的人說，豐田工廠和其他工廠一樣，機器一行一行地排列著。但有的在運轉，有的都沒有啟動，很顯眼。

于是有的參觀者疑惑不解：“豐田公司讓機器這樣停著也賺錢？”

不錯，機器停著也能賺錢！這是由于豐田汽車公司創(chuàng)造了這樣的工作方法：必須做的工作要在必要的時間去做，以避免生產過量的浪費，避免庫存的浪費。

原來，不當?shù)纳a方式會造成各種各樣的浪費，而浪費又是涉及提高效能增加利潤的大事。

豐田公司對浪費現(xiàn)象做了嚴格區(qū)分，將浪費現(xiàn)象分為以下7種：

（1）生產過量的浪費；

（2）窩工造成的浪費；

（3）搬運上的浪費；

（4）加工本身的浪費；

（5）庫存的浪費；

（6）操作上的浪費；

（7）制成次品的浪費。

豐田公司又是怎樣避免和杜絕庫存浪費的呢？許多企業(yè)的管理人員都認為，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是要將庫存率降為零。為了達到這一目的，豐田公司采用了一種“防范體系”。

就以作業(yè)的再分配來說，幾個人為一組干活，一定會存在有人“等活”之類的窩工現(xiàn)象存在。所以，有人就認為，對作業(yè)進行再分配，減少人員以杜絕浪費并不難。

但實際情況并非完全如此，多數(shù)浪費是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最兇惡敵人”的生產過量的浪費現(xiàn)象。豐田人意識到，在推進提高效率縮短工時以及降低庫存的活動中，關鍵在于設法消滅這種過量生產的浪費。

為了消除這種浪費，豐田公司采取了很多措施。以自動化設備為例，該工序的“標準手頭存活量”規(guī)定是5件，如果現(xiàn)在手頭只剩3件，那么，前一道工序便自動開始加工，加到5件為止。

到了規(guī)定的5件，前一道工序便依次停止生產，制止超出需求量的加工。后一道工序的標準手頭存活量是4件，如減少l件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達到規(guī)定的數(shù)量，前一工序便停止加工。

像這樣，為了使各道工序經常保持標準手頭存活量，各道工序在聯(lián)動狀態(tài)下開動設備。這種體系就叫作“防范體系”。在必要的時刻，一件一件地生產所需要的東西，就可以避免生產過量的浪費。

在豐田的生產方式中，不使用“運轉率”一詞，全部使用“開動率”，而“開動率”和“可動率”又是嚴格區(qū)分的。所謂開動率就是，在一天的規(guī)定作業(yè)時間內（假設為8小時），有幾小時使用機器制造產品的比率。假設有臺機器只使用4小時，那么這臺機器的開動率就是50%。開動率這個名詞是表示為了干活而轉動的意思，倘若機器單是處于轉動狀態(tài)即空轉，即使整天開動，開動率也是零。

“可動率”是指在想要開動機器和設備時，機器能按時正常轉動的比率。最理想的可動率是保持在100%。為此，必須按期進行保養(yǎng)維修，事先排除故障。由于汽車的產量因每月銷售情況不同而有所變動，開動率當然也會隨之而發(fā)生變化。如果銷售情況不佳，開動率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長時間加班或倒班，有時開動率為100%，有時甚至會達到120%或130%。豐田完全按照訂貨量來調配機器的“開動率”，將過量生產的浪費情況減少到最低，才出現(xiàn)了即使機器不轉動也能賺錢的局面。

講到這里，不得不提戴爾公司的“零庫存管理模式”，它與豐田的“防范體系”頗有異曲同工之妙。

戴爾公司走在物流配送時代的前列。分析家們分析戴爾成功的訣竅時說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元。如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產效率提高了10%?！?/p>

戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特說：“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！?/p>

戴爾是怎樣做到的呢？原來，這一切的實現(xiàn)源于互聯(lián)網生產與客戶緊密相連。

工廠的多數(shù)生產過程都由互聯(lián)網控制，就連幾輛鳴著喇叭在廠房里穿行的叉車都是由無線電腦來控制其裝卸活動的。公司30萬平方米的廠房不僅是戴爾追求效能的標志，而且是公司不斷縮短從顧客訂貨至成品裝車這段時間的標志。目前的目標是5～7小時。

由于戴爾公司按單定制，因此，這些庫存一年可周轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數(shù)還不到戴爾公司的一半，這種快速的周轉能使總利潤多出1.8%～3.3%。

據(jù)此，我們可以用一幅思維導圖對豐田和戴爾的成功之道進行對比分析。