你可能誤會了管理

案例：勞模般的新任主管為什么受到批評？

小王是一名新上任的主管。新官上任，既興奮又緊張。興奮的是自己的事業有了新的突破，上了新平臺；緊張的是不知道怎么做管理才能讓上級滿意、下級敬重。

小王給團隊開了幾次會，鼓勵大家努力完成各項工作。盡管團隊成員表示認同，可是小王卻明顯感到來自員工內心的抵觸。為了帶動大家，小王事事以身作則，來得最早，走得最晚。員工只要一有困難或一出問題，小王就會主動協助或幫助解決。可結果卻是整個部門就小王一個人在忙，其他員工工作都很松懈。

一次上級把小王叫到辦公室批評了他，說交辦給他部門的工作總是最后一個完成。他委屈地解釋活兒太多，實在忙不過來。可是上級卻說這是小王管理的問題，要他改掉事事親力親為的習慣，要把員工的積極性調動起來。小王從上級的辦公室出來更加茫然，不知道接下來的工作如何做才好。

很多企業的管理者，就像這個案例中的小王一樣，因為業務能力突出，做事情認真負責，所以被上級選中擔任管理者。但在他們擔任管理者之后，由于缺乏系統化的管理培訓和指導，既不知道什么是管理，也不知道要管理什么，更不知道怎么做管理，只能憑著自己的感覺摸索著干。結果很快就陷入一個非常艱難的境遇中：盡管非常努力地工作，但最終上級不滿意、下級不領情。

為幫助管理者迅速轉化角色，從容應對管理工作，這一節主要講什么是管理、管理什么、如何管理，以及管理者的角色定位這四個問題。

一、什么是管理

管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。簡單來說，管理就是借助他人達到目標的過程。

從這個概念我們能看到管理的三個關鍵點：管理要圍繞目標進行；管理要把員工組織起來一起完成目標；管理有五個職能，即計劃、組織、領導、協調和控制（如圖1-1所示）。

在上述案例中，小王最大的問題就是沒有把部門員工組織起來一起完成團隊目標。小王知道目標，但小王不知道如何圍繞著目標，通過設定計劃、達成共識、分工委派、激發意愿、賦能支持、檢查追蹤、改進問題、總結經驗等手段，帶領團隊一起完成任務。

二、管理什么

管理的目的是為了實現目標，管理者一定要搞明白自己的目標是什么，過去有一句話：“做事不由東，累死也無功。”因此管理者首先要清楚誰是“東家”, “東家”的要求是什么。

1．誰是東家

管理者擔任管理職責，其本質上是一個契約行為。也就是說由于組織擴大，事務增多，上級一個人忙不過來。上級把自己的一部分“責權利”讓渡給管理者，委托他帶領團隊完成工作任務。管理者既然接受了上級的委托，簽訂了契約，那上級就是管理者的“東家”。管理者的工作導向就是要圓滿完成“東家”交代的任務。

盡管這個道理很簡單，但還是有很多管理者沒有深刻理解這個概念。經常誤把下級當作了“東家”，把工作的重心放在了如何讓下級滿意上。結果整天為下屬打工，完成本該下屬要完成的工作，甚至作為“群眾代表”對抗上級的指令。

2．東家的要求是什么

清楚了“東家”是誰，還要搞清楚“東家”要管理者干什么。

管理有兩個對象：一個是“事”，一個是“人”。“事”指的是目標，“人”指的是團隊。也就是說，管理者有兩大基本職責：一是達到目標，二是建設團隊。

達到目標指的是在規定成本內，按時保質保量地完成上級交代的任務目標。建設團隊就是招聘高潛人才，激發團隊士氣，培育部屬能力，完善團隊配合，把團隊打造成一支敢打硬仗、能打勝仗的鐵軍團隊。合格的管理者能達到目標，而優秀的管理者不但能達到目標，還能在達到目標的同時，建設好團隊。

很多管理者有個誤區：認為要把工作重心放在達到目標上，就沒時間建設團隊；要把工作重心放在團隊建設上，就沒有時間完成目標。其實達到目標和建設團隊并不矛盾。團隊建設可以在達到目標的過程中進行，而達到目標又為團隊建設提供了最好的道場。也就是說，達到目標和建設團隊其實是在同時進行的。

比如管理者組織下屬研討問題，既是制訂計劃的過程，又是培育下屬的過程；再比如管理者輔導下屬，既是提升下屬技能的過程，也是改進工作效率的過程。

三、如何管理

盡管在工作中，管理者也要處理一些具體性的事務，但管理的本質是借助他人達到目標。因此卓越的管理者在管理過程中，總是能從錯綜復雜的事務中抽離出來。

首先確定當期的核心任務和達成標準，并設計出達到目標的工作計劃。然后根據員工優勢進行分工，明確職責，界定標準，設定激勵。當團隊成員開展工作的時候，管理者時時跟進各項工作的進展情況。工作發生偏差及時糾正，現場出現問題及時解決，員工表現突出及時激勵，員工技能不足及時輔導。

當各項工作順利、員工狀態良好的時候，管理者就考慮接下來的工作目標是什么，工作計劃是什么，工作怎么分工，資源怎么獲得，獎勵方案是什么，賦能方案是什么，風險預案是什么。

在目標達到之后，管理者不但會組織慶功表彰，還應帶領團隊成員進行問題分析和經驗總結，以確保問題的根因得以消除，經驗得以沉淀。

四、管理者的角色定位

1．常見的管理錯位

很多管理者都是從業務骨干提拔到管理崗位上的，在擔任管理職務之后，過去的業務思維和行為模式沒有及時轉變過來，經常會出現充當二傳手、過度親力親為、充當救火隊長等管理錯位現象。

第一種錯位是充當二傳手。上級有任務給到管理者，管理者就直接轉給下屬。下屬有問題，管理者就讓他直接找上級。上級要結果，管理者就追下屬。上級發現問題，管理者就推責給下屬。結果上級和下屬都覺得組織當中最沒有價值的就是這種管理者。

第二種錯位就是過度親力親為。這種管理者責任心非常強，他認為自己既然是團隊管理者，所有的工作都應該是自己的工作，就應該事事沖在前面，做出榜樣給下屬看。下屬要干就一起干，下屬不干就自己干。因此經常能看到團隊管理者玩命干，可他的員工卻沒事干。管理者的能力再強工作再忙，也不可能靠一己之力完成整個部門的業績。

第三種錯位就是充當救火隊長。由于沒有事先分工，沒有明確職責，沒有設立流程，沒有獎懲制度，沒有充足訓練，導致工作到處出問題。只要工作一出問題，管理者就四處去救火。結果無論管理者怎么忙，火情還是不斷發生。其實只要管理者冷靜下來想一想到底火源在哪兒，就能從根源徹底切斷火源，確保不再著火。

2．管理者的角色定位

在大量的咨詢和培訓中，我們發現卓越的管理者總是能扮演好四個角色：船長、榜樣、教練和伙伴。

（1）船長角色

如果把部門比作一艘船，管理者就是“船長”，員工就是船員，任務就是按時抵達目的地。從“船員”上“船”伊始，大家的命運就緊密連接。

“船長”既要考慮完成目標，還要考慮“船員”的利益。“船長”在出發前就要明確航行目標，制訂出航行計劃，配好合格的“船員”，明確職責分工，說明獎懲激勵，配備充足的燃料和物資。在航行過程中，“船長”一方面要關注航向有沒有偏離，船速是否正常，環境有無變化；另一方面要關注“船員”狀態是否正常，工作有無障礙。“船”遇到風險時，“船長”總是第一個沖在一線，指揮“船員”解決問題；“船員”遇到問題時，“船長”總是及時幫助解決。在“船”航行正常、“船員”各司其職的時候，“船長”總是能為每一位船員加油打氣。關鍵時刻，“船長”總能殺伐決斷，果敢決策。兌現獎懲的時候，“船長”總能一視同仁，賞罰分明。

（2）榜樣角色

不論是踐行企業文化，還是執行規章制度，不論是完成任務，還是學習成長，管理者都要以身作則。凡要求員工做到的，管理者必須率先垂范。古語有云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令而不從。”員工不會聽管理者說什么，員工只會看管理者做什么。管理者做到了，員工才可能做到。管理者自己都沒做到，員工一定做不到。管理者帶團隊時間長了，管理者有什么問題，團隊就會有什么問題。

好的榜樣要做到言傳身教。“言傳”指的是管理者要把工作理念和具體要求清晰地明確下來，并與團隊達成共識。“身教”指的是管理者以身作則，用自己的行為影響團隊成員，逐漸帶動團隊成員都能踐行工作理念，達成具體要求。

（3）教練角色

教練角色指的是管理者提升員工技能，激發員工士氣，讓員工長時間保持良好的狀態。

教練角色有兩重含義：第一重是當員工技能不足時，管理者會通過訓練和輔導的方式，迅速提升員工技能，讓員工能勝任工作；第二重是當員工意愿不足時，管理者會通過溝通和激勵的方式，快速轉變員工態度，讓員工重新投入工作當中。

（4）伙伴角色

伙伴指的是管理者能尊重下屬，認同下屬，關心下屬。

尊重下屬要求管理者放下官架子，與下屬平等相處；給下屬表達機會，傾聽下屬；信任下屬，給下屬必要授權；讓下屬參與到管理當中，并委以重任。認同下屬要求管理者能發現下屬優勢，知人善任；及時發現下屬工作中的亮點，及時激勵。關心下屬要求管理者了解下屬的需求，通過工作機會滿足員工需求；關注下屬情況，當下屬遇到困難的時候及時幫助下屬。

1．請自查自己有無角色錯位現象。

2．請自測自己是否扮演了卓越管理者的四大角色。