第二節 沖出鳥籠，方能實現自我成長
沖破慣性思維的墻
鳥籠效應反映的是慣性思維對個體的影響。它讓個體的思想局限于當下的認知范圍，進而形成盲點，不能產生創新思維，更無法突破自我，久而久之，個體就會因為長時間駐足不前而喪失競爭性，失去進取心。在相當多的時候，個體必須突破這種慣性思維，方能解決問題，實現自我成長。
1984年5月，以銷售電腦成品組裝機為主營業務的戴爾（Dell）公司，在其創始人邁克爾·戴爾注冊“PC有限公司”后，經過四個月的發展，正式成立。由于迎合了市場需求，公司發展迅速。四年后，公司在納斯達克上市，市場價值達到8500萬美元。接著，公司在海外創辦子公司，進行全球范圍內的銷售。進入20世紀90年代，戴爾的發展如同脫韁的野馬，收入平均年增97%，凈利潤率更是達到166%。就這樣，這個名不見經傳的小公司不斷發展壯大，最終成為PC界舉足輕重的新盟主，其實力足以與康柏、IBM這些電腦界元老們抗衡。
1992年，戴爾進入《財富》雜志500強之列。1995年，其在《財富》雜志上的排名不斷提升，2011年上升至第6位。2018年12月，戴爾公司位列2018世界品牌500強。這個創立于1984年的企業，是如何不斷成長、發展到今天的呢？
有研究者對戴爾的成長進行了追蹤，其研究表明，戴爾之所以能保持蓬勃的生機、超強的戰斗力，于越來越激烈的市場競爭中穩步向前，除了靠其研發能力外，最重要的就是其創新的經營模式。戴爾公司的經營理念——激發人類潛能，也清晰地表明了這一點。
戴爾公司采用的是低價直銷的經營策略，這也是其創始人邁克爾·戴爾成功的起點。實際上，直銷的方式早已有之，很多大企業都曾采取直銷的做法來吸引顧客，但其發展并沒有戴爾這般迅速。實際上，在公司成立時，邁克爾·戴爾已經具備了成熟的直銷思維。因此，戴爾公司的直銷模式，是從小事做起，突破傳統直銷的“鳥籠”，打破思維的“墻”，進行創新和發展，有條不紊地建立了市場基礎。
當初，在創業過程中，邁克爾·戴爾深入研究了傳統直銷方式的特點：制造商、經銷商和代理商一層一層地分銷。這種分銷方式，一方面使得一些計算機批發商接手的PC機因為價格昂貴，導致無法及時出售；另一方面，有能力購買的用戶又無法得到他們期望配置的計算機?？梢哉f，這樣的銷售模式使得電腦凈利潤的三分之二流入了中間商和代理商的口袋，而批發商、生產商與顧客并不能直接受益，支付了更多的成本。
經過分析和考察，邁克爾·戴爾想到了另一種直銷模式——產品由生產商或批發商手中直接到達顧客手里。這樣的做法，減少了中間商的分成，降低了產品價格，可以讓更多消費者買得起電腦。就這樣，戴爾公司在電腦業開創了一種新的銷售模式——一對一直銷，以組裝和銷售計算機為目標，采用拼積木式的模塊化生產方式，按客戶需求，為其提供量體裁衣的服務。戴爾公司考慮到電腦不同于其他產品，售后服務相當重要，于是建立了一套銷售流程，并制定了高效的管理模式。
首先，公司實行按單生產。銷售人員通過網絡或者電話，收到客戶的訂單，然后按客戶需求為其組裝后送貨上門。為了直接服務于客戶，戴爾公司開通了免費直撥電話，還提供了一系列的技術咨詢和上門服務。這雖然讓戴爾公司的客服每天忙個不停，但在為其帶來穩定且豐厚收益的同時，降低了庫存，也極大地提高了電腦零部件的周轉率。當時，戴爾公司的庫存僅為其他依賴傳統渠道銷售電腦競爭對手的六分之一到八分之一。
其次，公司實行一對一服務。銷售人員和顧客一對一直接聯系，可以對顧客的需求了解得更為客觀，使產品研發和生產更加符合顧客的需求，同時獲得了了解客戶一手的產品反饋和建議的便捷途徑，又為后期研發提供了相應的需求資料和數據，形成良性循環，穩穩地把控著市場的消費趨勢。
再次，戴爾公司建立了完善高效的供應鏈管理。雖然直銷模式給用戶帶來了便利與實惠，但也給公司帶來了人力資源成本和生產制造效率的壓力。這是因為這種一對一的營銷，需要銷售部門與制造部門之間的對接，使得顧客的個性化需求與高效率的供應鏈管理體系相結合，同時還要加快物流中轉速度。為此，戴爾公司重構供應鏈生產流程，減少產品周轉的周期和時間，由此大大降低了生產成本。
最后，戴爾公司依據獲得的用戶反饋信息，在內部建立了一套完整的直銷網絡系統。戴爾公司整合消費者的需求和反饋信息，使得產品研發標準化，從而實現了規模生產，讓最新的研發成果得以以最快的速度反映到產品上，提升了產品的質量，符合了產品發展的速度，也迎合了顧客的需求。
戴爾開創的直銷訂購模式相當瘋狂，不但令公司在短時間內與眾多大型跨國公司、政府部門、教育機構、中小型企業及個人消費者建立了直接的聯系，還在成立的短短十多年時間里迅速成長為巨人企業，每年都維持著30%～40%的高增長率，而當時IT界的平均增長率只有16%左右，戴爾公司將IBM、惠普等同行業巨頭甩在身后，甚至連當時發展如日中天的微軟也無法與之匹敵。
互聯網技術的發展，為戴爾的直銷模式提供了更加便利的條件。戴爾公司在發展的過程中，并沒有固守當前的直銷方式，而是一方面在不斷改進和提升銷售方式，另一方面也在不斷尋求其他銷售渠道。1994年，戴爾公司推出了網站，并在1996年加入了電子商務功能，推動其經營模式向互聯網的方向發展。此后，戴爾公司迅速擴展了全球運營，開始進軍在線銷售，并為全球電子商務制定了基準。2000～2004年，戴爾公司的業務擴展到PC以外的領域，推出外圍設備和適用于數據中心的產品。經過長期的艱苦努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，始終位居世界500強前100名。
回顧戴爾公司的發展歷史，其成功的根本原因就在于它打破了“鳥籠”，沖破了慣性思維的“墻”，獨辟蹊徑，把直銷模式引入電腦銷售行業，并且隨著市場的變化適時調整。而這正是創新思維的體現。
慢半拍帶來的連鎖反應
鳥籠效應的最可怕之處在于，即使個體對事物的聯系有著極其清醒的認知，但倘若身邊大多數人都持相同邏輯，個體就會基于可能成為另類的心理壓力而不由自主地產生從眾心理，心甘情愿地進入籠中。而要沖出鳥籠，就需要減少不必要的顧慮，做獨立的自己，否則必將成為慣性思維的犧牲品，被困于籠中，導致損失或滅亡。日本東芝（Toshiba）公司就為此付出了慘痛的代價。
東芝公司創立于1875年，其業務領域包括數碼產品、電子元器件、社會基礎設備、家電等。其旗下的東芝家用電器控股株式會社，主要經營電冰箱、洗衣機、小型家用電器和一次性電池等家用產品。東芝家電憑借其有口皆碑的質量，贏得了相當多消費者的喜愛。然而，這個在消費者心目中極具代表性的家電企業，如今前景越來越黯淡，甚至走到了崩潰的邊緣。
東芝家電有著140多年的歷史，是日本老牌家電企業，它曾生產出了日本第一個電燈泡、第一臺洗衣機、第一臺冰箱，為東芝公司帶來無盡的榮光和利潤，但是現在，它卻成了東芝公司最大的拖累。從2012年開始，東芝家電基本不曾獲利，后來甚至出現了極其頻繁的巨額虧損，因此已經成為東芝發展的累贅。甚至在2015年，東芝公司預計出現5500億日元（約合人民幣283.712億元）的創紀錄凈虧損。
事實上，盡管日本家電行業近幾年前景不佳，日立公司也曾出現7873億日元的巨大虧損，但日立公司并沒有困守于當下的處境，而是當機立斷，壓縮產能，果斷剝離虧損的家電部門。相反，東芝公司卻對電視機、洗衣機、個人電腦這些傳統家電業務千般不舍、萬般不棄，最終“失去了擺脫20世紀業務結構轉型的大好機會”。
為了求得生存，東芝公司不得不壯士斷腕，進行了“解體式重建”，將業績不佳的東芝家電裁掉。然而，這慢了半拍的舉動，還是給東芝公司造成了巨大的損失，每多生產出一件家電，東芝就多增加一點兒虧損。如今，迫于生存壓力，東芝公司不得不變賣家產——將在印尼的電視機和洗衣機生產企業轉賣給中國的創維公司，將個人電腦部門與富士通合并，將白色家電甩賣給夏普，轉而以半導體和核電作為核心業務。即便如此，東芝公司的前景依然不容樂觀。
綜合分析導致東芝公司現狀的原因，最主要的問題還是缺乏危機意識，沒有持續創新，而困守于往日家電大企業榮耀的“鳥籠”，一廂情愿地認為“籠子”牢不可破，無憂風雨。豈不知，時代在變化，科技在發展，不變革、不創新的結局，唯有滅亡。
東芝公司的故事提醒我們，不管是個體還是群體，面對必要的情況、緊迫的形勢時，不能瞻前顧后，更不要心存僥幸，認為自己和其他個體一樣可以完成突破。事實上，這樣只能讓自己困于“籠”中。聰明的個體總能審時度勢、居安思危，在合適的情況下，及時尋找機會，突破“鳥籠”，讓自己獲得重生。
一個探險家的執念
如同其他心理效應一樣，鳥籠效應同樣存在雙面性。要想使之發揮正向的作用，關鍵在于個體要利用對它有利的一面。個體要學會巧妙地利用鳥籠效應的心理暗示，使之服務于自己，幫助自己打破自我設限，勇于舍棄，成就期望的人生。英國探險家歐內斯特·沙克爾頓（Ernest Shackleton）就是這樣一個勇于突破自我的人。
沙克爾頓出生于愛爾蘭的基爾代爾郡。11歲時，他隨父母到了英國，在英國長大。少年的沙克爾頓有著一顆不甘平凡的心，對世界充滿了好奇，總想去探尋。15歲時，他宣布自己要去海上生活，開明的父母支持他的想法，并幫助他謀得了一個船艙服務員的職位。就這樣，從1890年開始，沙克爾頓首次突破鳥籠效應的影響，開始了海上生活。四年后，他獲得了船長執照，這也為他后來成為探險家提供了先決條件。
1899年，沙克爾頓加入皇家地理學會。次年，地理學會和另外一個科學團體皇家學會為了對南極進行探索，出資組建了一個國家南極探險隊。沙克爾頓申請加入，并因其經歷和條件而成功被錄取。
當時，報名的人多達5000人，但相當多的人在了解到薪酬微薄，需在極度苦寒、危機四伏且數月不見天日的環境中工作，甚至不能保證安全返航等情況下，紛紛選擇了放棄，而沙克爾頓卻欣然應聘。因為在他看來，雖然“極度苦寒”“危機四伏”和“不能保證安全返航”這些情況的確令人心驚膽戰，也的確令人望而卻步，但倘若不去接受這樣的考驗，他就無法突破自己。從此，沙克爾頓開始了他的探險生活。
1901年7月23日，由羅伯特·斯科特領導，“發現號”南極探險船載著38人組成的探險隊出發了。沙克爾頓在本次航程中擔任協助科學家進行科學實驗的任務。一路上，他不斷發明各種新東西供大家消遣，以鼓舞士氣。第二年，“發現號”到達麥克默多海峽，隨后，沙克爾頓和羅伯特·斯科特、醫生愛德華·A.威爾遜出發前往2575公里之外的南極點考查。然而卻因初次科考經驗不足，盡管三人有著驚人的毅力，最后卻均患上了疾病，除了受維生素C缺乏癥的共同影響，威爾遜醫生還得了雪盲癥，沙克爾頓的病情則較為嚴重。無奈之下，他們不得不在距離南極740公里的地方折返。隨后，沙克爾頓因病被強行遣送回家。這讓沙克爾頓倍感遺憾。但沙克爾頓沒有因為挫折而選擇居于舒適的“鳥籠”中，他堅定了再次探險的決心，并在六年后再次出發。
1909年，經過充分準備的沙克爾頓組織并領導了英國南極探險隊，率隊乘坐探險船“獵人號”到達南極沿岸。他們在那里建起了營地，營造了一個溫暖的家。隨后，沙克爾頓和他的3個伙伴向南極進發。然而，由于沙克爾頓選擇用一種小馬來運輸物品，結果在行程中，4匹小馬掉進了一個冰窟窿，還險些將沙克爾頓的一個伙伴拽進去。這一意外事件迫使沙克爾頓此次南極探險的計劃再次破產。一個月后，筋疲力盡的他們不得不在距南極只有156公里的南緯88度23分之處折返，將英國皇后贈的國旗插在了那里。隨后，他們克服了食物缺乏和嚴重的痢疾等問題，成功回到了船上。而這期間，沙克爾頓不顧身體虛弱，堅持救助同伴的舉動，不但證明了他的高尚人格，也讓他贏得了同伴的尊重。
盡管此次探險沒能到達南極，但由于這次行程比當時的任何一支探險隊都更接近南極，因此沙克爾頓享譽全世界，被英國人稱為英雄，還獲得了爵士稱號。
榮光加身之后，沙克爾頓本可以憑著這份榮耀，過上安逸的生活，但他并不這么想，而仍舊想突破自我。
從1910年到1913年夏天，沙克爾頓率領著28人組成的船隊，乘“持久號”探險船從倫敦出發，開始了第三次探險，目標是徒步橫穿南極大陸。這次探險因探險船在行進過程中被浮冰包圍，寸步難行，最終沉入海底。沙克爾頓為了挽救船員，不得不棄船離開，最后乘坐救生船登陸荒無人煙的大象島，最后歷經艱難和波折，在捕鯨船的幫助下，率全部同伴安全返回英國。這次航行雖然失敗了，卻因其英勇和頑強成為探險史上一個了不起的、值得百年頌揚的“紀錄”，被永載史冊。
三次探險的失敗，并沒能打消沙克爾頓的斗志，他仍舊不斷地突破自我。他的探險因第一次世界大戰而被迫中止，不過當戰爭結束后，沙克爾頓又重燃斗志。1921年9月18日，他率船隊乘“探索號”開始了第四次極地探險，目標是環游南極洲，并繪制其海岸線圖。最后，探險隊于1922年1月4日到達南喬治亞島。非常遺憾的是，次日凌晨，沙克爾頓因心臟病發作去世。
這位偉大的探險家盡管沒能親眼看到最終的成果，但他的一生，堅持“生命不算，奮斗不止”的信念，不斷突破自我設限的“鳥籠”，并成為人類歷史上英勇和頑強斗志的典范，永遠成為這個世界上最寶貴、最優秀、最有價值的人之一。