11.輔導員工是個要勁的活

對領導來說，沒有一件事比面對面地輔導下屬更要勁的了。一個管理者如果缺乏戰(zhàn)略思考，可以請這方面的專家來幫助自己出謀劃策，靠業(yè)務和運營高手來取得成功。但要讓自己能夠輔導下屬，通過下屬來準確無誤地達成業(yè)績，這活是別人無法代勞的，只有憑借領導自己的能力。然而，太多管理者把戰(zhàn)略大旗擎破天，把雄心壯志喊得震天響，把業(yè)績指標當警棍，卻不懂得俯下身來輔導下屬成長。

管理者們最普遍的想法是：員工工作出現(xiàn)問題，管理者就應該馬上跟進情況，了解問題的原因，幫助員工解決問題，促進工作目標的達成。這樣既做到了推進工作，也不至于讓員工看不到改進的結果，同時也保護了員工的積極性。持這種觀點的管理者還認為，管理者應該首先鼓勵員工做得好的方面，然后指出不足，提出要求。如果員工完成任務有外部障礙，管理者應該出面幫助協(xié)調解決。

也有管理者不茍同這種做法，認為一遇到員工工作出現(xiàn)問題，管理者馬上跟進情況，幫助員工解決問題，確實能促進工作目標的達成，但忽略了員工能力的成長，把自己變成了給員工解決爛攤子、為員工救火的超級業(yè)務人員。所以，管理者首先需要知道員工工作出現(xiàn)的問題是因為員工哪方面的能力短板造成的。其次幫助員工克服能力短板，才能幫助員工達成工作目標。

輔導員工改進工作，是每個管理者繞不過去的一項基本功，也是很多管理者最不擅長的工作。業(yè)務能力越強的管理者，在幫助員工改進工作上越顯得弱勢。因為自己業(yè)務能力太強的人很容易傾向于馬上親自解決問題。這確實是最快也是最佳解決問題的途徑。他們認為，讓員工在一邊看自己解決問題，本身就是對員工的一種訓練。管理者在幫助員工解決問題的時候，其實起到的是示范作用。

我發(fā)現(xiàn)，這樣的管理者真正關注的是解決問題本身，并不是幫助員工成長。在很多情況下，幫助員工成長是需要時間的，由于任務重、時間緊，管理者等不及員工慢慢成長，再推進工作。這是非常現(xiàn)實的問題。管理者需要用“我示范給員工看如何解決問題，就是對員工能力上的輔導”來安慰自己。事實上，看京劇表演100次的人不一定學會唱京劇，看話劇演員100次表演，未必就能學會話劇表演，這是大概率上的事實。管理者的自我安慰，僅僅只是自我安慰罷了。如果管理者總是發(fā)現(xiàn)問題就直接解決問題，忽略了提升員工能力，通過員工能力提升來改進工作，就會把自己搞得越來越疲憊，同時也把員工變成了遇到問題就找領導解決的弱者。

那是不是管理者每當遇到員工有問題，都不能直接上去，自己解決問題？當然不是。在任務非常緊迫且員工的能力無法企及的情況下，作為業(yè)務骨干的管理者當然需要親自披掛上陣，這沒有什么不可以的。但我想說明的是：管理者在面對業(yè)務問題解決和員工輔導的時候，需要十分清楚，自己這是在解決業(yè)務問題，還是在幫助員工成長，然后鎖定自己的既定目的——可以是前者，也可以是后者，但最好不要給自己模棱兩可的借口。以幫助員工解決問題為導向，還是以輔導員工能力成長為導向，會產(chǎn)生很大的區(qū)別嗎？難道管理者不能做到一石二鳥嗎？我認為很難。一個業(yè)務能力強的管理者，在很大概率上做不到一石二鳥——既解決了業(yè)務問題，又能確信下一次員工能自己解決問題。而業(yè)務達標和員工的成長，是衡量管理者能力的雙重標準。所以，根據(jù)實際情況區(qū)分清楚自己在這一次的問題解決中，瞄準的究竟是業(yè)務本身，還是員工能力的提升，會指導自己采取不一樣的行動。

當然，我們在這里討論的是，如果管理者的決定是輔導員工成長，那究竟怎樣行動，才能把幫助員工能力成長這件事做得專業(yè)而高效呢？這里牽涉到三個要素：需要解決的業(yè)務問題、需要成長的員工能力、需要保持的員工積極性。

未受過專業(yè)訓練的管理者在面對員工實施輔導的時候，最容易落入的陷阱就是：要么只強調自己的要求，忽略了員工感受，所以沒有被員工順利接受；要么就是只照顧員工情緒而放棄了工作要求，讓自己白白耽誤了任務的完成。更糟糕的情況是，管理者在給員工做完輔導后，自己并不知道輔導效果如何，員工是否真正接受了自己的輔導。太多的管理者把員工點頭和沒有發(fā)生當面爭執(zhí)，當作是有效的輔導面談。但是真實的情況是，大多數(shù)情況下，這類的輔導，不是效果不佳，就是基本無效。

我的建議是：管理者輔導員工之前需要問自己三個問題：

1）你希望員工達到什么樣的工作目標？

2）員工憑什么接受你的要求？

3）你希望通過這次談話提升他的什么能力？

如果領導者設定的目標能同時踩在這三個要點上，并在一開始談話的時候，就能和員工一起清晰地做此定位，這樣的輔導和幫助就已經(jīng)成功一半了。

當然，好的開始是成功的一半。如果一開場就不成功，接下來的談話就算基本失敗。但即使有一個好開端，接下來的面談如果不得法，還是會導致面談輔導不是無疾而終，就是一拍兩散。比如，當你告訴員工能力瓶頸在哪里時，對方卻認為這不是他的問題，而是客觀障礙；比如，當你的觀點和員工的立場不能相互認同而產(chǎn)生對峙時，員工不會接受你的立場；比如，當你的要求和員工的心理需求不能互相吻合，不能被他接受時你該怎么處理？

可能很多人學過員工輔導的GROW步驟：

第一步：和員工共同建立目標（goal）；

第二步：和員工一起探究難點和原因（reality）；

第三步：和員工一起探討改進的方法（options）；

第四步：和員工共同制訂改進的行動計劃（wrap-up）。

這個步驟，提供給管理者一步一步達成輔導目的的操作方法。我在此需要提醒的是：輔導時最關鍵的是員工的接受度，而不是管理者自己走完這個過程。也就是說，在多大程度上員工自己意識到了真正的問題所在，在多大程度上員工愿意擔當改進和成長的責任，才是輔導中最重要的要素。輔導的目的，在于促成員工的自我覺察（self-aware）和自我負責（self-responsible）。

在輔導中，管理者需要把自己當成導游，引導員工自我探索、自我覺察，并激發(fā)員工自我負責。

管理者需要關注到以下幾點：一是在開場時如何把握自己的方向、保持員工的良好心態(tài)，同時避免落入陷阱；二是探討問題時如何避免對峙，把握事實；三是商談改進的時候如何滿足員工的需求、達到管理的目的。要達到以上目的，管理者可以讓自己抽離出那個要解決的問題，把自己變成一個“導游”，拉著員工的手，引導他自己去探索，自己去得出結論，自己探索改進的好辦法。以下是實施GROW輔導步驟時需要關注的地方：

1.開場肯定和鼓勵員工做得好的方面，讓員工保持交談的意愿。

2.探討問題時用提問的方式了解產(chǎn)生問題的原因，避免自己下結論，員工不以為然。

3.和員工共同探討改進的方法，促使員工自己拿出方案。

4.提出對員工改進方案的支持，并要求員工承諾改進的結果，避免空談一場。

5.和員工共同制訂改進的行動計劃，確保改進的方案能夠被執(zhí)行到底。