2.資源不是你手上的牌，你卻要打好這張牌

“老板要求馬兒跑，又要馬兒不吃草”“讓員工按時按質交付結果，卻無法提供足夠的資源支持”這類話，一聽就知道是來自員工的抱怨。一個普遍的現象是：一方面，企業總是處于人力不足、資金不夠、設備不完善、系統不健全的狀態。但另一方面，企業的業績目標卻制定得毫不含糊。夾在企業要求和員工需求之間的管理者，常會陷入左右為難的情況。

以下是幾位管理者對這類事的看法。

A觀點：我覺得不用顧慮太多，實事求是就好。如果公司有資源，管理者當然可以提出申請，支持員工。但如果公司沒有辦法在資源上幫助到員工，管理者用激勵的方法讓員工克服障礙，完成任務，也沒有什么失職的錯誤吧。如果員工的積極性因此受到了打擊，那也不是管理者的問題，而是企業資源本來就不足的問題。

B觀點：員工工作需要資源支持，管理者應當應分第一時間站出來支持，盡量幫助員工獲得資源。這是一個對員工負責的管理者的職責。

我點評：A觀點沒問題，也沒作為。企業資源，確實不是管理者手中的牌。沒牌打，還能賴管理者？所以沒問題。但管理者的作用是帶領團隊完成業績，在這個過程中一定會用到資源。站在企業資源（有或者無）和員工執行之間的管理者，如果對資源只起到有就“搬運”，沒有就不作為的作用，那撤掉這個管理者的崗位，讓需要使用資源的員工自己去了解資源情況不就得了，還要管理者在中間起什么作用呢？

至于B觀點，管理者站出來為員工爭取資源沒有錯。但管理者如果只是把自己放在員工一頭的位置上和企業“拔河”，不就意味著放棄了自己的真正位置——站在企業和員工的中間來發揮自己的管理作用，來解決問題了嗎？

我這么說，肯定有很多管理者不服。明明是企業資源不足，怎么就得管理者來承擔責任呢？

那我就舉例說明：諸葛亮唱“空城計”這個故事大家都知道吧。我在此引用一段：三國時期，魏蜀之戰，魏平西都督司馬懿奪取了要塞街亭。諸葛亮因為用人不當，導致馬謖“大意失荊州”。諸葛亮已將兵馬調遣在外，而就在此時，司馬懿大軍逼近西城，軍士一時難以回來，城中只有一些老弱兵丁。危機之中，諸葛亮居然獨自坐在城頭飲酒撫琴，一副悠閑自在的樣子。司馬懿兵臨城下，見城門大開，幾個老兵在掃地，卻聽見諸葛亮琴聲鎮定不亂，心中起疑，想這其中肯定有詐，不敢貿然進城，自退二十里路觀察。當探子探明實情返回時，趙云已率大軍歸來，司馬懿中了諸葛亮的“空城計”。

這個故事說明什么問題？說明諸葛亮作為劉備所部最高位的“職業經理人”，能利用最少資源達到讓司馬懿退兵的目的。有人會說，司馬懿是知道諸葛亮沒有兵馬的，但他就是要留著諸葛亮，這樣才能確保自己對曹營的重要價值。他退兵是為求自保，不是諸葛亮設空城計的功勞。可要我說，諸葛亮也得擺出能滿足司馬懿退兵理由的“疑兵陣”是不是？否則司馬懿用什么理由退兵以求自保呢？諸葛亮作為管理者，處于“企業資源”和作戰需求的夾縫中，肩負必須完成任務的責任，就必須對“資源”有所作為。沒有作為，就會變成被動的“怨婦”，無論對劉備的“企業”還是對任務目的的達到，都失去了價值。

這就到了第二層問題，什么才叫對“資源”有所作為呢？在說這個問題之前，我們還是先談談什么叫資源，我們可以把資源分成兩類。

第一類：有形的、越用越少的資源——人、財、物、時間等。

第二類：無形的、越用越多的資源——信息、品牌、經驗、人脈、政策、機會等。

我們只有深入到資源之中，才能回答：管理者是怎么充分利用和調動資源的？還是舉諸葛亮唱“空城計”這個例子。諸葛亮唱“空城計”有沒有資源可用？他確實沒有“有形資源”可用，但他有“無形資源”可用。他用的是“信息”“經驗”和“品牌”這三個無形資源。諸葛亮利用司馬懿易生疑心這個心理“信息”資源，還利用他和司馬懿多次交手的“經驗”資源，才能夠布“疑兵陣”來引司馬懿起疑心。但這還不夠，諸葛亮還得用自己這個讓司馬懿一見就怵的“品牌”資源——只有他坐在城頭撫琴，才能讓疑兵成為疑兵，才能收到他要的效果。

有人還會說，那諸葛亮本來就是三國最厲害的軍師，他的能力不是常人所能及的。我的問題是：為什么企業里的管理者常常會對可利用的資源視而不見呢？讓我來做以下分析：

1）幾乎凡是人類的組織都會感覺資源有限。就連世界上最富有的國家美國，都處在資源不足的情況下，否則美國就不需要欠天文數字的國債了。就更別說企業資源多么受限了。

2）幾乎所有創建企業的人，都不是在有了充分資源后才做成事的。創業者都是從無到有、以少換多做大企業的。

成功的人是如何在資源有限的情況下做成事的呢？所有成功的人眼中的資源，都不僅僅局限在有形的、越用越少的資源，他們會放眼于無形的、越用越多的資源。他們都明白一個道理：所謂成功，就是用無形的資源換取有形的資源。所謂用無形換有形，就是充分利用和調動資源的通道。諸葛亮唱“空城計”，他手上的有形資源幾乎為零，他用信息、經驗和自己的品牌這些無形的資源達到讓司馬懿退兵的目的。放眼望去，任正非、馬云，凡是自己創業的企業大佬，都是從一無所有開始，用無形資源換取有形資源，獲得成功的。

可能又有人會說，這些是成功人士的范例、成功老板們的故事，我就是企業的一名普通管理者，我需要掌握這些能力嗎？確實，范例是成功人士的，但道理卻是相通的。案例可大可小，從古至今，從戰爭年代到和平年代，但規律是別無二致的：不會利用無形資源，不會開動腦筋在資源調用上有所作為，你在獲得企業和員工對你的價值認可上就會打折扣，更談不上今后在管理者道路的發展中走上高效通途。

這就得到一個結論：抱怨企業資源不足是不起作用的。企業就是資源不足的，所有企業都是資源不足的。

管理者只有提升自己對資源的調動和利用的能力，才能獲得自身能力的提升，同時對企業、對員工有價值。

問題是，我們該怎么做呢？

從這個案例來說，首先管理者自己要弄清楚，員工提出的需求是否真的能夠起到關鍵作用。其次如果員工的需求是真實的，就是弄清楚企業是否有資源可以支持。我們在此假設企業暫時沒有充足的資源可以批準員工購買軟件，管理者可以和上司討論：團隊獲得怎樣的成果，上司就可以給予購買軟件的資源支持。在獲得上司確認后，管理者和員工一起討論如何用其他替代方案，取得一定的工作成果，贏得上司的資源支持。也就是說，管理者可以考慮用不斷交換價值的方式，獲得所需的資源支持。

這只是針對這個案例而言的建議。事實上，獲取資源的方法可以是非常有創意、非常有見地、非常有智慧的。說到底，我們人類不就是從一窮二白發展到今天的發達程度的嗎？我們靠的不是任何人對我們的資源支持，我們靠的不就是用智慧獲得資源和財富嗎？

落實到具體實踐中，管理者在對員工提供資源支持上，可以從掌握以下基本步驟開始。

第一步：向員工陳述任務的意義和目標；

第二步：詢問員工有沒有困難，需要什么樣的資源支持；

第三步：確認對業績達成而言，這是不是最需要解決的資源問題；第四步：尋找解決這個資源問題的方法，起碼給出三個方案；

第五步：如果需要，向上級申請資源支持，給出三個方案供領導選擇；

第六步：落實獲得資源的具體步驟。

擋住自己出路的從來不是資源，而是我們自己。

1.資源不是障礙，自身障礙性思維的局限才是真正的障礙。

2.拿無形的資源換取有形的資源，是成功者的思維模式。

3.在提供資源支持上，管理者的作為在于同時支持企業與員工。