第一節　組織基本分析

一、組織模式

組織，是指為了達到特定的目標而通過分工協作與不同的權力責任所構成的人的集合^[1]，又是一種復雜的、追尋自己目標的社會單元^[2]。組織結構，則是組織在解決分工關系、部門化、權限關系、溝通與協商、程序化五個問題所形成的組織內部分工協作的基本框架。^[3]

在長期的經濟發展歷史進程中，微觀組織的管理模式也發生了一系列的巨大變化。總的來看，組織結構有以下幾種基本類型：

（一）直線制組織

直線制組織是最簡單的自上而下的集權式組織結構類型，見圖3-1。其最主要的特征是不設專門職能結構，管理系統形同直線。該種組織的優點是結構簡單、權責明確、協調容易、管理效率高；缺點是缺乏專業化管理分工，對領導人員管理才能要求很高，僅適用于較小規模的組織。

圖3-1　直線制組織結構圖

（二）直線—職能制組織

直線—職能制組織是直線制組織的擴展和強化。該種組織實行組織的領導者統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構類型，見圖3-2。

圖3-2　直線—職能制組織結構圖

從總體上看，直線—職能制組織與直線制組織都屬于金字塔型或科層制組織。直線—職能制組織的特征，是各級行政負責人都對業務和職能部門二者進行垂直式的領導；職能管理部門在直線制基礎上使某種管理工作專業化，它可以協助領導管理和決策，彌補了領導人員在專業管理知識和能力方面的不足，但沒有直接指揮權而只能對業務部門進行指導。這種組織形式的適用面較廣，但也有一定的問題，即在大型組織中各個部門間聯系和協作會變得相當復雜。

（三）事業部組織

事業部組織形式是在總公司領導下按產品、地區或市場組織經營事業部，統一進行產品設計、采購、生產和銷售，各事業部相對獨立經營、單獨核算的部門化分權組織結構，見圖3-3。該種組織形式的原則是“集中決策，分散經營”。這種組織形式有很多優點：其一，權力下放，使領導人員有更多的空間制定企業長遠計劃；其二，各部門負責人自行處理日常事務，有自主權和主人翁意識，能夠提高管理的積極性和工作效率；其三，各部門高度專業化工作；其四，各部門權責明確，物質利益和經營狀況緊密掛鉤。該種組織的缺點在于人員膨脹，各部門融合度和協作性不高，整體利益易受損害。

圖3-3　事業部制組織結構圖

（四）矩陣制組織

這種結構是由職能部門和項目小組縱橫兩個管理系列交叉構成，形成雙道命令系統，見圖3-4。它的優點主要有：“縱”“橫”得到聯系，加強了職能部門間的協作和配合；把各部門的專業人員集中組建，方便一些臨時性的特別是跨部門工作的執行；使組織的綜合管理和專業管理相結合。缺點主要是結構的復雜性使一些小組成員的工作精力被分散。矩陣制組織結構主要適用于研發、創新等組織。

圖3-4　矩陣制組織結構圖

（五）集團公司組織

公司制度是現代企業的一般組織形式。在現代市場經濟國家，由于經濟競爭、兼并、控股和重組，形成許多大的托拉斯、聯合公司、跨國公司，即形成集團公司體制。在集團公司內部，存在著一個甚至多個大的母公司，它（們）又控制著一定的子公司。子公司的功能是組織生產經營活動，成為利潤中心。

二、現代組織特征

隨著經濟社會的變化，現代組織結構也出現了諸多變化，一些新型組織已經初露端倪，這就對組織的人力資源管理提出了新的要求。現代組織的變化主要有以下幾個方面：

（一）扁平化

扁平化是當代組織變化的一種新趨勢，指組織的階層減少和管理跨度加大。人性化、人本化是一種社會潮流，因而具有人性化和人本化特征的組織會有無限的生命力。與此相對比，傳統金字塔型結構的組織具有不可忽視的缺陷，因為其眾多的層次、嚴密的分工是以“事”為本、以“權力”為靈魂，對信息溝通造成障礙，對人的能動性造成壓抑。組織結構走向扁平化，不僅減少了組織內部的溝通環節，提高了管理效率，而且也是符合人性特征的，因此，扁平化組織才應運而生和逐步擴展。

（二）柔性化

與扁平化組織同時出現的，還有各種“柔性化組織”。所謂柔性化，是指組織結構及工作內容的強制制度減少的趨勢。這是當代組織變化的一種新趨勢。柔性化組織所強調的柔性，包括組織結構的柔性、管理的柔性和工作時間的柔性等。柔性化組織中有一種“變形蟲”組織，它強調組織成分的隨機組合，打破單位內的組織壁壘，吸收組織外最適合做某種工作的人一起組成臨時性的組織，在完成工作任務后即自行解散。

（三）靈活性

靈活性是高度競爭條件下的現代組織非常重視的內容。“變色龍組織”在此方面具有代表性。進一步來說，變色龍組織具有以下五大特征：極大的靈活性、個人的承諾、充分運用團隊、扎實的基本功和嘗試多樣性。^[4]變色龍組織的最大特點，是其不斷地適應環境而隨時變化自身。

（四）虛擬化

虛擬組織，是在當代社會向信息社會發展的背景下，“由若干項技術的會聚產生的功能特征而形成的公司結構，……是技術加速融合的結果”^[5]。虛擬組織有“人員、目標、連結”三要素。在虛擬組織的形式下，組織的員工由“組織內部”變為“跨組織”，工作方式由“當面溝通”變為“網絡溝通”，管理方式由“獎罰控制”變為“目標導向”。

三、組織戰略

“組織戰略”一詞是20世紀60年代在美國出現的，隨著科學技術的不斷進步和市場競爭的日益激烈，越來越多的企業都意識到僅重視生產管理、質量管理、技術管理、營銷管理等已不能使企業適應外部環境的變化而長久地生存與發展下去，企業必須通過對外部環境和自身條件的分析，確定企業長遠和全局發展的謀劃和策略。

組織戰略是組織在市場經濟激烈競爭的環境下，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而作出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

（一）組織戰略的類型

由于組織的規模、類型及結構是多種多樣的，組織的目標也有不同的層次，因而需要把戰略擴展到組織的各個層次，戰略管理也就在組織內的不同層次上進行。

組織的戰略通常分為總體戰略、經營戰略和職能戰略三個層次。對于許多中小型組織，由于組織形態比較簡單，或者經營業務和目標單一，總體戰略往往就是經營該項業務的戰略，即經營戰略。

（1）總體戰略（corporate strategy）又稱公司戰略。總體戰略主要決定應該選擇哪些經營業務、進入哪些領域，包括經營范圍和資源配置兩個構成要素。經營范圍是指組織從事活動的領域，又稱為組織的定域，反映出組織與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出組織的規劃與外部環境發生作用的要求。資源配置是指組織過去和目前資源以及技能配置的水平和模式，又稱組織的特殊能力或核心能力。

（2）經營戰略（business strategy）又稱基本戰略、基本競爭戰略等。基本戰略主要涉及如何在已定的領域內與對手開展有效的競爭，因此它所研究的內容是開發哪些產品或服務，這些產品將提供給哪些市場，或進行哪些項目的投資。它所涉及的是構成組織戰略的另一要素——競爭優勢。所謂競爭優勢是指組織通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，形成與競爭對手不同的競爭地位。組織經營戰略可以看作是組織中的二級經營單位的戰略（strategic business units，SBU）。

（3）職能戰略（factional strategy）又稱職能部門戰略或職能層戰略，包括研究開發戰略、人力資源戰略、財務戰略、營銷戰略、生產戰略等。職能戰略可使職能部門及其管理人員更加清楚地認識本部門在實施總體戰略、經營戰略過程中的任務、責任和要求，更好地為各級戰略服務，提高組織的效率。

（二）人力資源管理戰略

1.人力資源管理戰略的作用

人力資源管理戰略是以組織的人力資源為對象，通過預測組織發展戰略、目標及內外環境變化對人力資源管理的要求，制定相應的人力資源獲取、利用和開發的方案和實施辦法。其戰略重點集中在人力資源的開發和利用方面。雖然人力資源管理戰略只是組織戰略中職能戰略的一種，但組織的任何戰略的完成都離不開人力資源管理戰略的配合，因此，人力資源管理戰略在整個組織的戰略管理中具有特殊的地位。

組織的人力資源管理戰略的制定從根本上說就是確定組織如何從人力資源上來支持和保證組織總體戰略、經營戰略和其他職能戰略的實現。人力資源管理職能部門將在這一過程中直接參與公司的戰略決策，深刻領悟公司的戰略意圖，與其他經營部門、職能部門協調一致，共同實現組織的戰略目標。這時人力資源管理的戰略功能又具體體現在以下四個方面：

（1）扮演著組織戰略活動的參與角色：人力資源管理的職能部門將參與組織的總體戰略、經營戰略的決策；根據組織的總體戰略和經營戰略，具體貫徹人力資源的戰略；幫助部門經理創造價值；幫助員工滿足顧客的需要。

（2）扮演著信息支持的角色：提供其他組織的信息和關于某些問題的專家意見；收集、傳播、生成與人力資源有關的信息以適應組織戰略計劃、日常工作以及組織活動要求。

（3）扮演戰略行動的輔助角色：挑選員工，使其符合組織的戰略及文化的要求；協助設計和實施組織的績效評估系統；設計和實施有效工作激勵方案；設計符合組織戰略意圖的報酬分配制度；設計和實施員工培訓和職業生涯的發展系統；幫助所在部門管理者進行有效的符合戰略意圖的人力資源管理。

（4）扮演動態管理者的角色：注意管理工作的活動過程及其對組織成功與失敗的影響；推動符合組織基本價值觀的變革；負責實施員工發展和人際關系計劃；使組織中的不同力量發揮最大的綜合效果；對員工關系方面提出建議；參與必要的行政管理工作，包括招聘及做好必要的人事記錄等。

2.人力資源管理戰略的選擇

根據組織發展的總體戰略和經營戰略的特點和要求，組織可以選擇以下幾種不同的人力資源管理戰略模式：

（1）科學管理戰略。在組織采取廉價競爭戰略時，宜采取科學管理模式（如泰羅制）。其特點是中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠工資獎金調動員工的積極性。

（2）投資戰略。在組織采取創新性產品的競爭戰略時，宜采取投資的戰略模式。其特點是重視人才儲備和人力資本投資，組織和員工建立起長期的工作關系，重視發揮管理人才與技術人才的作用。

（3）參與戰略。在組織采取差別化的產品或服務戰略時，宜采取參與戰略模式。其特點是組織決策權下放，員工參與管理，發揮個人和組織相結合的團隊管理的效率，增強員工的歸屬感，注意發揮絕大多數員工的積極性、創造性和主動性。

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注釋

[1]趙西萍，宋合義，梁磊.組織與人力資源管理.西安：西安交通大學出版社，1999：39.

[2]美國當代著名組織理論家本尼斯（Warren Bennis）的觀點，引自孫耀君.西方管理學名著提要.南昌：江西人民出版社，1998：271.

[3]王利平.管理學原理.北京：中國人民大學出版社，2000：146-147.

[4]［美］道格·米勒.戰無不勝的變色龍//［美］F.赫塞爾本.未來的組織.成都：四川人民出版社，1998.

[5]［英］彼得·坎吉斯.走向虛擬組織機構//［英］丹尼斯·洛克.高爾管理手冊.北京：商務印書館國際有限公司，1999：19.