前　言

 

我曾一度自以為很特別。

我的這種想法萌生于中學時代。那時侯，我的學習成績在周圍所有人當中幾乎總是名列前茅。就讀于美國海軍學院后，我依然保持著這種優勢。而真實的情況是，我只不過是個諳熟考試技巧的人罷了，但是當我畢業后晉升至海軍潛艇部隊上尉軍銜的時候，我卻錯誤地以為，我之所以晉升得如此之快，是因為我比周圍的人都更善于觀察、更有紀律性、更投入、考慮更周到、更愿意為他人著想。盡管我現在不愿意承認，但是當時我相當自信地認為，在成事方面，我比一起共事的人更優秀。

安然自得于自己的優越感，我成了第一個發現問題的人，也是第一個找到問題解決方案的人。我會告訴手下的人該去做什么，并且利用級別、權威，甚至僅憑言辭的威力，迫使他們遵守我的指令。在我急于把事情做成的過程中，根本不給他人留有貢獻自己力量的機會。我領導的部門就好比是一條流水線，一條生產“行動”而不是汽車或割草機的流水線，而我則是這座“行動工廠”的工頭，因為我認為自己比所有人懂得都要多。

許多跡象表明——如果我真的愿意去看這些跡象的話——我的想法是失真的。員工們有時會提出好的想法，雖然有點遲疑。偶爾，他們在沒有我指示的情況下采取了明智而果斷的行動。有時，我會犯錯誤，在領導團隊時采取的不是最佳的方式，甚至是完全錯誤的方式。不管我如何教誨下屬發現問題時要大膽說出來，但當上述這些情況發生時，他們還是會按照糟糕的指令行事。事后，當情況變得一團糟時，他們會聳聳肩，說自己不過是奉命行事。因此，我會加倍地讓自己下達的指令更加清晰、簡潔、正確。

我人生中有28年的時間都是在被評價、評級中度過的。海軍部隊中的競爭相當激烈，頭號的位置非常稀缺。在這種持續評判與評估的環境中，我感受到了需要不斷證明自己的壓力。每一次考試，每一份月度報告，每一次審查，每一次會議，每一天，都是一次新的考驗，一個用來證明和表現自我的新機會。只要有一個糟糕的結果出現，就可能會影響升職、加薪、社會地位，甚至是自我的價值感。

由于我對自己的成就充滿了自豪感，所以一旦感覺到別人對自己的貢獻沒有給予足夠的認可，就會心煩氣躁。我戴上了一種封閉的、堅不可摧的人格面具，牢固地根植于注重績效的思維模式中。如果生活是一場瘋狂的競賽，那么你可以賭我一定會贏得這場競賽，無論我需要為此付出多大努力去驅使我的員工。

這種領導方式——遵循領導者的角色要求，與他人保持情感上的距離，不惜一切代價避免顯得脆弱——是孤獨的，是不能使人滿足的。盡管我會為自己的晉升和獲獎感到驕傲，但還是感覺缺失了某種極為重要的東西。

 

顛覆性的轉變

 

我的事業之旅意外地轉了個彎。圣塔菲號核潛艇的艦長忽然辭職，而我突然被要求走馬上任。圣塔菲號曾經是海軍界的笑料。當時，我曾開玩笑地說它只有兩個方面的問題：海軍部隊里最差的士氣，以及最差的成績。海軍部隊每個月都會公布所有的大約50艘潛艇在12個月內的延長服役期率和繼續服役率，而圣塔菲號沒有一次不是排在最后。我說的是最后，不是靠后，而且是被遠遠地甩在最后：圣塔菲號上的船員在服役結束后，其中90%的人都離開了海軍部隊。

這屬于我需要解決的士氣問題。另一個問題是糟糕的成績。從食品服務到魚雷發射，從導航到核動力裝置，圣塔菲號所有運營項目的考核分數都很差，而且它的安全事故率也高于平均水平。

正常來講，如果我之前了解這艘潛艇的話，我的“證明和表現自我”的領導方式會是一劑對癥的良藥。然而結果卻是，我花了12個月的時間在為接管一艘完全不同的潛艇做準備。我的眼前一片迷茫。

登上這艘對我來說完全陌生的潛艇后，我便開始問問題。我以前也經常會問問題，但是那些問題更像是考試題，我已經知道答案，看他們能否答對。而此刻，我之所以要提問是因為我需要了解這艘船的運作方式。這就意味著，我不得不向船員們承認，我在很多細節問題上并不知道答案。這太可怕了。

我們在海上的第一天，我和船員們仔細地觀察彼此。我本能地開啟了一貫的領導風格，按照艦長的角色行事：我下達命令，他們執行命令。于是，在最開始，我對圣塔菲號下達了一個命令：在一個只有單個齒輪的發動機上再安裝另一個齒輪。我不知道這一命令在技術上是不可能實現的。這一命令很快被一名軍官鸚鵡學舌似地傳達下去，盡管他知道這根本就是行不通的。奉命執行這一任務的海員只是無奈地聳了聳肩，而我的錯誤就這樣赤裸裸地暴露在所有人面前。

這件事對我來說是顛覆性的。以前，我總是對工作中99%的部分了如指掌。如果我的決策中偶爾有些欠缺，我只需下定決心今后“提高下達命令的水平”。而在圣塔菲號這里，對于我需要了解的情況，我感覺自己只掌握了1%。如果我的軍官不能指出類似上面這樣明顯的錯誤，我們最終有可能會傷及無辜，甚至包括我們自己。必須要做出一些改變了。

在此之前，我所受到的所有關于領導力的訓練無外乎做出決策然后敦促團隊執行決策。在登上圣塔菲號的那一刻之前，我從來沒有質疑過這種范式。但現在，我無法快速完善我的決策。我需要一個完全不同的解決方案。我意識到，關鍵問題不在于我下達了錯誤的命令，而在于我在第一時間就下達了命令。由于我代替團隊成員做出戰術和運行決策，因而免除了他們對結果應盡的責任。而且，我允許他們不用思考。如果我們打算活下去的話，我就必須改變這種方式。

和許多組織一樣，圣塔菲號也有其引以為傲的勇于行動（can—do）的文化。不過，勇于行動是種脆弱的東西。如果我們勇于行動的東西是正確的，那么一切都還好，但是如果是帶著不顧一切的熱情，我們就很容易讓錯誤在整個組織內蔓延開來。我們需要給“勇于行動”的激情配上“樂于思考”（can—think）的熱忱。

那一天，我和圣塔菲號的軍官們達成了一項協議。我同意絕不會再下達命令，而是要提出意圖，即我們力求實現的目標。他們則同意絕不再坐等命令，而是要向我陳述他們的打算，即他們計劃如何實現我的意圖。這種改變體現在語言上，就是以前是說“請求做……的許可”，現在是“我打算做……”。

我們就此握手定約，然后重新投入工作。

在接下來的12個月里，圣塔菲號創下了一個紀錄：艦上33名有資格將服役期延長至下一年的船員都決定簽約繼續留在海軍部隊。全艦還出色完成了海軍部隊要求其執行的每項任務。圣塔菲號在潛艇操作審核中取得了前所未有的高分。全艦無一人被解雇。無論是成績還是士氣，圣塔菲號都已從最差躍升至最佳的位置。

這些成績的取得不是因為我更強硬地領導軍官和船員們，而是因為我后退一步，邀請他們向前一步。結果，我們的團隊從一名領導者加上134名跟隨者變成了135位偏重于行動和思考的領導者。

在接下來的10年中發生的事情更是不可思議。圣塔菲號船員們的成績在我離開后繼續超越同行。在那期間，這艘艦艇有10名軍官被選為潛艇指揮官，有5名當上了中隊指揮官或同等級別的指揮官，有2名（目前為止）已升任海軍上將。毫不夸張地說，這一業績在海軍中是不同尋常的。

 

領導力就是語言

 

這一切的發生沒有一件事是因為我們的技術更嫻熟，知識更淵博，或是對工作更投入。我們完善了一些海軍軍規，但是只能做些細微的改動。這是一個我們幾乎沒有任何控制權的體系。我們無法更改時間表、主要任務、晉升、技術要求、法律義務、大多數程序和政策，甚至都無法左右對艦艇人員的分配。

我們所能夠控制的是我們互相之間交談的方式，也就是我們使用的語言。一切從我做起。畢竟，領導力不是語言，還能是什么呢？當我改變了自己與船上其他人員的溝通方式之后，他們與我以及他們彼此之間的溝通方式也隨之發生了改變。溝通方式的改變隨即帶來了文化上的改變，而文化上的改變又徹底改變了我們的成績。

改變我們的語言就改變了我們的世界。

我們對語言的改變具體體現在以下三個方面：

• ● 用表達意圖和承諾行動的主動性的語言，代替說服、強制、服從和遵守的被動性的語言。
• ● 用體現“改進和學習”的語言，代替“證明和績效”的語言。
• ● 用表現出脆弱性和好奇心的語言，代替表現出堅不可摧和確定無疑的語言。

當然，我們所使用的還是英語，但是在許多方面我們確實感覺好像是學習了一門全新的語言。

語言是發生在圣塔菲號上所有其他積極變化的起始點。語言的作用是雙向的——我們的語言展現我們的思想，同時又改變了我們的思想。我們可以通過語言來評估授權及協作的情況，也可以用語言對其做出改進。

作為這艘艦艇上的艦長，我說話的方式意義重大。語言是我的杠桿。一切從我開始。我之前一直認為，我不能保持沉默，因為我如果沉默了，人們就不愿意發言。然而我最終意識到，人們不愿意發言正是因為我不能保持沉默。

我還明白了另外一個道理：等待員工去證明自己從而贏得我的信任，這種做法是落后的。我應該授予員工權力和自主性，以便他們能有機會證明自己。

當我登上圣塔菲號時，我頭腦里想的是我將會提高船員們的成績。當他們的成績提高了，士氣就會跟著提高。但最后并不是我想的那樣。實際情況是，一旦員工在工作中獲得了自主權，能夠心系重要的目標，并且有一種團隊歸屬感，他們就會變得更愉快，士氣更高漲，成績也隨之提高了。

在一周之內就能看見改變。

 

語言的強大力量

 

如果你想了解圣塔菲號上所發生的徹底轉變的完整細節，可以閱讀我的第一本書《授權：如何激發全員領導力》（Turn the Ship Around！）。那是一次令我謙卑下來的經歷。我從中領悟到，自己并非我自以為的那樣特別。我仍對這段經歷充滿感激之情。我從中學習到，只要我能多沉默幾秒鐘的時間，提出一些能夠鼓勵人們分享自己想法的問題，并且切實地留意別人講話的內容，那么他們所提出的想法、觀點以及所建議的行動往往會和我自己的想法一樣好——甚至會更好！

我急于讓員工去做我想要讓他們做的事情，而在此過程中我始終在壓制他們的積極性、開放的思維和創造力。盡管把事情辦成能給我帶來短暫的精神上的提振，但是這種行為卻抑制了我周圍的人有可能做出的貢獻。與此同時，隨著我所領導的組織規模的擴大，相對于我周圍每個人的潛在貢獻來說，我依靠自己去了解和管理每件事的能力就相對減弱了。我始終是我自己最大的敵人。

自退役以來，我一直在努力利用自己的經驗來幫助他人成為更好的領導者。我指導他們如何為員工創造理想的環境，充分釋放他們的熱情、才智和主動性。通過討論與他人的溝通方式，我們以語言為手段來實現這些目標。這一方法很有效。

在我擔任其他領導者的教練和導師這一新角色期間，我越來越相信，我在圣塔菲號上學到的經驗教訓對所有組織都是有效的。

• ● 一個呼叫中心每季度的員工流失人數從8降至0。
• ● 一家科技公司的收入和規模翻了一番。
• ● 一個研究中心開始生產獲獎產品。
• ● 一個核電站實現了頂級績效。
• ● 一家公司被評選為“最佳工作場所”。
• ● 一個媽媽表示孩子們的就寢不再是件頭疼事。
• ● 一個警務區的犯罪率減少了3％。
• ● 一個運營經理體重減了50磅，因她的生活壓力大幅降低。

所有這一切的實現都是通過語言，通過改變我們與他人交流與協作時使用的語言。1

多年來，我一直在努力改變自己與人交談的方式，但至今我依然是在路上。這一過程需要持續不斷的自我意識和重新調整，才能避免采取在社會中占主流地位的強制性溝通方式。如今，在做出回應或反應之前，我會盡力暫停片刻，以便讓自己有充分的時間來更有效地表達自己的觀點。我看到了正確的語言在取得成果方面的強大力量。

 

一本新的領導力戰術手冊

 

在圍繞領導力語言構思的過程中，我羅列出領導者們在不同工作場景中做出的回應。我開始思考我們所做出的這些預先計劃好和設計好的回應——即針對某些事件或場景采取的，同時也是由此觸發的行動模式（就我們的話題而言是語言）。就好比是體育比賽中的打法，你需要在認真研究賽場的基礎上選擇自己的打法，然后針對如何行動做出深思熟慮的決策。然而我對于這個比喻不是很確定，與此同時我還在苦苦思索著這本書的整體結構。

就在這段時間里，我乘坐從舊金山飛往坦帕的1139夜間航班回家。我剛系好安全帶，一名男士就在我旁邊坐下，將一個大旅行包推到他前面的座位底下。然后，他抽出一個3英寸大小的三環活頁本。我能看到行李袋里還有幾本這樣的活頁本。那是一本橄欖球戰術手冊！那個人是喬恩·格魯登，但是我當時沒有認出來他。他剛剛簽約（再次）成為奧克蘭突襲者隊的總教練。他曾于1998年至2001年擔任該隊的總教練。這些活頁本是奧克蘭突襲者隊的戰術手冊。

我問他關于這些戰術手冊的事。他很愿意告訴我，并且打開活頁本，翻到前面的部分。最開始的幾種“戰術”與橄欖球毫不相干，講的都是關于球員、教練和工作人員在場外、更衣室里、團隊活動中和訓練時應該如何行動的事。只有在第二冊和第三冊中才描繪了傳統的傳球和帶球的技法。

當我們開始討論這些活頁本的結構安排時，從他的嘴里講出的第一句話是：“嗯，這全靠語言。”我將這句話視作來自天堂的預示，并且決定使用戰術手冊這個比喻。

當我提及“戰術”時，浮現在我腦海中的常常是橄欖球，因為在這項運動中，每個行動之間都有一個間歇。球場重置，進攻組可以有時間審慎地決定下一步的行動：奔跑、傳球等。防守組也是如此。而且雙方都在揣摩彼此，從而來決定各自的計劃。

這種執行戰術或者預先計劃的回應模式在人類行為、企業領導和語言中早已存在。問題是我們大多數人都在使用著一本已經過時了的“戰術手冊”：一些在我們頭腦中已經根深蒂固的戰術，源于一種比較陳舊的領導范式——工業革命。在本書的前幾章里，我將會解釋我們是如何繼承了工業時代的領導語言，以及為什么這種領導語言與當今時代的工作環境格格不入。

最為重要的是，本書不僅要為讀者呈現適用于當今時代所面臨挑戰的新戰術，而且還將揭示它們的深層結構，其背后的邏輯，以及如何將其應用到團隊中。一旦你理解了應該說什么以及這樣說的原因和方法，那么你就能夠找到適合任何情況的正確語言。這將有助于創建更有效的工作環境，產生更好的總體結果，并能為組織中的每個人提供更有成就感、更有意義的工作體驗。

在這本書中，我將逐步向你介紹六種新的領導力戰術，并且將它們分別與舊的戰術進行對比。我還將展示這些新的戰術如何能夠協同發揮作用，同時揭示出一種在行動與反思、行動與決策之間切換的基本方法。這些新的戰術依次是：

1. 控制時鐘而不是遵守時鐘。

2. 協作而不是強制。

3. 承諾而不是服從。

4. 完成既定目標，而不是無限期地持續工作。

5. 改進結果而不是證明能力。

6. 要與員工建立強有力的關系，而不是按照自己的角色要求行事。

這些戰術均有賴于對語言的具體運用，我將在以后的章節中詳細解釋如何實施這些戰術。

 

尋找思考與行動之間的平衡

 

弗雷德在一家制造公司工作，是一位勤勞肯干的管理人員。每天他都面臨著一系列需要解決的問題，從改善機器的運行性能到雇用新的工人，從提高總體產量到處理貿易關稅。他時刻感受著來自時間無休止的壓力，而在急于完成工作的過程中，他常常會粗暴地對待別人。弗雷德整天強制團隊成員去做他認為最應該做的事情，然后帶著一身的疲憊回到家里，卻感覺不到取得了任何進展。他與員工保持著一種“職業的”距離，使他們對自己敬而遠之，以使自己的行為符合領導的角色要求。

弗雷德不開心，弗雷德的團隊成員也不開心。他們覺得弗雷德不信任他們。他告訴他們要持續不斷地做哪些事，并且連他們工作的細枝末節都要管。他們感覺自己不得不把創造力、同理心和使命感擱置一旁。他們同樣也極少能感覺到進步。每一天都感覺和上一天相似。每個人都在奉命行事，然而行動中卻很少有激情。他們只是敷衍了事，并且盡可能節省力氣。

· · ·

蘇在一家科技公司工作，是一位勤勞肯干的管理人員。她習慣于深思默想，甚至有抑郁的傾向，做決定對她來說是件十分困難的事。每一件事似乎都是一項重大的任務。這讓她感到難以承受。蘇非常清楚自己希望每個項目在結束時應該是什么樣子，但常常在弄清楚應該從哪里開始的問題上變得手足無措。雖然公司創始人激勵她“快速失敗”，“勇于突破”，但她還是不清楚那些話究竟是什么意思。當她終于做出決定時，她感覺自己受到了大量事后的批評。

蘇感到很沮喪，蘇的團隊成員也感到沮喪。他們看到需要完成的項目以及改進現有產品的方法，但是他們卻無法讓蘇做出有意義的改變。當他們提出建議時，她會對他們提出一個又一個的問題，直到他們無法回答為止——這時候，蘇就讓他們去進行更多的調研。他們幾乎沒有任何進步感。進步感和成就感的缺乏削弱了士氣。人員調整率升高，員工不斷離職。

 

弗雷德和蘇的問題或許看起來截然相反。實際上他們的問題是相同的：在行動與思考之間節奏的不平衡。

 

行動和思考是所有人類活動的基本組成部分。這兩項活動的適當平衡有助于我們實現目標。不幸的是，許多組織難以保持二者之間健康的平衡，它們或者像弗雷德所在的制造公司那樣偏向于行動，又或者像蘇所在的技術公司那樣過于沉溺于思考。大多數組織在思考—行動之間的節奏都是由每天做出的許多小的決定偶然形成的，而不是經過精心設計的。

行動和思考之間的適當平衡能讓組織保持適應性、敏捷性、創新性和進取精神。它能給組織中的人員帶來目標感和進步感，從而有助于推動持續的改進。簡而言之，行動和思考之間的正確平衡能夠推動學習。它能使公司有好的發展，讓員工感到開心，讓客戶感到滿意。

我所說的“行動”是指人與世間萬物之間的真實互動，無論是駕駛叉車還是面向投資者做宣講。做事情并不意味著你沒有思考，只是你的大腦更多是在一種無意識狀態下工作。對于熟悉的行為，比如像穿衣服或者開車回家這樣根深蒂固的習慣，我們的大腦幾乎可以進入完全自動的模式。此時，即使我們在用剃刀刮胡須或者以時速70英里在高速公路上行駛，也可以自由地遐想。因此，行動不會像思考時那樣費腦筋。行動是我們的默認模式，因為它更快，更高效。我們的大腦是極其高效的。

我所說的“思考”是指為了理解周圍的世界而對信息、信念、故事和假定進行認真、好奇和開放的探索。在我們的模型中，思考發生在做事情的前后。在采取行動之前，思考的結果就是決策和假設：我們將要做些什么，我們將從中學到什么？行動完成之后，思考的結果就是對我們所學東西的反思。與行動形成鮮明對比的是，思考的過程會耗費精力，并導致精神疲勞。

行動與思考之間的區別可以通過以下幾種方式來解釋：

 

我們與世界的互動行為是行動。

完善我們與世界的互動行為是思考。

 

證明和表現是行動。

增長與改進是思考。

 

專注的、排他的、積極進取和證明自我的心態最有利于行動。

開放、好奇、探尋、改進的心態最有利于思考。

 

行動的自我完全處在當下，與世界互動，并對外界刺激做出動態反應。

思考的自我以一種超脫的、冷靜的視角對正在行動的自我進行觀察和反思。

 

后面我們還會提到弗雷德和蘇，因為我們所有人的身上都有這兩個人的一些影子。有時候我們會像弗雷德，整日忙碌得像個陀螺，極少停下來思考。有時候我們會像蘇，對擺在面前的艱巨任務感到不知所措，常常舉棋不定。

 

本書簡介

 

要想理解我們現有的戰術以及需要做出什么改變，關鍵在于理解工業時代的組織。那時的組織將員工分為領導者和跟隨者，決策者和執行者。從各種頭銜和工作制服上就可以看到這種劃分方式遺留的痕跡。

由于決策者和執行者是兩個不同的群體，領導者需要說服跟隨者執行后者未曾參與構想的、不完全相信、接受的工作。這樣的領導層必然是強制型的。一切都是關于讓人們遵守外在指示。

在執行者眼里，可變性被視為敵人。工廠的工作需要盡可能持續不變，從而取得持續不變的結果。因此，在語言模式的發展過程中順理成章地降低了可變性。

最后，由于我們一直試圖要在單位時間內擠壓進更多的工作，因此總會有一種“遵守時鐘”的意識，從而產生了一種注重績效的思維模式。

現在，這一切全都發生了改變。為了組織的生存，執行者也必須是決策者。過去他們將可變性單純地視為敵人，現在他們需要將其視為盟友。過去他們單純地持有績效的思維模式，現在需要持有改進的思維模式。

以下是本書的內容簡介。

首先，我將闡述這些變化背后的原因，講解應該如何思考學習，并闡明思考與行動之間的正確互動。

本書的主要部分包括已經在我們頭腦中根深蒂固的六個領導力戰術，以及我們希望用來取而代之的六個新的領導力戰術。

然后，我將舉出一些例子，來說明如何將這些新的戰術應用于生活和工作中。我還將解釋在戰術、行動和戰略層面上基于這種方法的運行節奏是什么樣子的。

我們將從發生在一個真實團隊中的扣人心弦的故事開始。這個團隊試圖排除萬難完成某項任務，而最終卻以失敗告終。我們的目標是充分理解今天的團隊，即便是在高風險、生死攸關的場景中是如何說話，如何決策的。我們即將看到的不是我們如何教他們說話，不是我們希望他們如何說話，不是我們如何讓他們說話，而是他們事實上是如何說話的。

這個案例是2015年的一起事件。當時一艘裝有現代無線電設備和導航設備的集裝箱貨船駛入颶風后沉船。船上的33人全部喪生。要了解這種情況是如何發生的，我們無需依賴某個人對某個特定對話的不可靠的記憶。我們很幸運能夠獲得發生在那艘船上長達25個小時的完整的對話記錄。

那艘船的名字叫埃爾法羅。在本書的最后將呈現一個假想的場景。在這一場景中，船員們因遵循不同的領導力戰術手冊而有可能得救。但是首先，我們必須要了解埃爾法羅號在其最后一次旅程中究竟發生了什么……